Психбольница в руках пациентов

Опубликовано в выпуске авторского блога
Елены Маркушинай на сайте Harvard Business Review

— так называется книга Алана Купера, создателя Visual Basic2 и признанного авторитета в мире информационных технологий. Вряд ли можно было ожидать, что кто-нибудь из именитых айтишников вдруг захочет вывернуть напоказ изнанку программистского подхода к реальному бизнесу. Но это произошло! Оказалось, что и руководитель отдела IT нашей компании тоже читал эту книжку раньше [она вышла в 2005-м]. Мы оба вспомнили о ней на рабочей встрече, посвященной текущим проектам автоматизации. Те заметные перемены, которые произошли в отношениях «заказчик — исполнитель» («бизнесмен — программист»), не могли не стать темой нашего пристрастного обсуждения.

Эффект Бабушки

Выпуск блога Harvard Business Review

Как по-вашему, много ли общего у теории вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.), концепции диалога Била Айзекса1 (1989 г.), теории самообучающейся организации Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым элементом Теории Хаоса — Эффектом Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.

Отцы теории вариабельности дали научное объяснение тому, почему наши оперативные корректирующие действия (встревание в процесс с целью чуть-чуть подправить) заканчиваются оправданиями вроде «хотели как лучше, а получилось как всегда». Их завет простым языком формулируется так: если в стабильном процессе произошло отклонение, не спешите вносить коррективы — вы рискуете «раскачать» процесс и окончательно все испортить.  

Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение передовых подходов к управлению

Принято считать, что на этапе диагностики способностей компании к развитию и постоянному совершенствованию все происходящее "вращается" исключительно вокруг неё самой. Аналитика, ситуационные тесты и опросы — всё служит достижению понимания "что_где_когда_как и за_сколько". Все это так, за исключением одной детали, которую теория менеджмента лукаво прячет за улыбкой, знакомой всем по портрету Леонардо.

Ни в одном из доступных мне источников (литература, кейсы, отзывы слушателей программ МВА) мне не встречалось подробного сообщения о том, что, прежде всего, в фокус внимания аналитика попадает первое лицо компании. Является ли СЕО или собственник инициатором перемен, или он отвечает на давление снизу — не имеет значения: всегда на выходе этапа диагностики кроме прогноза «получится ли у неё» (у организации), есть и прогноз «получится ли у него» (лидера перемен, владельца процесса, заказчика и т.п.). Если оба прогноза положительны — это прекрасно, если «она — нет», а «он — да» — дело усложняется, но всё возможно. Если обе стороны не радуют — лучше вернуться к теме через год. А вот если «она — да», а «он — нет» — стоит десять раз подумать перед тем, как переходить от разговоров к практике. Проводить перемены в компании, где в головном штабе заложена мина замедленного действия, могут инноваторы совершенно определенного типа, но это тема отдельного материала. Тут важно заметить, что речь идет не о любых переменах, а только тех из них, что вызваны вниманием предприятия к передовым подходам к управлению и рассматриваются как развивающие.