Психбольница в руках пациентов

Опубликовано в выпуске авторского блога
Елены Маркушиной на сайте Harvard Business Review

– так называется книга 1999 года Алана Купера, создателя Visual Basic и признанного авторитета в мире информационных технологий. Вряд ли можно было ожидать, что кто-то из именитых программистов вдруг вывернет напоказ изнанку айтишного подхода к реальному бизнесу. Но это произошло! Оказалось, что руководитель IT-отдела нашей компании тоже читал эту книгу. Мы оба вспомнили о ней на рабочей встрече, посвящённой текущим проектам автоматизации. Те заметные перемены, которые происходили в отношениях «Заказчик – Разработчик» («бизнесмен – программист»), не могли не вызвать бурного обсуждения.

Эффект Бабушки

Выпуск блога Harvard Business Review

Как по-вашему, много ли общего у теории вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.), концепции диалога Била Айзекса1 (1989 г.), теории самообучающейся организации Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым элементом Теории Хаоса — Эффектом Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.

Отцы теории вариабельности дали научное объяснение тому, почему наши оперативные корректирующие действия (встревание в процесс с целью чуть-чуть подправить) заканчиваются оправданиями вроде «хотели как лучше, а получилось как всегда». Их завет простым языком формулируется так: если в стабильном процессе произошло отклонение, не спешите вносить коррективы — вы рискуете «раскачать» процесс и окончательно все испортить.  

Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение передовых подходов к управлению

Принято считать, что на этапе диагностики способностей компании к развитию всё происходящее «вращается» исключительно вокруг неё самой. Анализ структуры и процессов, изучение практики работы и управления, зрелость контуров и документов, достаточность знаний и ресурсов, тесты и опросы персонала — всё служит достижению понимания «что_где_когда, как и за сколько». Все это так, за исключением одной детали, которую теория менеджмента лукаво прячет за улыбкой, знакомой всем по портрету Леонардо.

Ни в одном из доступных мне источников (литература, кейсы, отзывы слушателей программ МВА) я пока ни разу не встретила подробностей о Главном. Конечно же, на Первое лицо обращают внимание, но обычно выясняют то, что для будущих перемен не существенно. Аналитиков обычно интересует стиль его управления в целом, мотивы, вовлечённость, психологический портрет. Выясняют, является ли СЕО инициатором изменений или он отвечает на давление снизу, каков его личный путь и уровень управленческой подготовки. Опыт говорит мне, что всё это вторично.

Профессиональному Лидеру Перемен в будущем пригодится не психологический портрет СЕО, а его социогеномный паспорт. До начала изменений аналитик должен составить два прогноза, а не один: «получится ли у неё» (у организации) и «получится ли у него» (владельца процесса, заказчика и т.п.). Если оба прогноза положительны — это прекрасно, если «она — нет», а «он — да» — дело усложняется, но всё возможно. Если обе стороны не радуют — лучше вернуться к теме через год. А вот если «она — да», а «он — нет» — стоит десять раз подумать перед тем, как переходить от разговоров к практике. Проводить перемены в компании, где в головном штабе заложена мина замедленного действия, могут инноваторы совершенно определённого типа, но это тема отдельного материала. 

Тут важно заметить, что речь идёт не о любых переменах, а только тех из них, что вызваны вниманием предприятия к передовым подходам к управлению и рассматриваются как развивающие.