Сет Годин на TED: О племенах, которые мы ведем за собой

В феврале 2009 года на TED выступил Сет Годин. Его доклад невероятно помог нашему профессиональному сообществу Kinsmark авторитетно разъяснить "в отечестве своём", кто мы такие. Ведь когда ты объясняешь сам — все силы слушателя уходят на скепсис, а не на внимание. И вдруг оказывается, что:

— в XXI веке существуют не только секты и клубы;
— что общие интересы — повод для сотворчества (а не наоборот);
— что беловоронье — это cool!;
— что в России есть люди, которым интересно не только развивать чужие компании, но и формировать цеховой язык, обмениваться опытом с коллегами;
— что менять мир к лучшему можно в рабочее время;
— что понятие "гражданская позиция" имеет не только политический окрас;
— и что движение, построенное на любви и реципрокальном альтруизме, возможно и в России.

Видео получило постоянную прописку на главной странице сайта Управляющего Центра нашего сообщества. В журнале Kinsmark вы найдёте полную расшифровку выступления Сета Година.

См. также на этом блоге "Лидерство в движении".

Эгоистичный лидер

Посвящаю памяти Егора Гайдара 

"Относительно альтруистического поведения
следует упомянуть, что механизм кин-отбора
не "требует" четкой идентификации организма
как родственного".

Ричард Докинз "Эгоистичный ген"

На днях мне довелось участвовать в одном профессиональном собрании, посвященном лидерству. Вокруг данной темы много пены, поэтому "разъяснительная работа" здесь в списке приоритетов Kinsmark. Собираясь на мероприятие, я планировала разместить заметку о нем на наших сайтах, но... К концу заседания (а даже не дискуссии) на соседнее со мной кресло опустилось Чувство Досады и так и провело со мной оставшуюся часть вечера.

Наверное, это он - шаг поколений. Всего лишь 12-15 лет разницы в возрасте, и уже донести то, что так легко воспринимается ровесниками, практически невозможно. Налицо первые плоды культурной капиталистической революции умов. И это только начало... Два замечания:..

Нассим Талеб и его "лебединая" песня

А еще можно заработать, сказав: "На самом деле никто ничего не знает: что там будет завтра и как". Такое мнение можно услышать практически в любой частной беседе о грядущем. Но только Талеб решил заработать на этом. "Из главного еретика Уолл-стрит, который в одиночку выступил против легиона футурологов и аналитиков, Нассим Талеб превратился в фигуру, чье влияние распространяется далеко за пределы финансового мира. Его "Черный лебедь" семнадцать недель держался в списке бестселлеров "New York Times" и переведен на 27 языков", - сказано в анонсе.

Книга Талеба "Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости" вышла, по моему мнению, в самый удачный для нее момент. Почва, на которой произрастает критика увлечений визионерством, исканиями рецептов долгосрочного успеха и технологиями лидерства, уже неплохо подготовлена. Друкер, Розенцвейг, Пфеффер и многие другие каждый по-своему дали пищу для размышлений над проблемой сжатия исторического времени.

Талеб пишет: "... человеческое сознание страдает от трех проблем, когда оно пытается охватить историю, и я называю их Триадой затмения. Вот они:

а) иллюзия понимания или ложное убеждение людей в том, что они в курсе всего, происходящего в мире, — более сложном (или более случайном), чем им кажется;

б) ретроспективное искажение или наше природное свойство оценивать события только по прошествии времени, словно они отражаются в зеркале заднего вида (в учебниках истории история предстает более понятной и упорядочен­ной, чем в эмпирической реальности);

в) склонность преувеличивать значимость факта, усугуб­ляемая вредным влиянием ученых, особенно когда они создают категории, то есть «платонизируют».

На первое место Талеб ставит патологию мышления, "по милости которой наш мир представляется нам более понятным, более объяснимым и, следовательно, более предсказуемым".

Все это наводит на мысль о том, что вскоре само словосочетание "управление изменениями" станет такой же бессмыслицей, как "управление временем", его станет сложно произносить без уточнений. Иначе люди, занимающиеся управлением неуправляемого, пополнят легионы путаников в мире, жаждущем ясности.

Кто завоюет сердце пассажира, завоюет рынок

Проводники фирменного поезда Санкт-Петербург - Москва позитивны, но сдержанны. Пассажиры тоже немного молчаливы, всматриваются в глаза соседей по вагону и как бы невольно спрашивают взглядом: "Доедем, как думаешь?"... Люди осторожно знакомятся, но не на всякий случай, конечно, а потому, что вспомнили, что когда-то были другими. Сегодня мы будто одичали совсем: зайдем в купе, уткнемся каждый в свою подушку, и только "всего доброго" утром на выходе.  С соседями по купе не разговаривала несколько лет (!), а чтобы чаи всю ночь гонять, так и вообще не припомню, когда последний раз такое было. Питерцы, работающие в столице - особенно проникновенный народ :).

А в остальном, как всегда. Никаких сюрпризов приятных особенно не ждешь: еще один сорт глянца, еще один вариант упаковки вагонных тапочек... Но что это? Когда это появилось?

Я кручу в руках пассажирский набор из зубной щетки и пасты, и то, как я это делаю, вызвает косые взгляды соседей. По осени моим клиентом была московская компания-производитель зубной пасты, и такой вариант промо-продукта я предлагала весьма настойчиво. Заключить договор с сервисной компанией РЖД на поставку товара, мягко говоря, непросто. Интересно, кто же "мыслит с нами в одном направлении", какой производитель и какая сервисная компания обошла других?

Именно в таких ситуациях я ловлю себя на том, что, видимо, действительно люблю свой город. Yes! Молодцы, Питер! Сколько лет мотаюсь между городами, никак не могу заметить признаков знаменитой московской расторопности. Легенда о том, что, пока Питер думает, Москва уже пять раз деньги обернет,  скорее всего не имеет шансов стать настоящей легендой.

Вспомнить всё

Как бы мы – практики – ни относились к теоретикам, как бы ни соглашались с мнением Траута о консультантах, слушать теоретиков нужно. Хотя бы периодически. Хотя бы для того, чтобы измерить шаг опережения (или шаг отставания) и теоретиков и практиков.

30 ноября на Петроградке состоялась лекция профессора СПбГУ Баркана «Ценность неабсолютных решений. Продажи в кризисе». Узнав о мероприятии, я прежде всего вспомнила далекий 1995 год, когда, будучи главным специалистом по маркетингу СП "Ленвест" в Питере, я изучала перешедший мне по наследству отчет о результатах исследования рынка обуви, выполненный командой Давида Иосифовича Баркана. Как говорят в артистических кругах: "Мы следим за творчеством".

Что значит "иметь видение"

На этот вопрос клиента я, как водится, стала бы приводить примеры прозорливых решений топ-менеджеров зарубежных компаний. Такой ответ традиционен, его ожидают, приятно удивляются, когда примеры российские. Но я была в "креативном потоке", потому отвечать предсказуемым экскурсом по нашим кейсам не стала. "Вы уже были на выставке фотохудожника Олега Зотова? Нет? Собираетесь? Давайте Вы мне сами ответите на свой вопрос после, ок?"

В день нашего с подругами посещения выставки Автор проводил мастер-класс. Блеклую модель раскрасили визажисты, Олег провел съемку и результат с компьютера представил зрителям на экране. Пулеметной очереди фото-объектива никто не услышал. Прицельные, точно выверенные/пойманные кадры. Если на нашей офисной базе Олег представит свою серию "Анна Каренина", то еще до конца этого года я узнаю, что есть такое "оптимизация творческих усилий" по версии Зотова. Знатоки векторного анализа знают, почему мнению этого человека можно доверять.

