Кофе повышает производительность труда удалённых команд

Как поддержать (поощрить, простимулировать) проектных менеджеров, занятых на удалёнке. Премией? Для этого нет должного бюджета. Путёвками, добрым словом директора, медалью на грудь? Попросила прислать анкету любого из менеджеров. "Мы много знаем о своих сотрудниках". Вот и отлично – значит ответ уже есть, осталось только его заметить. В файле обратил на себя внимание пункт "Чай, кофе, свой вариант ответа". Оказалось, только двое менеджеров любят "чай", другие даже уточняли "ХОРОШИЙ кофе, заварной".

То, что в компании с фондами сложно, все в курсе. Времена не лучшие. "Передовики производства" ничего не ждут, некоторые подрасслабились... Программу решили сохранить в тайне.

Груздь в банке с маслятами или когда работа одна, а должность другая

Из утренней консультации.

Коллега поколения next, потеряв место маркетолога в компании реального сектора экономики, устроилась на работу в консалтинговую фирму. Решение это временное, но работодатель об этом не знает, да и никто не знает, когда Удача снова предложит молодой и амбициозной женщине место в отделе маркетинга какого-нибудь производственного объединения. Кроме вполне серьёзных задач разной степени сложности сегодня её смущает одна бюрократическая мелочь. Согласно штатному расписанию в новой фирме её должность называется «консультант». Вскоре по поручению шефа она написала заметку для делового журнала (тут «генерить контент должны все»). В публикации она будет указана как «Маша Иванова – консультант по маркетингу компании "Рога и копыта"». А это её не устраивает.

Что такое Знание. Михаил Хазин: "ВШЭ превращается в техникум"

Михаил Хазин написал, по моему мнению, очень важный текст о различиях в понимании "знания" как такового и о причинах деградации технического и экономического образования. В 2014-м М. Шин во II-м издании "Искусство развивать компании" сказал о том же, опередив меня в намерении рассмотреть ветви этой проблемы в менеджменте [Михаил Леонидович рассмотрел её в своём профессиональном ракурсе].

До развала высшего образования БГТУ "ВОЕНМЕХ" им. Д.Ф.УСТИНОВА был именно Академией [белый фон значка, а не синий]. ВУЗ готовил не только руководителей производства, но исследователей, учёных, инноваторов. За отличное знание "как" без представлений "почему" невозможно было успешно защититься. Во время работы на кафедре H-1 и подготовки кандидатской нас — аспирантов — этим "почему" доводили до белого каления. Но именно благодаря такой технической школе я и могу практиковать как исследователь и методолог.

Человек в системе 3: О гениальности, лидерстве и многом другом

Коллеги, наверняка многие из вас слышали о недавней победе нашей инженерной школы — успешном запуске новой российской газовой турбины ГТД-110. Этому проекту почти 20 лет. Ура! Но!.. Не слышится ли вам в эпизоде из заметки Известий что-то очень знакомое?

«Пока установка ГТД-110 — единственная российская газовая турбина большой мощности, уже исполненная в «железе». Над созданием собственной газовой турбины работают и «Силовые машины». Предприятие намерено выпустить турбины мощность 65 МВт и 170 МВт, но пока о воплощении в жизнь этих разработок ничего не известно. Концерн занимался производством установок по технологии Siemens. В начале июля глава филиала в России Дитрих Мёллер заявил, что компания готова увеличить глубину локализации турбин с 60% до 90%, то есть доверить российским партнерам почти весь цикл производства. Участники рынка отнеслись к этой идее с сомнением: едва ли Siemens захочет поделиться всей ценной документацией с российскими машиностроителями».

Они переживают «захочет ли Сименс»...

На что смотрят клиенты-работодатели, изучая ваши соцсети

Вскрыть и изучить извне чей-либо FB-аккаунт в наши дни не проблема. Труднее из разрозненных и порой противоречивых сведений собрать достоверный портрет-прогноз кандидата. Компаниям не нужны сюрпризы ни на старте изменений, ни, тем более, в их процессе. Поэтому вас изучают. Делают это не только HR-ы и не так, как HR-ы. Тем, кто планирует свою карьеру, несколько замечаний из личного опыта.

