воскресенье, 20 декабря 2015 г.

Осторожно - Потапенко. Почему решения начальников не исполняются а их возможности преувеличиваются

П.Н. Грудинин и Д.В. Потапенко на секции МЭФ 08.12.2105
Справка:

1. На секции по экономической безопасности МЭФ 8 декабря 2015 года прозвучали два ярких выступления. Сообщения Дмитрия Потапенко и Павла Грудинина были горячо поддержаны в социальных сетях экономически активными россиянами. Комментарии менеджеров и предпринимателей показали, что: а) открытое, правдивое и крепкое слово у нас всё так же в почёте (это плюс), б) образованность нашей деловой общественности в области управления изменениями чудовищно низкая (это минус). Цель заметки – внести вклад в исправление этого минуса на плюс.

2. Вы находитесь на блоге для профессионалов управления изменениями, т. е. для понимания и дискуссии по теме статьи необходимо:

а) работать в реальном секторе экономики (быть не консультантом и не теоретиком, а хотя бы SbA-практиком),
б) отличать выражение политических пристрастий от профессионального контекста,
в) стремиться расширить свои знания о практике change-management.

Четвёртую пятилетку мы с коллегами по Kinsmark разъясняем лидерам всех уровней, кто это такой "лидер перемен", как на деле происходят изменения, какие инструменты работают, какие нет и почему, как рождается и преодолевается сопротивление переменам (вот тут перечислены наши успехи). Наметилась определённая усталость... Соберусь с силами и еще раз удивлюсь тому, что в стране, где социально-экономическим вызовом объявлены модернизация и инновации, не возникло моды на предмет "управление изменениями" (не на импортных гуру, а на предмет). Попробую еще раз, уклоняясь от летящих в меня гнилых помидоров (политически едрёно окрашенных), акцентировать внимание менеджеров на всего лишь двух аспектах нашей профессии. Первый коснётся участи "лидера перемен" (далее по Катценбаху RCL), другой будет про качество исполнения майских, февральских и любых прочих указов любого руководителя.

Про лидера перемен

Как я уже неоднократно сообщала коллегам, первая и главнейшая задача лидера перемен выжить. А это значит, что, входя в систему со множеством заранее известных акционеров и множеством неизвестных обстоятельств, он должен уметь балансировать. Компромисс и сделка, определение текущего приоритета и выбор того, чем придётся пожертвовать вот топ-5 основ его внутренней политики. Письма от лидеров перемен, которые были приглашены на пост СЕО кем-либо из акционеров с целью проведения реформ в интересах всех акционеров и затем "внезапно" уволены кто через 3, кто через 6-9 месяцев, наглядно показывают, что роль навыка такого баланса чаще всего игнорируется. Лидеры перемен среднего звена, в свою очередь, удивляются, гадая, что мешает их уважаемому и всесильному (по их мнению) боссу разогнать, уволить, призвать к ответственности всех известных корпоративных негодяев...

Если RCL, принимая пост главы компании, заявляет: "Дайте мне 20 месяцев без badabum, и я изменю эту компанию к лучшему", то через 8-10 месяцев реформ (очевидных, то есть видных очами) можно почти со стопроцентной уверенностью ожидать роста "протестного движения". Возвысят голос "заинтересованные стороны", до которых реформы или не дошли, или дошли не так, или (что хуже всего) дошли только в виде счёта к оплате за реформы, осуществлённые в других местах.

суббота, 21 ноября 2015 г.

Рикардо Семлер на TED о демократическом менеджменте SEMCO

Работающие в компаниях лидеры перемен и импруверы знают, что рассказам бизнес-лидеров нельзя верить. СЕО, владельцы и основатели не лгут специально, выдавая желаемое за действительное, они просто всего не знают и искренне выполняют свою работу главного имиджмейкера. Но как же здорово у них выходит! Вот и автор бестселлера "Маверик" — владелец SEMCO — Рикардо Семлер жжёт, не оставляя равнодушных на поле боя за внимание. 

А мы как и прежде получаем письма от шокированных реальностью коллег: "Я был так рад к ним устроиться, но оказалось, что внутри..." И хотя пишут они не о SEMCO, среди упоминаемых встречаются и громкие имена...