Почему опыт программирования полезен для Директора по развитию

Лучше Анатолия Вассермана это мало кто объясняет.

Штатный нейрофизиолог... Джон Медина пошутил. Почти

А вот и Джон Медина! Опять! Молекулярный биолог и нейрофизиолог, автор бестселлера «Правила мозга» несколько лет назад помог нам донести до критиков культуры российского генерального менеджмента, почему "они не виноваты". О влиянии стресса на гиппокамп и о поведенческих моделях пораженного стрессом руководителя мы особенно активно говорим весь 2009 год (кризис помог привлечь внимание к теме). И вот снова несколько полезных замечаний из нейрофизиологии. Медина справедливо заключает: "Мало кто в бизнесе понимает, как мозг обрабатывает информацию".

Недавно в журнале "Управление персоналом" вышла статья, где мы высказывались о вреде утреннего стресса, вызванного страхом опоздать на работу. Медина дополняет: "Когда я читаю лекции в Google, Microsoft или Boeing, где много инженеров, то спрашиваю, в какой части дня они получают новые задания. Неизменный ответ — "с утра" или "в начале недели". Но нейрофизиологи доказали, что мозгу лучше получать задание на ночь: пока мы спим, он сделает значительную часть работы. Вечером сотрудник читает письмо от руководителя — и погружается в восьмичасовой "рабочий" сон. А если мозг загрузить в пятницу, у него будут три лишние ночи для работы".

Кроме того, специалистам по изменениями, инновациям, преодолению сопротивления переменам и прочее будет полезно напомнить следующее: "При встрече с любым объектом мы задаем себе шесть вопросов. Первая пара: "съест ли он меня?" и "могу ли я его съесть?". На современный язык это переводится так: "Зачем мне эта штука? Не опасна ли она?". Вторая пара вопросов: "могу ли я иметь секс с этим объектом?" и "может ли он иметь секс со мной?" Что означает: "доступен ли продукт по цене?", "подходит ли он под мой имидж?" И третья пара вопросов: "видел ли я его раньше?" и "видело ли оно меня?" — оценивает инновационность, трендовость продукта".

Последняя пара особенно важна. Если на инновационный продукт, проект или инициативу у заказчика/объекта нет никаких ассоциаций (воспоминаний), то и начинать не стоит - "гоу ту атикл эбаут стресс". Вот почему наша команда предпочитает Клиентов с большим жизненным опытом.

Весь мозг в картинках
О шутках гиппокампа

Слышишь, память стучит БАМ

Несколько дней назад я неожиданно получила сообщение от старого друга. Лет 15 мы не виделись, но бурную молодость никогда не забывали. Артем предложил собраться. Нет, не группой, не общаговским этажом и не факультетом. Он предложил собраться нашим ССО (студенческим строительным отрядом), тем самым, что "навел шороху" на БАМе в 1987 году.

Идея эта мне сначала активно не понравилась. Тем более, что фотографии (целый альбом) пропали в переездах, сборищ разного рода я не любитель, да и слова Артема "столько вспоминается!! лучше, похоже, нам нигде не будет..." не порадовали. И было лучше, и будет, ну, возможно не у всех. Судьбы все разные. Но идея в основе своей искренна и правдива: действительно, было очень очень очень круто... Всем.

We were made for loving you

Евгений Тавлей – руководитель издательства из Санкт-Петербурга – в своем сообщении привел интересную иллюстрацию к тому, как он понимает единение команды вокруг лидера проекта. 

«В принципе, каждый из нас вне зависимости от того, в чью проектную команду он попадает, подчиняет свою уникальность руководителю проекта и его специфике. PM понимают это, в подтверждение расположения к своей персоне они ничего от команд не ждут. Но мы уверены, что руководитель должен получать какой-то сигнал вроде "Эй, смотри, мы разделяем твою философию, нам интересно работать с тобой. Если ты рокер, а я флейтист, он скрипка, а она – арфа, то пока мы играем твою музыку – мы все будем рокерами до последнего аккорда твоей композиции". И все вокруг, глядя на проектную команду, должны понимать, образно говоря, "вот сейчас ребята рокеры". Мы всегда придумываем какие-то вещи даже для наших собственных руководителей, а не только для приглашенных на проект. Я не знаю как, но это классно работает в самых разных проектах, бизнесах и отраслях. Жаль, пример Вам не показать».

Очень хорошо понимаю Евгения. Примеры у меня есть. Покажем всем :)

Стратегия и будущее

Выступая в четверг перед студентами Московской Школы Экономики МГУ, я поняла одну немаловажную вещь: мышление будущих стратегов должно быть не только системным, устремленным в будущее или ориентированным на победу в конкурентной борьбе. Оно должно быть способным видеть и узнавать все богатство воплощений стратегии в современных экономических реалиях. Изучая рыночную или финансовую стратегию, необходимо совмещать постижение предмета в его собственных рамках и его рассмотрение с разных точек зрения из разных сфер жизни. Вот где может снова оказаться полезной общая эрудиция.

Этому поколению выпускников предстоит не просто увидеть новую экономическую реальность, им нужно будет достигать успеха в новых условиях. Но как долго будут еще работать прежние рецепты его достижения? Этой группе студентов повезло. Лекции о финансовой стратегии им читает человек с даром предвидения - Владимир Львович Квинт. Надеюсь, они смогут не просто усвоить предмет или изучить его книгу The Global Emerging Market: Strategic Management and Economics, но также перенять этот редкий, но так необходимый для стратега навык: читать будущее.

Сергей Капица о будущем человечества

"Общая теория роста человечества. Как рос и куда идет мир человека". Книгу с таким названием представил ее автор Сергей Петрович Капица на заседании Никитского клуба в Москве 20 октября 2009 года. Мне посчастливилось слышать его доклад и унести с собой подписанный экземпляр книги (выпущена ММВБ тиражом 250 экземпляров). Представляется архиважным донести до сведения специалистов по развитию организаций содержание этой книги, а также обратить внимание всех стратегов и Развивающих на издание 1999 года ("Общая теория роста человечества / Сколько людей жило, живет и будет жить на Земле / С. П. Капица. М. "Наука"). Очерк "О теории роста человечества" 1999 года вы можете скачать в формате pdf со страницы 1.

От лица всей команды Kinsmark выражаю огромную благодарность организаторам, Михаилу Сазанскому (ММВБ) за приглашение, а также лично президенту клуба Сергею Петровичу Капице. Было очень ценно узнать, насколько совпадают наши мнения по самым разным вопросам (от Единого Экзамена или важности временного фактора до авторского права). Было важно, говоря словами Стива Джобса, соединить воедино разрозненные точки из прошлого в настоящем. Было очень приятно видеть пример настоящего мужчины, который в 81 год блестяще ведет заседание, отвечает оппонентам и сохраняет чувство юмора в самых сложных ситуациях (молодым поучиться). Было удивительно отметить, что докладчик (представитель старшего поколения) применяет современные подходы к проведению презентаций; те самые, которые молодые и "передовые" руководители никак не могут освоить. Было очень своевременно заметить, что времени на поиск ответа на вопрос "меняться или нет" не осталось.

