среда, 17 июня 2015 г.

Роберт Ирвин. Перемены: Невозможное. Почему компании часто не проходят рубикон перемен

Robert Irvin (foto Food Channel)
В поисках иллюстраций к практике перемен мне не раз приходилось обращаться к опыту тех, кто мне отнюдь не симпатичен. "Ничего личного" в таких случаях означает: если ты что-то делаешь хорошо, то бог с ними с моими личными вкусами... 

Вообще-то истинные лидеры перемен редко бывают милыми и эффективными одновременно. Даже самый обаятельный импрувер рискует стать ненавистным т'отчас, как только затронет болевые точки организации, как вскроется деструктивность прежних убеждений управляющих, как начнётся, собственно, само "управление изменениями" или "антикризисное управление", как только станет очевидным для всех, насколько компания "готова к переменам" на самом деле.

Чтобы прояснить кое-что для Больших (симпатизируя, как вы знаете, обучению на аналогах), я решила обратиться к опыту Маленьких. Нет, что вы, - ваша фабрика или торгово-промышленный холдинг, конечно же не ресторан. Малый бизнес - он же про предпринимательство, а большой - уже про менеджмент. Но, во-первых, маленькими когда-то были все, и кое-кто, став большим, не расстался со своими прежними представлениями. А во-вторых, даже прямые аналогии имеются: и там, и здесь собственники находятся у руля оперативного управления; и там, и здесь мы хотим не только выживать или удовлетворять потребителя, но и зарабатывать; и там, и здесь... стоп, стоп, стоп! Забудьте про прямые аналогии. Мы говорим о переменах. Так вот на этом примере из жизни Маленьких я покажу, почему Большие компании часто не проходят рубикон перемен.

На этом фото Роберт Ирвин. Он мне, скажем так, никогда не нравился. С интересом наблюдая за тем, как щёлкают антикризисные кейсы в своих ТВ-шоу знаменитый шеф-повар Гордон Рамси (тоже британец, но шотландского происхождения) или Антонино Каннавачьёло (итальянец), или как вытаскивает из глубокой дыры отели Алекс Полицци (англичанка итальянского происхождения), или протягивает руку "строительной помощи" гибнущим малым бизнесам Америки мой любимец Чарли Фраттини (американец с итальянскими корнями), я полагала, что когда-нибудь процитирую кого-нибудь из них. Нет, я ничего не имею против ирландского темперамента шефа Ирвина, как раз наоборот, но мой профессиональный, "набитый глаз" так и не смог в него влюбиться.

Готовя ссылки к данному материалу, я по ходу дела нашла ответы на мои сомнения. Но чем бы в прошлом не проштрафился Роберт Ирвин в стремлении создать себе правильный коммерческий имидж, насколько я могу судить по содержанию выпусков его шоу "Ресторан: Невозможное", его клиентам на это ровным счётом наплевать.

Restaurant: Impossible
Реклама шоу "Ресторан: Невозможное"
Видите ли, когда изменения в компании - это вопрос жизни и смерти, то промахи специалиста вдруг становятся глупостями, а его сертификаты - "фиговыми листами" соответствующего назначения. Выбор делают не кошельком или понятиями, а сердцем. Оно и раньше было умнее, да кто ж к его шёпоту прислушивался...

Итак, его зовут Ирвин. Роберт Ирвин. Супермен от кулинарии, он нашёл себя, находясь на военной службе. Он не орёт так, как Рамси, но по части солдафонства может дать фору любому. Его клиенты - владельцы ресторанов (как правило, семейных), которые довели свой бизнес до края. Роберт вызывается вернуть к жизни каждого их них за 2 дня и 10 000 долларов. Причём, внимание!, - не в ходе семинаров, коучинга или консультаций, а в результате проекта изменений, в котором он является соучастником. Это SbA (Support by Action - поддержка действием) в чистом виде, а не какой-нибудь там управленческий консалтинг :)

Роберт общается со всеми, кто занят в создании ценности для клиента; обучает на рабочем месте; задаёт образцы "а не лучше ли если так"; разбирается с матрицей ответственности; разрешает системный конфликт между руководством и персоналом; мотивирует на победу; проводит ремонт помещения (оздоровление среды обитания) и корпоративных убеждений (культуры); производит приёмку результатов изменений максимальной выборкой клиентов; вносит уточнения; закрепляет новые приёмы ведения дела в документах и клятвах, дабы они не обнулились в будущем, и всё время... называет вещи своими именами.

Он не сдерживает себя, совершая очередной face_of_table. В такие моменты я задаюсь вопросом, а если бы в штате был персональщик?.. Собственник вряд ли бы упустил шанс спрятаться за спину HR-специалиста, внезапно вспомнив, что ему не нравится, когда в офисе кричат или, о боже!, выясняют при подчинённых, где он был неправ. Ведь это так нетактично, некультурно, так, якобы, подрывает авторитет лидера... Хотя сторонников ползучих манипулятивных психологических техник в наших отделах персонала водится еще немало, ветераны движения "За перемены к лучшему" знают, что такие изменения или недолговечны, или опасны для психического здоровья, или дают позитивные результаты слишком поздно. Я вовсе не агитирую вас за методы Рамси-Ирвина, но хочу этим подчеркнуть, что перемены - не детские игры в ромашках. Если вы не готовы - идите готовьтесь, если готовы - делайте и не жалуйтесь на царапины. В конце концов, это вам говорил Деминг: "Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью".