Только далёкие от нашей профессии любители вступают в спор со словами: "Я был на экскурсии в этой компании и всё видел сам". В лучшем случае в ответ они услышат анекдот: "Мужик под наркозом попал на тот свет на экскурсию. Приводят его в рай. Смотрит мужик - скукотища. Приводят в ад: полный кайф - танцы, музыка, красивые девушки. Так что он договорился, что после смерти попадёт именно сюда. И вот в свой час попадает он, как и мечтал, в ад. А там: черти, сковородки, жуть — всё как положено. Стал мужик возмущаться, а Пётр, закрывая за ним дверь и говорит: "Ну знаешь ли, одной жизни вполне достаточно, чтобы понять: одно дело — туризм, и совсем другое — эмиграция".

среда, 18 ноября 2015 г.

Открытия курсистов 5: Я не пряник медовый, чтобы всем нравиться

Источник: http://appleinsider.ru/obzory-prilozhenij/app-store-hd-kolobok-interaktivnyj-skazka.html
Делюсь тихой проф. радостью. И мне напл... всё равно, правда, на подозрения в саморекламе, тем более что здесь она совершенно неуместна...

Не каждый тренер и не каждый день получает такие подарки. Это необыкновенное чувство – какая-то смесь из удивления, благодарности, уважения к человеку, который применил полученные знания своим особым образом и САМ решил свою задачу. То есть он стал не "лучше информированным", а сильнее... Эту миссию моей работы удаётся выполнить не с каждым. И это не тот случай, когда долбила как пономарь одно и то же, и вот наконец дошло - нет. Это тот случай, когда сказав что-то вскользь во время учебного процесса, мол, факультатив это, не питаешь надежд, что этим воспользуются, а вот тебе – и услышал человек, и применил. Конечно – мелочь, по сравнению с мировой революцией, но в масштабах одной жизни... Мы вчера через неск. лет после курса побеседовали уже "по итогам". Привожу ниже эпизоды из письма, направленного мне заранее. Ещё раз замечу: люди часто недооценивают свою способность решать свои же внутренние проблемы самостоятельно.

***

"Надеюсь, что вы меня не забыли. Я хотела бы очно поделиться с вами одним решением и объяснить причины благодарности, а не просто "спасибо" написать...

Вы помните, с чем я пришла? Как меня крутило сформулировать задачу в одном предложении и докрутило до "как быть приятной, как мне нравиться людям". Признаюсь, я почему-то боялась, что вы посмеётесь, мол, эка невидаль, придумала проблему ...

... Вот я всё думала: я ведь и симпатичная, и успешная, совсем не дура, и воспитание у меня хорошее, к людям заведомо позитивно расположена, бессознательных страхов не излучаю, часто улыбаюсь, никого не гружу, не кричу, не грублю, но... отчего-то нравлюсь очень малому числу новых людей. Я хочу работать с людьми и работать успешно, а как, если ко мне отношение сходу настороженное (это в лучшем случае). Раз уж я не обладаю магнетизмом, то на места тех особ, к которым все липнут с полувзгляда, я не претендую. Но я реально вымотана тем, что симпатии мне приходится завоёвывать, и я трачу на это уйму сил и эмоций... В обычной жизни я решила успокоиться, ограничиться этим очень-очень узким кругом друзей и перестать метать бисер. Но тогда в "свиньи" придётся записать почти всех окружающих, и как-то "я - плюс, они - минус" мне не по душе. Тогда работать как? ... В общем, мне следовало сформулировать вопрос "что со мной не так"...

среда, 11 ноября 2015 г.

Видео-кейсы для позитивного настроя, отдыха и самомотивации

По просьбам менеджеров, продолжающих консультироваться у меня по вопросам самореализации и карьеры, оставляю здесь пару слов о видео- и муви-кейсах.

Почему

Те, кто в разные годы обучался на курсах Kinsmark по линии проекта "Разберись в себе сам", смогли оценить полезность муви-кейсов. Некоторые упомянуты на сайте Управления Гильдии среди фильмов просто хороших и созвучных нам, но кейсами не являющихся. Должна подчеркнуть: муви-кейс – это всегда фильм (документальный или художественный), основанный на реальных событиях, созданный, в координатах нашей профессии, грамотно, имеющий большую иллюстративную ценность для изучения оргповедения, само-менеджмента, управления изменениями, практического лидерства и управления развитием (импрувмента). Для тех, кто во время учёбы погружается в практику, а не в лекционный процесс, важно наработать навык "Анализа и диагностики генетически обусловленных* социально-ролевых предпочтений человека в экономических системах", поэтому правильно подобранные видео здесь крайне полезны. 