Рис. 1. Население мира от 2000 до Р.Х. до 3000 г. Предел роста

1 - население мира с 2000 г. д.н.э. согласно Бирабену . 2 - гиперболический рост и режим с обострением, характеризующий демографический взрыв (1), 3 - демографический переход, 4 - стабилизация населения, 5 - Древний мир, 6 - Средние века, 7 - Новая и 8 - Новейшая история. - чума 1348 года. - 2000 г. Заметим, что на полулогарифмической сетке экспоненциальный рост изображается прямой, которая никак не может описать развитие человечества за сколько-нибудь значительный период времени. На графике роста по мере приближения к демографическому переходу ясно видно сжатие исторического времени.

Продолжение статьи

Предприниматель не равно руководитель

После трехлетнего перерыва мне снова довелось оказаться на конференции для предпринимателей. Сегодня в отеле Балчуг (Москва) закрывался "Российский Форум владельцев частного бизнеса и предпринимательской элиты".

К сожалению, о том, что для прогнозирования успешности преемника и построения его карьеры давно применяются инструменты футурологии личности, с трибуны не прозвучало. Никто не сообщил залу и о том, что процессы перехода компании от предпринимательской к управленческой стадии хорошо изучены в рамках предмета "Управление Изменениями" и практикуются профессиональными директорами по организационному развитию. Составители программы снова не учли, что смешанную аудиторию (из чистых предпринимателей и тех, кто одной ногой в менеджменте) уже давно не интересует ЧТО, интересует КАК. Словом, за три года ничего не изменилось: выступления о вечных семейных ценностях всё так же скучны, а секретами управленческих приёмов никто не спешит делиться.

Наверняка посещение форумов не исключает Интернет-серфинга. Пытливые находят нужные источники и пишут нам. По словам руководителя издательского стартапа "Юджин Проджектс" Евгения Тавлея, большинство откликов читателей на книгу "Управление изменениями, нацеленное на развитие: Импрувмент" содержат три признания. Оказывается:

1. Развитие бизнеса и развитие организации – совершенно разные вещи.
2. Занятый в операционке основатель, когда застревает в предпринимательстве, рискует потерять дело.
3. Предприниматель, который хочет стать руководителем, должен взять на вооружение Триаду Роста и только потом принимать решение об обучении в бизнес-школе.

Возможно, нам в Кинсмарк стоит уделять больше внимания разъяснительной работе. Например, мы не сотрудничаем с предпринимателями, а только с руководителям – ОК, но по какой причине? Чем руководитель от предпринимателя отличается? Стародавняя страница нашего журнала с анонсом к разделу "Плоды предпринимательства" (доступная по одному клику с яркой картинки на Главной странице сайта) имеет низкую посещаемость. Журнал 8 лет в первой 20-ке делового рейтинга mail.ru, но статистика поисковых запросов по данной теме удручает. О чем это говорит? О том, что на разнице между руководителем и предпринимателем мало кто акцентирует внимание. А это чревато низкой эффективностью учебных инициатив и новыми провалами проектов изменений. Что ж, – ставим проблему на особый контроль, действуем и проверяем гипотезы через три года...

Здорово. Наверное

Третья Московская Биеннале Современного Искусства «Против исключения» в Центре современной культуры «Гараж» закроется только 1 ноября 2009, но вернуться и насладиться снова желания не возникает. Как, пожалуй, в любой большой и многоплановой выставке не все обязано понравиться. Союз красоты и мысли не всем удается, не все художники его ищут, не все вообще задумываются. Ковры из экологического мусора, город в помойке, трактор-собор и катающиеся на колясках старики очень понравились. Очень. И даже отклик в глубине души был острым. Где-то очень глубоко. Но. Почему после выставки так тянет в зал импрессионистов Пушкинского Музея? 

Как издатели журнала про американо-японский управленческий диалог отмечу, пожалуй, работы Аспассио Харонитаки 2006 года. "Эти природные композиции открывают перед нами таинственные, скрытые стороны флоры. Словно вышедшие из сновидений, они являются метафорой нашего внутреннего мира со всем его богатством эмоций и чувств". Но великое не отпускает дольше.

Серьезный клиент - всегда находка

Не смогла отказать себе в удовольствии запечатлеть посетителей кафе-клуба Bilingua (что на м. Тургеневская). Через каких-то 10 минут на сцене станут бить в бубны и издавать этно-звуки. Заведение форматное, люди отдыхать приходят. Но как они серьезно к этому относятся! Может за несерьезным форматом они все же чувствуют грамотный подход к делу? Вот зайдут пару таких серьезных товарищей - сам факт уже можно считать комплиментом.

Ваши клиенты также вдумчиво изучают меню, простите, товарную номенклатуру вашего предприятия? :)

Белые начинают и выигрывают

Вот так всегда: пока команда (например, управленцев) держится в середнячках или вовсе не поражает достижениями, от нее ничего не ждут. Никому не придет в голову сравнивать фирму с серьезным рыночным игроком. Но стоит только заявить о себе, как к тебе сразу предъявляют совсем другие мерки, абсолютно забывая, что опыта соперничества с тяжеловесами у тебя никакого. И эти ожидания иногда вызывают досаду, как несправедливые. Дайте срок, ребята!

Вспомнилось мне об этом прохладным вечером 30 октября 2009 года на просмотре матча по футболу между сборными России и Германии. В офисе рекламного агентства Милдберри собрались знатоки и любители. Делались ставки. Но чуда не произошло. После очередного вопля то ли: "Аршавин! Ну! Ну, ёёёёлки зеленые", то ли: "Рома давааааай!"- мне показалось, что в ситуации есть нечто до боли знакомое...

Но если в футболе обязанность выходить на поле с сильным соперником диктуют правила игры и жребий, то в бизнесе-то никто не заставляет заявлять раньше времени "мы уже могём". Там можно подкрасться незаметно. :))))

Клод Моне. "Футбольные болельщики в офисе Милдберри в ожидании чуда". Автор, холост, масло, пиво, чипсы.

Анатолий Вассерман объясняет, почему лидерам перемен чужда теория заговора

Светлана Коровина из Москвы спрашивает: "Недавно выслушала обвинение генерального в том, что планирование организационных изменений в нашей рабочей группе "сильно смахивает" на заговор и призвал меня к открытости и "превентивному обсуждению" намерений "со всеми, кого это может задеть". Я понимаю, что бессильна доказать обратное человеку мнительному, не уверенному в себе и, к тому же, имеющему личный (и судя по должности, успешный) опыт участия в заговоре. Как объяснить ему, что человек, способный что-то изменить, в организации заговора не нуждается в принципе."

Светлана, вот Вы сами и ответили на Ваш вопрос. Послушаем обобщение от Анатолия Вассермана.

Питер Сенге и Сорока-Росинский. Эволюция сообщества

Памяти В.Н. Сорока-Росинского

Стыдно. Стыдно, коллеги. Мы так внимательно следим за зарубежной управленческой мыслью, что не только увлекаемся, но и поддаёмся искушению выбрать в качестве путеводной звезды наиболее яркую. Вот, нас упрекают, что мы, мол, не уделили должного внимания теории самообучающейся организации Питера Сенге. Как раз напротив. В своё время мимо Kinsmark не прошла ни первая книга ("Пятая дисциплина"), ни вторая ("Танец перемен"), и высказывались мы в те годы не столько критически, сколько иронически (стр.1, стр.2, стр.3 всего 25 упоминаний у нас). Почему? А потому что, если удалить из теории Сенге весь высоколобый пафос, то в ней останется лишь то, что давно известно российским (точнее, советским) историкам педагогики.