Для меня Роберт Ирвин - настоящий "негодяй перемен". Я привожу один из выпусков его шоу "Ресторан: Невозможное" на канале Food Channel, чтобы вы могли составить собственное мнение.

Этапы его работы с компанией не являются авторскими в том смысле, что сами они традиционны:

1. Получил от заказчика убедительные разъяснения тому, почему перемены для него так важны, и что по его мнению случится, если их не провести.
2. Осуществил разведку боем, контрольную закупку, ориентировку на местности, добился ясности в картине "как есть".
3. Прояснил для себя список убеждений собственника. Методом "слежения за целью" определил, как коррелируют между собой суждения собственника и реальность.
4. Организовал открытый диалог о проблемах компании между руководством и коллективом.
5. Разработал и презентовал план изменений и целевое видение "как надо".
6. Получил от Заказчика (своего временного работодателя) гарантии следовать свои ролям в течение всего проекта, "добро" начинать и закончить его через 2 дня и за $10 000.
7. Предложил улучшения по продукту, провёл обучающий мастер-класс на рабочем месте сотрудников основного бизнес-процесса.
8. Предложил улучшения по "коммерческому предложению", провёл процедуру его акцептации компанией, пошёл реализовывать.
9. Показал (!) владельцу, где он не прав и почему доверять подчинённым стоит.
10. Пересмотрел порядок полномочий и ответственности, закрепил их в договорённостях, поймал несколько раз босса на желании эти договорённости нарушить, выдал "последнее предупреждение".
11. Внёс изменения в основной бизнес-процесс и Цепочку Создания Ценности для клиента.
12. Провёл ремонт помещения, пригласив к этому делу своих коллег (создав фрактальную подструктуру ровно так, как это делаем мы).
13. Провёл контрольный запуск бизнес-процесса по сценарию "как надо".
14. Провёл клиентское тестирование, собрал отзывы, внёс уточнения.
15. Принял самоотчёт Заказчика о том, что он делал, как, чего добился, доволен ли он и как намерен поступать в будущем.

Уфф...

И теперь, собственно, то, ради чего всё это писалось.

Два дня. Два дня ада. Кромешного. С головной болью и эмоциями, бьющими через край. Однако вы знаете, что это всего на два дня и знаете, что можете продержаться. Вы просто не успеваете дать волю свои обидкам, так как, "чёрт возьми!, - у нас до ф...а работы!!!"

А теперь вообразите, что эти два дня растягиваются на 3, 6, 12, 18 и т.д. месяцев... Представили?... Попробуйте еще раз...

Накал страстей несколько ниже, но от этого происходящее не становятся ни более желанным, ни более приятным. Когда закончится ваш проект изменений? А бог его знает! В проектной документации написано, что через Х. А кто может гарантировать, что за это время Х не случится ничего "фатально влияющего на ход проекта"? Вот именно - никто. Вы можете решить для себя, что он завершится тогда, когда у директора по развитию (лидера перемен, SbA-специалиста) закончится бюджет. А если он закончится в полуметре от победы?...

Но сомнения и неуверенности, разъедающие ржавчиной ваши силы, - это еще полбеды. В этапах процесса преобразований длительностью, говоря образно, больше недели, компании имеют обыкновение вязнуть. 

В "кейс-методичке" 2011 года по запуску импрувмента я привожу график трансформации отношения к переменам в компании с течением времени проекта. Как я уже ни раз писала, потенциал компании в деле перемен определяются её способностью проходить точку отрицания. Если компания увязла на подходе к ней, то перехода может не случиться вовсе. Как и на войне обычной, в этой войне компании с самой собой эмоциональные потери опустошают запасы сил, а вот силы сопротивления новому - напротив, крепнут и упражняются в сочинении самых экзотических препятствий.

Итак, враги Больших компаний в деле перемен (кроме непрофессионализма и неразборчивости в выборе специалистов*): 1. Неопределённость 2. Время и. 3. ... Неуважение к цифре "6". В поиске этого третьего камня преткновения "наш номер шестой". И это в позитивном смысле. 

Нет, он не случайно выделен в перечне этапов красным цветом. В какой-то момент давая слабину, заказчик забывает, что на период проекта он, как это не унизительно, находится в подчинении у Лидера перемен. В антикризисных проектах длительностью 2 дня у Хозяина хватает запала и любопытства это больное для собственного самолюбия безобразие пережить. Он даже не оспаривает право Лидера перемен на face_of_table. Но в длительных проектах соблазн отыграть роли назад слишком велик и его не преминут подпитать HR-психологи. Но помните: как только вы передёрните правила игры, вы обнулите саму игру.

Как видите, в ответе на вопрос, почему компании терпят неудачу в проектах перемен, нет высшей математики. Но вот в мастерстве Лидера перемен, поверьте, она есть. Поэтому всю эту аЦкую кухню мы можем упростить до двух базовых источников успеха и призвать друг друга чтить помеченные выше звёздочкой профессионализм и разборчивость.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.