Это всё, что я могу сказать о муви-кейсах, поскольку приводить здесь их долгий перечень бессмысленно – случайный читатель не поймёт, что там надо анализировать кроме того, что обычно разбирают киноведы.

Однако документальной и художественной видео-продукцией дело самообучения здесь не ограничивается. И вот об этом я готова сказать несколько больше. Особенно очень занятым людям.

Зачем

Время – самый ценный ресурс человека. Даже адепта тайм-менеджмента познавательный аппетит подстёгивает к тому, чтобы узнавать больше за наименьший отрезок времени.

Мои собеседники часто жалуются на то, что им трудно выделить час-полтора-два для просмотра полнометражного муви-кейса. Решая, на что потратить личное время, им всё сложнее выбирать между "активом" и "пассивом" (занятием спортом, английским, чтением спец.литературы, просмотром муви-кейса и т.д.). Ещё нужно как-то успеть отдохнуть, оставить суету и негативные эмоции прошедшего дня, перезарядиться, настроившись на новый рабочий день. Поэтому здесь я предложу решение, которое может помочь в одно и то же время решить несколько задач.

Если подбор муви-кейса в учебных целях – процесс индивидуальный, то вот просмотр некоторых (!) ТВ-шоу может быть рекомендован широкому зрителю. Следуя принципу "многоэтажного торта" любой может употребить не только кремовые розочки, торт украшающие, но и докопаться до начинки нижних слоёв в полном соответствии с глубиной своей спец. подготовки. Далеко не все, но некоторые реалити-шоу действительно могут помочь вам отдохнуть, подзарядиться позитивом, поддержать в форме навык диагностики, дать пищу эмоциональному интеллекту. И всё это за привычные нам со школы 45 минут.

понедельник, 5 октября 2015 г.

Гвоздь в голове. SbA и консалтинг решают проблему по-разному

В этом видео, набирающем популярность на youtube, пользователи улыбаясь узнают своих супругов, пациентов, клиентов и просто знакомых. При такой подаче авторского сообщения, число узнавших себя самих на месте героини мизерное. Это классический пример "невинного" заигрывания психологии со зрителем в ожидании лайков. Все мы человеки: обнаружение соринки в чужом глазу для нашей самооценки гораздо приятнее признания бревна в глазу собственном. 

Зрители в основном усматривают психологическую подоплёку данного видео-сообщения. Коллеги могут увидеть нечто большее. В координатах управления развитием организации и change-management этот кейс прекрасно иллюстрирует две вещи:


классическую и базовую ошибку консалтинга и устаревшего HRM;
коренное отличие в подходах к решению проблем организации у консультантов и SbA-практиков.

суббота, 19 сентября 2015 г.

Парфюмерный дом Fragonard. Живительный глоток из источника мировой индустрии парфюма (Grasse, FR)

Я далека от мысли, что забежав на пять минут в незнакомый тебе мир, можно познать его настолько, чтобы понять другого, того, кто в этом мире живёт. Это невозможно. Но ещё хуже – не пытаться дать себе труд даже этих пяти минут.

«Это не типология людей. Это вы нам про какие-то разные миры рассказываете». Прав курсист, так и есть: социогеномные группы — это и вправду целые Миры. Их населяют люди совершенно разные, но понимающие друг друга лучше, чем кровные родственники. Знания об этих мирах "умножают скорбь", ведь выходит: кто с тобой по-семейному рядом, тот как не от мира твоего, и часто тебя не понимает; а тот, с кем совпадают предпочтения, взгляды на жизнь, мотивы — тот может оказаться на другом конце света.

среда, 5 августа 2015 г.

5S в оргдизайне: раскрытие потенциала роста предприятия через управление изменениями в организационной структуре

Март 2015. Опубликовано в №8 журнала 
"Стандарты и качество" за 2015 год, Москва.