Молодежь нулевых и девяностых не находит захватывающими кинофильмы "Бронзовая птица" (1974 г.), "Пацаны" (1983 г.) или "Республика ШКИД" (1966 г.). Даже сегодняшним тридцатилетним ничего не говорят имена Макаренко и Сорока-Росинский. Это печально само по себе, но ещё хуже, когда люди, ничего не слышавшие о Викниксоре, идут в орг-импрувмент, формируют корпоративную культуру, пишут и защищают работы по организационному развитию.

Википедия о школе-коммуне им. Достоевского

Я живу в Санкт-Петербурге недалеко от того дома на Садовой, где жил и работал в своей крохотной восьмиметровой комнатке великий русский ученый-педагог Виктор Николаевич Сорока-Росинский, и соседство с этим намоленным местом меня не только вдохновляет, но и обязывает. И сам этот дом и город находятся в стране, где культура уничтожения новаторов никуда после перестройки не делась. Просто тогда за компанию к "нет пророка в отечестве своем" её кормила воинствующая советская серь, а сегодня — умиление перед западными умниками.

Из воспоминаний Р.И. Шендеровой (ученицы Сорока-Росинского):

"В 1953 году я узнала, что он оставил нашу школу и перешел в другую, совсем близко к дому, на Лермонтовском проспекте. А вскоре он сказал мне, что вышел на пенсию...  Но трудиться Виктор Николаевич не переставал. Изобрел новинку — “орфографическое лото”; из последней школы, где он преподавал до пенсии, по договоренности с учителями русского языка и завучем ему присылали семь-восемь абсолютных двоечников. С ними он занимался в прихожей ежедневно по одному часу после уроков до тех пор, пока они не переходили в разряд “твердых троечников”. Тогда Виктор Николаевич звонил в школу и просил “новую партию”. “Мои идиотики” — так он ласково называл их в наших разговорах. 

Учитель был чрезвычайно увлечен своим лото, видел большую перспективу в его использовании, но никто не хотел вдуматься, перестроиться, внедрить новинку, и куда бы он ни обращался с предложением взять работу на апробацию (разумеется, без вознаграждения), — ни одна школа, ни один методический кабинет, ни одна кафедра русского языка не решилась на эксперимент. Но Виктор Николаевич — по крайней мере внешне — не унывал, продолжал совершенствовать свое детище. Много писал, но мне никогда ничего не показывал. “Тебе не нужно. Ты и так грамотная”, — услышала я в ответ на свою просьбу посмотреть лото".

Проведение аналогий считается весьма простым делом. В обучение на аналогах эта простота вульгаризирована. Не согласны? Что ж, давайте проверим это утверждение на примере. Он будет интересен тем, кто эволюцией организации интересуется профессионально.

Вы можете остановиться здесь, а можете прочесть эпизод рукописи Сорока-Росинского на сайте портал-журнала Гильдии.

Лиди - это деньги...

Дейв Ульрих и Уэйн Брокбэнк "HR в борьбе за конкурентное преимущество". The HR Value Proposition.

По мнению авторов настоящей книги, посвятивших изучению этой проблемы многие годы, самое главное в работе HR-службы - это результат, обеспечивающий создание дополнительной рыночной ценности для компании. Они выделили ключевые роли этой службы - защитника интересов сотрудников, административного эксперта, катализатора изменений и стратегического партнера. Предложенные в книге подходы вполне можно реализовать на практике.

Компетенции на работе по Спенсеру

Метод оценки компетенций (Д.Мак Клелланд и McBer/Hay), основанный на 20 годах тщательных исследований, представляет собой беспристрастный подход к прогнозированию исполнения работы.

В книге представлен Словарь компетенций, практические руководства по адаптации моделей компетенций для конкретных рабочих позиций в вашей компании, техники проведения интервью по получению поведенческих примеров, а также общие модели компетенций для прогнозирования успеха в продажах, в технической сфере, в социальном обслуживании, на менеджерских позициях. В книге детально объяснено как: - проводить интервью по поведнческим событиям Behavioral Event Interview (BEI); - использовать Словарь компетенций;- использовать готовые модели компетенций, приведенные в ней.

Структура будущего как Настоящее

В книге Шеера "Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы" представлены систематизированные знания по теоретическим основам бизнес-процессов и бизнес-информатики. Дается базовая модель бизнес-процесса, описываются субъекты процесса и все виды потоков, проистекающих в рамках бизнес-процесса. Эта базовая модель имеет определяющее значение при дальнейшем изложении двух концепций — Архитектуры Интегрированных Информационных Систем (АРИС) и Архитектуры Бизнес-Инжиниринга (АБИ). Концепция АРИС — это методология информационных систем, концепция АБИ — представляет собой четко сформулированную методологию проведения всего цикла работ по реформированию (совершенствованию) бизнеса: от формирования стратегических целей компании до подробнейшей спецификации проекта информационной системы. Причем, работать по этой методологии можно независимо от того, на каком этапе начинается или заканчивается проект — необходимо ли только выделить и описать бизнес-процесс, или провести его анализ и привязку к организационной структуре, или спланировать развертывание информационной системы на каждом рабочем месте с учетом имеющегося аппаратного обеспечения (компьютера) и лицензий на программное обеспечение.

Особым достоинством книги является то, что все теоретические и методологические положения бизнес-информатики излагаются в разрезе новейших информационных технологий — управление потоками работ (workflow), Интернет, управления знаниями, объектно-ориентированного моделирования на базе языка UML и т. д., а также уже имеющихся архитектурных решений от различных производителей, университетов и научных центров.

Последняя глава книги описывает различные процедуры, выполнение которых в компании, претендующий на серьезные позиции на рынке, является критически значимым. Это процедуры реинжиниринга бизнес-процессов, сертификации компании в соответствии со международным стандартом качества ISO 9000, управления корпоративными знаниями. Деятельность в этих направлениях нетрадиционна для российских предприятий, поэтому незнание этих процедур вполне оправдано. В книге они представлены настолько ясно и четко, что их описание может служить практическим руководством при реализации в рамках реального предприятия.

Концепция, изложенная в книге «Архитектура интегрированных информационных систем — ARIS», была разработана для комплексного описания информационных систем. Первое издание этой книги выпущено в 1992 году. Второе издание выходит в двух книгах: «Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы» и «Моделирование бизнес-процессов».

В книге «Инжиниринг бизнес-процессов — модели-прототипы для промышленных предприятий», второе издание которой опубликовано в 1994 году, предлагается интегрированная информационная система для промышленных предприятий на базе концепции ARIS, где используются модели функций, данных, организации и процессов.

Китайская сова или пример того, как в природе работает принцип "Я начальник - ты дурак, ты начальник - ..."

P.S. На самом деле сова африканская.

Профилактика профдеформации личности

Когда изо дня в день ты занят поиском недостатков в целях их устранений (улучшений), то это может перейти в характер. Поэтому Развивающие так нуждаются в примерах безупречности, в созерцании образцов непревзойденного мастерства.

Рекомендую в этой связи выставку «Бидермайер» в Музее им. Пушкина (Москва), представленную княжеской семьей Лихтенштейн (более 125 произведений австрийского искусства первой половины 19 века).

Невероятное впечаление производят картины Фердинанда Георга Вальдмюллера:
- "Портрет принцессы Марии Франциски фон Лихтенштейн в возрасте двух лет".

- "Пробуждение к новой жизни".

- "Прерванное поломничество. Оказание помощи".

Неудивительно, что именно эти полотна, верно? :)

Едим и едем. Уже приехали. Тоффлер в Москве

Недавно я посетила деловое собрание HR-специалистов. Новая для меня форма делового ужина (ресторан, икра, шампанское) резанула глаз очевидностью подвоха: качество пищи для желудка обеспечить легче, чем качество пищи для ума.

Такая форма общения видится мне полным апофигеем культуры потребления. Что ж, по крайней мере, честно. Да, скифы мы, да азиаты мы. Разговор за едой у нас получается легче, чем без нее. Какие кофе-брейки! Теперь мысль будет приложением к жюльену, а не наоборот. Коллеги, кто хочет быть приложением? Это даже интересно. Можно ввести новый показатель успешности доклада: заставил он оторваться от тарелки или нет. Скоро мы уберем стулья и ляжем на бок перед яствами, представляя себя римскими патрициями.

Мысль теперь будет находиться в прямой зависимости от кулинарных предпочтений аудитории. Кто попроще - тот под балык и ананасы обойдется консультантом. А бизнес-элите под устрицы придется поискать что повкуснее. Элвина Тоффлера, например...

Футуролог не стал отвечать на вопрос о будущем доллара
Газета Коммерсантъ, 17.09.2009

Общественная палата и клуб «Деловое собрание» дали торжественный ужин в честь Элвина Тоффлера — американского философа и футуролога. Автора работ о цифровой революции и технологическом перевороте «подавали» под карпаччо и морской язык. Философия проиграла кухне.

Узнать будущее собрались бизнесмены, политики и общественные деятели, средний возраст которых навевал мысли скорее о прошлом. Помимо секретаря Общественной палаты академика Евгения Велихова и главы РСПП Александра Шохина за столами были замечены экс-министр экономики и вице-президент «Роснано» Яков Уринсон, председатель Мосгордумы Владимир Платонов, саратовский губернатор Павел Ипатов, глава Ассоциации региональных банков Александр Мурычев, депутат и все еще член Национального банковского совета Анатолий Аксаков, президент финансовой корпорации «Открытие» Борис Минц.

83-летний философ и его жена Хайди приехали в Москву из Ярославля, где общались с президентом Дмитрием Медведевым, и выглядели усталыми. Элвин Тоффлер рассказал собравшимся, что они живут в эпоху «третьей волны» богатства, основанного не на развитии сельского хозяйства и индустрии, как раньше, а на знаниях. Эти знания, в отличие от материальной продукции, можно использовать многократно, что сулит обществу «глубочайшие перемены, к которым правительства большинства стран, включая США, пока не готовы». Хайди Тоффлер, помогающая мужу в работе вот уже 60 лет, кратко пересказала историю борьбы американских банков за отмену госрегулирования и возникновения деривативов.

Гости, на которых чета Тоффлер взирала с любопытством, отдавали должное рыбе, а вот речь и ответы приглашенной звезды им не понравились. Яков Уринсон поинтересовался, реально ли появление новых технологий, способных удовлетворить спрос на ресурсы без сложных финансовых схем. Г-жа Тоффлер в ответ напомнила об альтернативной энергетике, но заметила, что основой будущего энергобаланса считает скорее уголь.

Александра Мурычева интересовало, что будет с долларом и что его сменит — золотой стандарт, корзина резервных валют или SDR. Но Тоффлер и тут не сказал ничего нового: американское правительство решило спасать банки и включило печатный станок, бесконтрольная работа которого может серьезно девальвировать доллар.

О России почетные гости старались отзываться мягко. «Китайцы очень умны, они смотрят далеко вперед, — заметил Элвин Тоффлер на просьбу губернатора Ипатова сравнить Россию с Китаем. — О развитии России я говорить не готов [...] В этом зале много умных, проницательных людей, но есть ли у них возможность использовать те ресурсы, которыми обладает Россия?». Вопрос прозвучал двусмысленно, и на мгновение гости даже забыли про угощение.

Г-н Платонов через г-на Шохина попросил гостей развить тему несовместимости «новой экономики» с централизацией власти, озвученную Тоффлерами в Ярославле. Просьба вызвала оживление. «Централизация власти соответствует индустриальному обществу, — пояснил философ. — Третьей волне, в которую мы вступаем, будет свойственно разнообразие форм власти. Но мало что в живой природе развивается по прямой, и будущее власти тоже нелинейно».

Под конец Хайди Тоффлер по-учительски строго оглядела собравшихся: «А теперь я хотела бы воспользоваться правом тоже задать вопрос и спросить аудиторию, каким она видит развитие экономики России». Никто не ответил.

ВИКТОР ЯДУХА, Коммерсантъ, 17.09.2009

Пассионарии. Сергей Чесноков

Источник фото

Мудрецы говорят, что в жизни все происходит вовремя. Им, безусловно, виднее. Но иногда кажется, что многие важные вещи случаются слишком поздно. Сколько я ждала встречи с Сергеем Валериановичем Чесноковым... Вот мы сидим в московском офисе компании, проявившей к нему интерес, и я думаю: "Наконец-то, мы поработаем вместе". Приложить Детерминационный Анализ Чеснокова, анализ правил и программу ДА-Система к задачам маркетинга и социогеномики — моя давняя мечта. До сего дня надежду питали скромные, хотя и удачные попытки.

Но Чесноков уезжает из России. Совсем... Я слушаю его и пытаюсь "насмотреться про запас"...

Когда я ходила пешком под стол (в прямом смысле), он защищал диссертацию; когда я получала аттестат о среднем образовании — создавал бардовское движение, открывал компанию Контекст, реализовывал научные и прикладные проекты, какие нам и теперь не снятся. Благодарная Родина прежде всего брала в расчёт не разработки Чеснокова, а его убеждения, дружбу с Галичем, неуправляемость Системой. И она постаралась сделать так, чтобы в конце концов он эмигрировал...

Бережливое производство не равно Lean Production

Сегодня одна из моих коллег посетила вебинар громко звучащей консалтинговой компании на тему «Внедрение Бережливого Производства. Методика Дэнниса Хоббса». Ее эмоциональный рассказ напомнил мне эпизод статьи из последнего номера «Секрета фирмы»:

«"В прошлые времена девелоперы считали, что рынок растёт благодаря их мозгам. А он рос сам по себе",— признает Теряев. Теперь в Rodex Group, которая включает в себя также производственные активы, вспомнили о принципах бережливого производства. Например, компания купила в разгар кризиса мобильный бетонный завод за $500 тыс., который попеременно работает на шести её проектах в Подмосковье. В чем экономия? "Раньше приезжал с завода миксер, например, с четырьмя кубами цемента. Три с половиной куба выливали в фундамент, а полкуба оставалось. Начинали изобретать, куда же его деть,— описывает дилемму Теряев.— В итоге выливали туда, где он, может, только через полгода понадобится. А деньги заморожены"».

Я долго не могла понять, откуда берутся в головах изучающих lean такие фривольные его трактовки. Сегодня я узнала, что этому способствуют... консультанты. Только совсем недавно, размахивая трудами Майкла Портера перед генеральными директорами, мы преодолели (хочется верить) повсеместную установку «целью бизнеса является прибыль» (прибыль – побочный эффект от успешно реализованной верной стратегии), и вот снова-здорово. Теперь неизвестно, сколько сил придётся потратить на разъяснения и переобучение.