Аннотация: Чем на практике импрувмент отличается от организационного развития? Разберёмся на примере из области оргдизайна. Так компаниям со стажем он предлагает иной подход к оргструктуре. 5S по версии импрувмента может оказаться полезным тем, кто переходит к HRM 2:0 и готов отказаться от интуитивного управления развитием в пользу профессионального. В координатах импрувмента матричная оргструктура работает. Здесь основной поток создания ценности для клиента обретает в лице смежных подразделений не затратную надстройку, а систему жизненно важных сервисов, охваченных вместе с ним культурой сотрудничества и осмысленной заинтересованности в общем результате ///

Елена Маркушина (Elena Markushina

Практика оргдизайна в большинстве своём предполагает проведение в соответствие организационного устройства предприятия его бизнес-процессам. Причём для прогрессивных компаний это означает, что бизнес-процессы эти — новые, полученные в ходе проекта орг.развития, отвечающие на вопрос «как надо» и соответствующие актуальной стратегии бизнеса. Но даже такие компании могут остаться разочарованными, поскольку отдача от новой структуры по издержкам в итоге не отвечает их ожиданиям, ряд толковых сотрудников уволился, а культурная среда не освежилась настолько, чтобы можно было говорить о выходе скрытого в ней потенциала.

Увы, но обычный набор приёмов организационного развития не может предложить большего. Управление изменениями (в целом к предмет) условно предполагает, что и того достаточно, и во многом это так. Однако импрувмент как управление изменениями, нацеленное именно на развитие, заключает в себе иной подход к оргдизайну. Одним из его важнейших этапов является упорядочение. Вы найдёте его неожиданным если убеждены, что 5S это «про размещение предметов в пространстве» цеха или офиса, но не про изменения организационной структуры. Даже ряд моих коллег — директоров по оргразвитию и консультантов оказываются не готовыми взять подход на вооружение, но лишь от того, что он потребует глубокого понимания предмета «управление изменениями» и прекрасного владения его инструментарием. В этой статье я изложу лишь один взгляд на организационное 5S по версии импрувмента на конкретном примере из моего опыта работы в производственно-торговых компаниях.

Кому-то из вас наверняка приходилось слышать от том, что, например, матричная оргструктура хороша только на бумаге. На деле, мол, она не устойчива, не эффективна, не работает, и от неё в итоге отказались. В системе координат импрувмента такая система (построенная традиционным способом) работать и не должна. Давайте выясним, почему это так.

понедельник, 27 июля 2015 г.

Избегайте «хороших мальчиков» – или – Ловушка любящей тётушки

Кадр из фильма "ДухLess 2". Просто кадр.
Этот человек, сидящий напротив с непроницаемым, серым от переживаний лицом, должен был принять одно из самых важных своих решений. По-видимому, он уже принял его, но никак не мог смириться. И возможно он всё ещё надеялся найти вариант, который принёс бы ему радость и облегчение, а не труд проходить болезненные перемены. Эта надежда усадила нас за столик у окна в старом питерском ресторане. С собой у меня не было ничего, кроме листа бумаги и вороха ни на чём не основанных допущений. Что ж, если мы не найдём зёрен в куче плевел, будем считать, что давние знакомые – курсист и инструктор – просто встречались за ланчем... поговорить…

Как бы ни хотелось мне рассказать читателю всю историю компании N от царя Гороха до этой самой встречи, я не могу этого сделать, не имею права. (И коллеги понимают, почему). Но я попытаюсь вычленить суть проблемы, донести если не её повсеместность, то хотя бы важность для мира управляющих. А иначе, в отсутствие и того, и другого, не за чем и бумагу марать.

Если друг оказался вдруг…

Вот есть некое «общество ограниченных ответственностью». Из пяти акционеров трое некогда вложили деньги в становление бизнеса, а двое – труд. С годами инвесторы, мало-помалу отошедшие от оперативного управления, превратились в полновесных хозяев (считающих, к слову, что «ответственность» больше не из их лексикона и набора ограничений); а двое оперативных вожаков, успешно разделивших обязанности, – в подотчётных наёмников. Эти двое, один из которых теперь сидел напротив меня, за прошедшие годы научились ценить дружеские (ставшие почти семейными) отношения между всеми пятью, выше интересов собственных, а порою, и выше интересов общего дела.

суббота, 27 июня 2015 г.

Малый бизнес Италии. Моцарелла ди буффала от Луки Кикко

Совладелец одного из крупных российских промышленных предприятий однажды сказал мне в приватном разговоре: "Глядя на малый бизнес у меня иногда возникает такое чувство, что передо мной детский сад какой-то. Не в уничижительном смысле, мне просто трудно подобрать аналог лучше... Я наверное никогда бы не смог застрять на этом уровне "переживаний о...", на таком масштабе, на таком уровне внутреннего сопротивления росту и "лишним" знаниям. Мне как менеджеру зачастую даже с очень состоятельными и видавшими виды предпринимателями — хозяевами малого бизнеса не о чем говорить. Менеджмент — это совсем другое представление о мире, о своём деле и об их взаимодействии. Но вот что интересно: пару лет назад мы открыли в компании программу корпоративного предпринимательства, — и знаете что? Нашим менеджерам, которые вызвались в ней участвовать, знания о менеджменте, представьте себе, мешают. Много лишнего в голове, так что ли? Они реально сразу всё усложняют, а объяснить им это невозможно. Вот я опыт предпринимательства имею лично, достаточно быстро его проскочил, остался в менеджменте — затянуло :). А как объясняться с тем, у кого его нет?... Мне кажется путь от предпринимательства к менеджменту легче, чем от менеджмента к предпринимательству. Вот помозгуйте над этим и напишите в своей книге". 

Мозгую :), и пока нахожусь в родных пенатах, скажем так, с пониманием отношусь к сказанному выше. Но как только улетаю на юго-запад...

среда, 17 июня 2015 г.

Роберт Ирвин. Перемены: Невозможное. Почему компании часто не проходят рубикон перемен

Robert Irvin (foto Food Channel)
В поисках иллюстраций к практике перемен мне не раз приходилось обращаться к опыту тех, кто мне отнюдь не симпатичен. "Ничего личного" в таких случаях означает: если ты что-то делаешь хорошо, то бог с ними с моими личными вкусами... 

Вообще-то истинные лидеры перемен редко бывают милыми и эффективными одновременно. Даже самый обаятельный импрувер рискует стать ненавистным т'отчас, как только затронет болевые точки организации, как вскроется деструктивность прежних убеждений управляющих, как начнётся, собственно, само "управление изменениями" или "антикризисное управление", как только станет очевидным для всех, насколько компания "готова к переменам" на самом деле.

Чтобы прояснить кое-что для Больших (симпатизируя, как вы знаете, обучению на аналогах), я решила обратиться к опыту Маленьких. Нет, что вы, - ваша фабрика или торгово-промышленный холдинг, конечно же не ресторан. Малый бизнес - он же про предпринимательство, а большой - уже про менеджмент. Но, во-первых, маленькими когда-то были все, и кое-кто, став большим, не расстался со своими прежними представлениями. А во-вторых, даже прямые аналогии имеются: и там, и здесь собственники находятся у руля оперативного управления; и там, и здесь мы хотим не только выживать или удовлетворять потребителя, но и зарабатывать; и там, и здесь... стоп, стоп, стоп! Забудьте про прямые аналогии. Мы говорим о переменах. Так вот на этом примере из жизни Маленьких я покажу, почему Большие компании часто не проходят рубикон перемен.

понедельник, 8 июня 2015 г.

Почему ваш итальянский муж не может выучить русский

к/ф "Невероятные приключения итальянцев в России" 1973 г.
Эту заметку не по теме блога, опубликованную на FB 22.05.2015 с подзаголовком "Russo come un sogno", размещаю здесь лишь затем, чтобы она не потерялась. Однако должна признаться, что "способность замечать" обусловлена именно моей профессией. Она даёт мне возможность помогать людям не только в их офисных проблемах. Полуторамесячные курсы по определению наших "установок по умолчанию" полезны даже тем, кто далёк от бизнеса... Связь персонального генома (характера, сценария) с культурным кодом страны – неисчерпаемая тема, ещё копать и копать...