Бережливое производство от консультантов недеминговской школы и Lean Production – совершенно разные вещи. Коллега, когда поняла, что речь на вебинаре идёт не о том, попросила договориться об определениях, и ведущий... пошёл искать определение среди цитат Таичи Оно – отца TPS (производственной системы Тойоты). Он даже его почти нашёл, но...

Эргономика офисного пространства и качество труда

Когда наш эксперт-аналитик Виктор Лобанов предложил провести исследование на тему "Эргономика офисного пространства и качество труда", я сочла это очень полезным, но не животрепещущим. Проект отложили. И, как говорят журналисты, "сразу последовало опровержение". Несколько месяцев мне "везло" попадать в офисы, организованные столь ужасно, что тема стала казаться острой и безотлагательной.

Фэн-шуй отдыхает сразу. Если кто из архитекторов тех рабочих зон, куда я попадала, и знал о его существовании, то применить науку шансов не было все равно (дай бог добиться хоть какого-то уюта в страшной тесноте). Оупэн-планы и оупэн-эйеры поразили воображение плохо обученных менеджеров, так что они просто убедили себя в том, что невысокие перегородки и локоть соседа сделают за них работу по созданию сплоченного коллектива.

Иду на Вы

Многие удивляются стилю нашего общения в проф. сообществе Кинсмарк. Мы обращаемся друг к другу не просто на «вы», но часто по имени-отчеству. Меня иногда спрашивают, к чему это, зачем такие церемонии, дистанция и т.д. и т.п? У приверженцев «демократической культуры управления» всё это вызывает настороженность и даже раздражение. Подслушав однажды, как седовласый тренер обращается к юному стажёру, гость из Москвы назвал это «питерским выпендрёжем».

Наши лучшие резиденты не отступают от этой привычки и при формировании сборных команд внутри компаний. Во многих из них сотрудники общаются на «ты», «по-американски», поэтому когда новый директор по оргразвитию начинает вдруг называть коллег по имени-отчеству, это вызывает вопросы у эйчаров. CODO терпеливо объясняет всем желающим, почему привычка к такому обращению является не просто хорошей, а очень хорошей, полезной и настойчиво рекомендованной. И, к слову, в английском языке нет слова «ты», многие считают наоборот, но «you» — это именно «вы», а не «ты».

Вадим Мацкевич. Герой, человек и лидер перемен

Вадим Викторович Мацкевич в нашем Пантеоне. Самим своим существованием этот человек доказывает: Судьба отводит некоторым избранникам не только особую роль или миссию, но и силы, характер и уверенность в том, что миссия выполнима. Настоящий мужчина, настоящий герой - Мацкевич опровергает точку зрения марксистско-ленинского учения на роль личности в Истории. Низкий поклон ему, долгие лета, благодарность и уважение такой глубины, на какую мы только способны.

Смотреть

Чтобы пойти налево, надо зайти справа

Вчера вечером, заинтригованный приглашением "заценить" новую гитару, к нам зашел сосед. Каждый раз, встречая его прогуливающимся с детьми или паркующего машину, мы перекидывались несколькими фразами "как дела вообще, и с каких очередных гастролей он вернулся". Теперь, пока мужчины щипали струны, я не торопясь заваривала кофе, так как двумя фразами на это раз обойтись было никак невозможно.

Обычно Миша переполнен информацией, глаза блестят, речь быстрая, мимика живая. Но, как это часто бывает с человеком, которого попросили "порассказывать анекдоты", он растерялся и, выбирая, с чего начать, никак не мог собрать из калейдоскопа своей жизни общую картину изложения.

Люди, которые волею судеб, профессии или иного выбора более нагружают свое правое полушарие, не всегда могут быстро подключить левое, сделать образное логичным, оцифровать его или измерить. Так как с переключением между правополушарным и левополушарным у нас с мужем все в порядке, мы предложили Михаилу небольшой эксперимент.

Он состоял в том, чтобы взглянуть на процесс наведения порядка в воспоминаниях справа, то есть найти ему такую форму, которая была бы творческой, но предполагала также тренинг речи, памяти, логики и кинестетических усилий (хотя бы мышью).

Человек Мира - Михаил Савичев, ушел домой в четвертом часу утра обладателем нового собственного блога на google, который родился из ничего на его глазах. И это было открытие. И для нас тоже. Как бы мы узнали о выступлении трио "Лойко" в Праге (оказалось, благодарные зрители сняли выступление на телефон и разместили на YouTube) или о встрече со Стенли Джорданом (Stenly Jordan) в аэропорту Азорских островов (как-то забыл), или о респекте шейха Арабских Эмиратов (о, есть такое фото?!)?

На блогосферу редко смотрят как на инструмент самотерапии, а зря. Для творческих людей это не только выгодно, но и полезно. Кроме того, это не такая горькая пилюля, как некоторые другие "официальные инструменты". Даже измученный сменой часовых поясов и долгой дорогой человек смог легко это воспринять и получить удовольствие. Будет ли продолжение - его выбор, но он прозрачен для визионера. Именно по этой причине я удивляюсь тому, почему так мало вокруг примеров корпоративной блогосферы, где творческие умы систематизируют свои идеи и достижения на благо компании.

Если бы все были Джобсами... Речь Стива Джобса перед выпускниками Cтэнфорда 12 июня 2005 г.

то думали бы также, говорили также, делали бы столько же. ВСЕ вокруг. Возможно, это был бы прекрасный мир, но безнадежно скучный. Ведь ВСЕ бы были "счастливы" одинаково и не было бы причин узнавать кто счастливее: тот, кто на пути к вершине или тот, кто уже наверху. Людям не к чему было бы стремиться, и их мир протянул бы недолго. Стремление - это то, что нас объединяет. Голод - то, что питает стремление.

Расшифровка речи Стива Джобса перед выпускниками Cтэнфорда

Комикс по речи Стива Джобса

Лети, лети, моя звезда

Из коллекции зоосайта

Восемь лет назад, в августе 2001 года я опубликовала свой профессиональный Кодекс. В это же время мне предстояло определиться с формой работы в профессии. Поле шести лет на Ижорских Заводах (от планировщицы в сборочном цехе до ведущего инженера программиста) и двух лет на обувном СП ЛенWest (гл. спец. по маркетингу после получения второго высшего) меня занесло в консалтинговую фирму, работа в которой тяготила культурой, отсутствием ясности и перспективы.

Это был трудный выбор. Совершенствовать компании можно только изнутри, но, чтобы попасть внутрь, нужно, для начала, попасть на порог... Многие говорили мне, что через рынок труда и отделы персонала это в принципе невозможно; что столь экзотическая (редкая, малопонятная и мало востребованная тогда) работа может успешно выполняться только от лица консалтинговых фирм; что я обрекаю семью на мытарства и безденежье. По существу, выбор заключался в том, каким путем пойти: простым или трудным.

Теория лжи на практике

Вероника Кустопалова из Санкт-Петербурга спрашивает: "Когда я смотрю очередную серию "Теории лжи" (Lie to me), то каждый раз думаю над тем, каким образом можно применить подход команды Лайтмана к оценке персонала. У Вас есть опыт применения подобных техник?".

Уважаемая Вероника. Чтобы максимально точно ответить на Ваш вопрос, нужно разделить эти два предложения в Вашем письме. Их смыслы не стоит смешивать.