***
Недавно мне довелось консультировать одну молодую женщину, муж которой - итальянец - в обозримом будущем должен переехать к ней в Россию. Тема нашей встречи с этой ситуацией никаким образом связана не была, но вызывала у собеседницы столь явное беспокойство, что работа никак не ладилась. Наконец Татьяна (назовём её так) спросила: "А можно я задам вопрос не по теме? Вдруг вы сможете как-то..." Дело оказалось в том, что её супруг (простой человек намного старше своей жены) никак не мог начать учить русский. А это чревато несдачей языкового теста в России, неполучением вида на жительство, потерей работы и прочими неприятностями.

Ответ, который я дала Татьяне, базировался, прежде всего, на моих представлениях о специфике её конкретного случая, и уже потом на знаниях и опыте. От того он был кратким и адресным, к моей радости вызвал у собеседницы успокоение и желание переключиться на что-то другое. Обычно за подобные тексты “спасибо”не говорят, возможно от того, что в группе «Обычно» далеко не все люди отважные, благодарные тем, кто помог им отделить зёрна от плевел и расстаться с иллюзиями. Но Татьяна именно такая. На днях она позвонила мне и сказала, что"помогает!" и что я просто обязана поделиться тем, что известно ей, с другими. Вот и вся причина для заметки.

четверг, 28 мая 2015 г.

Организационные изменения: дифференцирующие шкалы и дегрисионные методы

http://www.redjigsawconsulting.com/operational-excellence/change-management/#
По просьбе резидентов Гильдии Лидеров Перемен размещаю здесь статью, опубликованную в журнале "Современное управление" № 12 за 2003 г. 
На сайте журнала нет архива (только содержание номера); поиск на сайте журнала Гильдии не для всех удобен, ссылку на материал внутри сайта находит google или yandex.

Анализ многих практических ситуаций на российских предприятиях свидетельствуют о необходимости предоставить менеджерам несложные инструменты для самостоятельной диагностики явлений, связанных с развитием компаний, а также предостеречь их от типичных ошибок на пути управления развитием.

Примеры таких ошибок могут дать проекты внедрения Системы Менеджмента Качества по стандарту ИСО 9000, разработки стратегии, реструктуризации и т.д. В рамках одного материала все их не охватить. Электронный журнал «Управление изменениями в компании» регулярно публикует материалы по конкретным управленческим задачам, но мы остановимся лишь на двух вещах: на качестве и переменах.

среда, 29 апреля 2015 г.

Атлант расправил плечи, взял чемодан и вышел

Айн Рэнд
"Не стали ли вы думать, что способности
одного человека представляют угрозу другому?"
Айн Рэнд "Атлант расправил плечи".

Моё поколение рожденных в СССР имеет особый опыт. Вместе со страной мы не только прожили этап становления российского капитализма, но и могли наблюдать, как борется за выживание вековая привычка всего среднего уничижать уникальное. "Не высовывайся" с его "тройкой" как государственной оценкой вдруг оказалось перед неизбежностью признать заметное, независимое, самодостаточное как благ'ое, как прогрессивное. Серое чернело от одной мысли о соседстве с чем-либо ярким. Металось в поисках культурного прибежища "мы умные, но нищие и гордые". Нелюбовь к активным, "громким", что-либо предпринимающим, достигающим, процветающим решала для себя гамлетовский вопрос "быть или не быть".

Но знаете что? Все эти культурные мемы отлично приспособились. Они перебрались на нижние этажи, в подполье национального бессознательного, где их могут узнать лишь люди старшего поколения.

Конкуренция профессиональная, особенно в сфере знаний, предполагает сегодня как нечто само собой разумеющееся, рассмотрение собеседника в контексте нашей собственной безопасности. Человек знающий — это, прежде всего, угроза. Это целый сонм непознаваемых заранее рисков: оказаться на его фоне менее знающим; лишиться клиентов, которые конечно же, хором побегут к нему, как только узнают о его существовании; обнаружить в его багаже нечто опасное для собственных убеждений; оказаться им обокраденным без возможности безнаказанно что-то украсть у него самого; лишиться своего куска пирога общественных благ, внимания, известности и т.д. и т.п.

Никто не учил нас конкуренции, она сама заявила о себе как о главном Учителе. В профессиональных диалогах, "дружбе" на FB, внутри отделов и в кулуарах конференций мы проявляем сегодня не здравый смысл человека разумного, а первобытные инстинкты.