Детектор лжи, полиграф и другие свидетельства беспомощности руководства

Владение особым инструментарием замечательно всем, кроме, пожалуй, одного. Трудно донести, в чем состоит его суть и уникальность, далекому от темы человеку. Действительно, для разговора с музыкантом вряд ли хватит пары слов о том, какая классная штука этот ваш особенный турбо-компрессор... если только он не любит свой автомобиль настолько, что заботится о нём сам и следит на новинками. И как по-вашему, сколько времени он даст вам на монолог? Вот если бы вы стали говорить о якобы обнаруженных рукописных партитурах Моцарта...

"Консультанты. Источник бессмыслицы"

Источник фото - Wikipedia

Это суждение Джека Траута о консультантах нам в Kinsmark известно с момента выхода в 2004 г. в России его книги "Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям". Цитата опубликована в нашем журнале 08.02.05, но массовых свидетельств того, что высшие менеджеры российских предприятий поняли главную идею Траута, мы не отмечаем до сих пор.

Елена Маркушина

"Только в США имеется около 700 бизнес-школ, переполненных учеными, отчаянно пытающимися причислить себя к плеяде теоретиков менеджмента".
Роберт Ленцер и Стив Джонсон, "Forbes".

Эпизод главы 5

Вначале был Питер Друкер, без лишнего шума раздававший желающим разумные советы по менеджменту. По словам руководителя корпорации Intel Энди Гроува: "Друкер — мой герой. Он пишет и мыслит с необычайной чёткостью, что отличает его от множества бестолковых торговцев фантазиями".

Затем в 1980-х годах появились Том Питерс и Роберт Уотерман с книгой о поисках "совершенства" (в русском переводе "В поисках эффективного управления"). Её "выход в свет" ознаменовал появление массы подражателей, которых мы назвали бы современными Робин Гудами (они, безусловно, перекладывают в свои "кошельки" часть прибылей богатеньких корпораций), но вместо лука и стрел эта толпа вооружена сложными словесными конструкциями и идеями.

Зуд "миссионерства"

Крупный питерский производитель специального оборудования силами своих топ-менеджеров в течение шести лет пытается выработать видение и сформулировать миссию. Результата нет. Директор поручает маркетологу (!) составить анкету, чтобы участники очных встреч могли бы высказаться на бумаге. Огорченный содержанием присланных топ-менеджерами анкет, маркетолог интересуется у меня: "что почитать про анкетирование" и "как это лучше сделать". Вопросов, собственно, два.

Остановит ли маркетолога отклик профессионала о том, что подобная чушь-игра в выработку миссии не даст результатов?

Хочет ли команда (если она вообще есть) получить видение на самом деле, если так упорно из года в год уклоняется не только от появления в процессе модератора, но и от любых попыток поставить процесс на профессиональную основу?

Почему-то вспомнился Губерман: "У нас пристрастие к словам совсем не прихоть, и не мания. Слова необходимы нам для лжи взаимопонимания".

Нуралиев и Недорослев поговорили о развитии

Борис Нуралиев Сергею Недорослеву: Кадры — это... вторая моя задача. У нефтяников есть скважины, у розницы — месторасположение магазинов, у нас главный "ресурс" — люди. Любой человек может купить компьютер и сделать программу лучше, чем Microsoft или 1С. Софтверные фирмы отличаются друг от друга только тем, каких людей они набрали и как организовали их работу... И, наконец, главная моя задача — придумывать пути развития компании.

СН: Как это происходит — коллегиально или ты сидишь тут запершись и сам все решаешь? Над тобой ведь совет директоров не довлеет.

БН: Бывает по-разному. Коллектив сильный, большинство предложений идет от сотрудников. А я работаю фильтром. Россия — это страна, где идей завались. Важно эти идеи превратить в процессы.

Вот пример. В прошлый кризис 1998 года игры просели гораздо сильнее, чем сейчас,— народ, видно, все-таки привык к хорошему. Отбить затраты на создание игрушки только с российского рынка стало невозможно. Тут приходит ко мне руководитель направления игровых программ Юра Мирошников и предлагает сделать авиасимулятор. Есть готовая команда программистов и настоящих авиационных инженеров. Кто, спрашиваю, конкуренты? Он как-то насторожился: вот, говорит, Microsoft с большим отрывом. Страшновато, конечно. Но в результате сделали мы игрушку "Ил-2 штурмовик". И, не поверишь, она обогнала в этом сегменте Microsoft по продажам в Wal-Mart. В самом сердце Америки".

Журнал «Секрет Фирмы» № 7 (288) от 06.07.2009

Совершенно замечательный эпизод. НО! Обратите внимание: в этом диалоге собственников вопрос развития компании упоминается только в контексте развития бизнеса. Нуралиев говорит: "... Моя задача — придумывать пути развития компании". А продолжает говорить о развитии только бизнеса компании. Развитие организации компании (не коллектива людей, а именно инструментов, способов, методов работы) не удостаивается и слова. Превращать идеи в процессы можно очень по-разному, и далеко не все компании совершенствуют своё умение превращать.

Вы скажите, что взгляд собственника — это всегда взгляд стоимостной, финансовый. Отчасти это так. Однако, многие основатели и акционеры интересуются менеджментом из личного интереса, а не только в связи с необходимостью (участием в операционной деятельности или контролем наёмного СЕО). Им тоже нужны примеры для подражания. Как видим, даже заслуженные миллионщики не подчёркивают разницу между "развитием бизнеса" и "развитием компании". По умолчанию это одно и то же. Очень часто они путают оргразвитие с HR-ом, а управление изменениями считают занятием для психологов и коучей. Спорю на тысячу долларов: никто из них не слышал об импрувменте. А ведь качество управления (именно его падение спровоцировало мировой экономический кризис) как раз находится в сфере импрувмента... И это одна из причин, почему текущий кризис не последний. И не только по причине цикличности мировой экономики.

Говорите громче. В компании спящего вы все равно ничего не измените

Источник фото

Материал связан со страницами:
ДиректоRU
Импрувмент
Кодекс консалтера
Управление изменениями
Управление персоналом
Настоящие лидеры перемен
Агенты перемен

Допустимо ли в офисе говорить на повышенных тонах? Не то, что в офисе, такое в принципе недопустимо в отношениях между людьми! Так-то оно так. Да только иногда выбор в пользу приличий для Агента перемен не такой уж и очевидный.

Когда клиенту смотрят в рот. Поддержка крупного бизнеса

Малому бизнесу "помогать" не надо. Он сам способен поддержать крупный бизнес.

Питерская стоматология "Лиана" является корпоративной для нашей небольшой группы товарищей. А так как мы являемся ценителями Качества и CRM, то мимо работы команды Артура Казаряна нам пройти сложно. Сегодня сказали бы: у Казаряна молодая команда, но это не совсем так. Она сбалансирована, пациенту любого возраста у них комфортно. "Лиана" не поражает масштабами. Это тот случай, когда в малом бизнесе можно встретить профессионалов, которых были бы достойны стены крупных, научных или VIP- центров (обратная картина встречается редко).

Когда я спрашивала у наших сотрудников, кем, по их мнению (кроме как стоматологом) мог бы работать Валерий Баркалов, мне отвечали: "Ну, не знаааю... Стоматологом... А! Нет! Ювелиром! Точно. Ювелиром!". Отчего делают столь схожий вывод совершенно разные люди?