"При встрече с любым объектом мы задаем себе шесть вопросов. Первая пара: "съест ли он меня?" и "могу ли я его съесть?"... Вторая пара вопросов: "могу ли я иметь секс с этим объектом?" и "может ли он иметь секс со мной?"... И третья пара вопросов: "видел ли я его раньше?" и "видело ли оно меня?". Об этих выводах нейрофизиологов, озвученных Джоном Мединой, я писала в споте от 12 ноября 2009 года. Мне хотелось привлечь внимание всех, кто ратует за сотрудничество в коллективах и Доверие между homo economicus, к ограничениям из сферы генетики и меметики. Собеседников найти не удалось. К тому же никто из коллег к тому моменту не знал о книге, где появление этих ограничений было предсказано ещё в 1957 году. По какой-то позитивно удивляющей причине, книга эта стала сегодня и доступна, и обсуждаема. Значит к отложенной теме стоит вернуться.

среда, 18 февраля 2015 г.

Некоторые статьи

Эта заметка создана для коммуникаций с новыми партнёрами. Для тех, кто интересуется моими публикациями в профессиональных изданиях, я сделала выборку некоторых источников с 1996 по 2014 год. Здесь далеко не все публикации, а лишь примеры со ссылками на издания или полные версии материалов. В списке отсутствуют региональные и интернет-публикации, тексты докладов на конференциях, заметки блогов и сайта журнала Harvard Business Review (2008-9), статьи из газет, сборников и портал-журнала "Управление изменениями в компании".

Таким образом, если вы не найдёте то, что искали по темам, связанным с импрувментом - "управление развитием", "change-management", "HRM. Управление персоналом", "совершенствование управления (маркетингом, качеством, продажами, персоналом)", "организационное развитие", "лидерство", "self-management", "командостроение", "развитие бизнеса (CRM и дистрибуция)", "TQM и другие зарубежные концепции управления", "японские методы управления", "проблемы автоматизации бизнес-процессов", "SbA и консалтинг", "философия Деминга", "генеральный менеджмент" - пожалуйста, напишите мне, и в ответном сообщении вы найдёте то что нужно. То же самое в случае устаревших или не открывающихся ссылок.

понедельник, 9 февраля 2015 г.

Просто другие и Любовь.


Иногда подписчики шутят в сообщениях, мол, "вот вы всё про change-management да про развитие, а тема секса в блоге остаётся не раскрытой". :) ... А вот и неправда: про Любовь, без которой никуда в нашей работе, я писала несколько раз. Но сегодня...

Сегодня я сначала хочу спросить вас: что вы видите, когда провожаете взглядом идущих рука об руку двух седых "ветеранов брака"; когда замечаете целующуюся парочку;  кого-то, кто терпеливо сносит капризы близкого или не дыша следит за каждым движением своего кумира? Любовь многолика, и до недавнего времени мне каждый раз казалось, что я вижу именно её.

Много лет назад у кого-то из великих я наткнулась на красивый вопрос: "Глядя на прохожих в дождливый день из окна или с балкона, что ты видишь: людей? или зонты, пальто и шляпы?" Это один из базовых принципов работы с информацией - спрашивать себя каждый раз: "Что ты видишь?" Но я и подумать не могла, что вижу признаки, атрибуты, оттиски во времени, но не процесс. К сожалению, понимание этого не передаётся воздушно-капельным, информационно-образовательным путём. Тебе или везёт или нет. Мне повезло. Два года назад (всего два!, а не 22), вечером, в более чем людном месте, совершенно неожиданно, прямо перед собой я вдруг увидела Любовь. Она была замаскирована под танец.

понедельник, 5 января 2015 г.

Эффективные самозванцы. "Причуды" наставников "от бога"

Ох уж эти споры-рассуждения о заочной оценке наставника. Как выбирая его не ошибиться, какие бумажки спросить, какие сведения искать в резюме... Все они разбиваются об одну единственную вещь: наличие у вопрошающего истинной нужды, что выражается и решимости действовать и, прежде всего, учиться...

х/ф "Король говорит"
х/ф "Легенда Багера Ванса"

х/ф "Каратэ-пацан"
Мне приходят не только письма резидентов Гильдии, клиентов или читателей нашего журнала, приходят и жалобы. Редко. Но какие это жалобы!.. На этот раз Центр Управления Полётами "оказался неправ" в том, что "посоветовал не того специалиста".

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.