Точно будет мужиком, но не факт, что лидером

Вот случай, когда спорят информированные, но не знающие.

Вопрос: чем еще нужно заниматься Алеше, чтобы "прокачать" лидерские качества? Когда я задавала его знатокам векторного анализа, то получала одинаковые ответы, а когда не знатокам - полнейшее их разнообразие. Попробуйте составить собственное мнение и ответ на видео-вопрос.

Не будем о грустном

Кофе был вкусный, собеседник грустный. Гендиректор и собственник среднего предприятия (по числу крепостных душ¹; 350 чел) – достойный во многих отношениях мужчина. В ноябре 2008 на этапе составления бюджетов 2009 года сделал все с точностью до наоборот от рекомендаций. К тому же: проекты развития заморозил все (от IT до организационных), социальные программы не просто урезал, а с превышением приличий (ДМС не было и до того, а теперь вторые две недели отпуска сотрудника за его счет), маркетинг в ноль, мотивационные программы в ноль, дилерские программы в ноль. Не только этими, но и другими инициативами, спровоцировал откат компании на 4 года назад задолго до того, как покупатели научились использовать в сделках слово «кризис». 

И вот мы сидим, и я думаю, заказать Боржоми или уже поздно?...

На моей памяти это третий финансово-экономический кризис. Перепевать мнения зарубежных экономистов смысла не вижу, даже этот скромный опыт позволяет заметить: кризис - время переоценки, модернизации, стартапов, проверки на характер, отлова «м’уда» в бизнес-процессах, ставки на креатив и, местами, судный час для генерального менеджмента. 

Самообман и гордыня – горькая парочка корпоративного антикризисья. 

¹ Если в компании все еще N работников (не сотрудников, а крепостных душ) – дальше можно ни читать, ни разговаривать. Слепота не позволит заметить, гордыня - быть честным. С самим собой прежде, чем со специалистом, приглашенным на «кофе по поводу». Ведь ничего из того, что мне известно об инициативах собеседника, я не узнала от него самого (прежде в разное время об этом написали его топ-менеджеры). Я осталась при своей информированности, собеседник в неведении на сей счет...

Еще пара кризисов – и мы научимся «говорить об этом». А пока радует только то, что компании могут и не меняться, "выживание не являются обязанностью".

Лидер перемен на фоне Васнецова. Три стереотипа об импрувменте.

Меня искренне удивляет яркий и опасный перекос в понимании работодателями (первыми лицами и их кадровиками) содержания процессов развития. В наши дни вакансия «Директор по развитию бизнеса» уже не редкость. Однако мало кто понимает, что развитие бизнеса – процесс, следующий за развитием организации, а все усилия и инвестиции в создание «сильного брэнда», «мощного девелопера», «динамично развивающейся» и т.п. – лишь попытки создать колосса на глиняных ногах. 

Разъяснения того, что попытка сэкономить на вакансии «Директора по развитию» является как раз растратой и влечет убытки, вызывают у генеральных целую гамму эмоций от недоверчивого удивления до отрицающего возмущения. Если собеседнику никогда прежде не встречался организационный эволюционист, каким является управляющий развитием, практикующий импрувмент, то в лучшем случае до него дойдет, что не все так просто, как ему, работодателю, кажется, не более того.

Сейчас уже немного попритихли, а еще 5 лет назад, не допуская мысли о собственном отставании, «продвинутые» рекрутеры, кадровики и генеральные, узнавая о содержании компетенций импрувера, саркастично допытывались: «Так в какой именно отрасли вы является профессионалом?!» А и правда, если не вникать (вникать – это трудиться, а трудиться лень), то директор по развитию может заменить собой (в случае удачного найма, естественно) отдел маркетинга, отдел персонала, руководителя проектов автоматизации и развития системы продаж. Вот именно так буквально и понималось – «заменить собой». 

При более пристальном рассмотрении заодно с прояснением «феномена многостаночности» импрувера (оказалось он не «по верхам и нигде глубоко», а как раз напротив), рассыпался еще один стереотип: мол, директор по развитию в нашем понимании показан и по карману только крупным предприятиям, а среднему бизнесу судьба – вести управление на коленке. Многие компании убедились, что им как раз очень выгодно иметь в своем штате импрувера. Его высокие компетенции в маркетинге (из которого он, скорее всего, вырос), управлении персоналом и проектами вкупе с сугубо развитийными умениями проектировать, регламентировать, создавать, управлять, улучшать и выдавать результат, помогают обходиться средними исполнителями там, где иначе придется нанимать дорогостоящих специалистов, ставить им задачу и справляться с их обезьянами. Посчитайте затраты.

Совет напоследок

Когда ответ на незаданный вопрос приходит к тебе в неожиданных обстоятельствах - это что, профессиональное крейзи или... на этом мысль останавливается............

Когда разговор с генеральным управляющим происходит на разных языках, возникает жуткая нужда в ярких примерах. Как объяснить, что такое "единение", "солидарность", "любовь масс", если эти понятия имеют у собеседника совершенно иную семантику? Что нужно сделать, какими качествами обладать, чтобы улучшить сообщество из пяти человек (хотя бы) хотя бы на один час? Ведь организации не меняются, меняются люди. А как сделать людей понимающими, работающими головой и сердцем, верующими в тебя, готовыми встать и пойти за тобой не на час, а на три... или на три года? Хотя бы...

Только вот давайте отложим в сторону то, что показали нам в пародии на фильм "Плесень" ("Большая разница", 1-й канал). Всякую хрень из области лидерства давайте отложим, оскомину набили харизма и навыки лидера.

Допустим, вы просто закончили институт. Нет, училище! Возьмем даже не ремесленное, то есть вообще не Гарвард. Всю жизнь работали по специальности. Достигли вершины мастерства и признания. Очень дорогой ценой, но сами. Люди, что работают с вами, не один год рядом. Ну и те, кому ваш путь не сильно нравился, тоже поблизости пасутся. Вот так всю жизнь вы и проработали с людьми и для людей. Как думаете, сможете ли вы с таким "скромным арсеналом" вызвать в людях внимание, доверие, единство, солидарность, толерантность, сострадание, понимание?..

При создании материалов и рекомендаций по практике импрувмента,  мне часто казалось, что я не говорю чего-то главного, точнее, изредка шепчу о нем или затираю между строк. В пятницу 05.06.2009 мне напомнили, что главной компонентой в любой мотивации к действию, направленной на улучшение организаций, является Любовь.

Не бередите человека или компанию, ели вы их не любите. Не приходите в компанию, если единственное, что вы - профессионал и здравый циник - в ней (и к ней) чувствуете, это нелюбовь. Не занимайтесь импрувментом вообще, если не способны любить.

Возможно, это суждение странно или трудно для понимания. Но, возможно, это еще одно объяснение того, почему лишь единицы на поприще импрувмента могут состояться и быть эффективными.

Женщина-эксперт вышла ко мне навстречу в черном. Может быть мы более никогда не увидимся очно, так что я не ожидала получить такой message, но возликовала душой. Она сказала: "Вот вы стоите. Это - лучший комплимент для меня. Постойте - я постараюсь сохранить эту картину в своем сердце".  

Мой телефон дает видео жуткого качества, но вы, мой дорогой читатель, сможете понять сами, довольно ли всего того, о чем написано выше, чтобы "улучшить" на 2, 5 часа 12 тысяч человек.

Спасибо, Любовь