За других CEO не скажу, но мои клиенты понимают, что «познание объекта – есть процесс отражения его способностями субъекта»*, поэтому заказывают один и тот же анализ разным специалистам. Опасаясь «суждений по себе», они интересуются, каким инструментом пользуется аналитик? Ко мне они обращаются, допуская, что мой инструмент – социогеномика – сможет «прочитать между строк». Им не нужен портрет кандидата «как есть» (тут и психолог справится), им нужен прогноз «как будет».

10 минут о переменах 11 - Лидерство

Чем отличается подход к лидерству в орг-импрувменте от общепринятого. Ответы в 11 выпуске проекта об управлении изменениями.

Лидерство - категория генетическая, а не социальная. Если перед сообществом не стоит задача развития и выхода из кризиса - лидер на посту руководителя ему не нужен, нужен просто хороший администратор.

Кто в действительности окажется в дураках

Индокитайский тикаль, 1847 г.

Обсуждая недавно HR-тему "о квазидураках", мы с коллегами, признаться, рассматривали её в тени повести Виктора Конецкого (эпизод из неё в конце статьи). Сегодня к теме пришлось вернуться. Ресторатор Александр Затуливетров в своём ЖЖ поделился впечатлениями и опытом "работы" с персонажем, представляющим новое поколение квазиспециалистов. Стараниями армии коучей "по выстраиванию персонального бренда и обретению уверенности в себе" мы имеем сегодня сотрудника с новым портретом, но всё с той же классической мотивацией по отношению к работодателю. Рекомендую статью Александра как продолжение разговора, начатого Конецким в его "Морских рассказах". А выводы и рекомендации остаются теми же:

1) Не только лайф-коучи сегодня помогают хлебоискателям. Есть и те, кто играют на стороне работодателей. Владеющий социально-ролевым анализом может выявить "всё, что скрыто" так, что человек этого не заметит. Даже как-то неприлично использовать тесты при отборе кандидатов в конце второго десятилетия XXI века.

2) найм на работу моляра-штукатура или повара, например, должен проходить на учебном/реальном объекте и на кухне соответственно, сочинять резюме сегодня умеют все.

3) управление переменами — это экстрим, и он предполагает совершенно другой подход к формированию команды.

Опубликовано 12.01.2008 на острове Маркус 

«Организации не меняются. Меняются люди». Это утверждение классика управления изменениями Йона Катценбаха призывным флагом развивается над проектами организационного развития. Меняются люди двумя способами: или их обучают, мотивируют, переводят на другие позиции, или — находят им замену. На этапе принятия решения, в кого вкладываться, а с кем расстаться, руководители часто совершают ошибку из области HRM. Если бы лица, заинтересованные в качестве личного состава, сплошь владели бы образовательной базой change-management (в первой компоненте Триады Роста это социогеномика, а не психология), то ничего бы подобного не происходило. Но пока это не так, поэтому безобидные с точки зрения обычного HR и весьма опасные с точки зрения управления изменениями сотрудники, просто не распознаются. Писатель Виктор Конецкий назвал их «квазидураками» и блестяще описал в своём сборнике морских рассказов (привожу эпизод в конце статьи). Каждый менеджер обязан узнать больше о своей команде, если собирается пустить корпоративный корабль по волнам перемен.

Кто такой интерим-менеджер и причём тут HR

Представитель Nizhny Novgorod Journalism Agency Марина Сипатова спрашивает: "Уважаемые коллеги и эксперты, для федерального издания «Современные технологии управления персоналом» https://www.profiz.ru/stup/10_2016/ я ищу спикеров для опроса по теме Интерим в HR. Интересны как спикеры из компаний, которые использовали интерим в решении HRвопросов. Так и сами интерим менеджеры. Вопросы: чем отличается интерим от консалтинга и антикризисных управляющих, всегда ли следует приглашать данного спикера для решения кризисных проблем или необязательно. В каких случаях данный спикер эффективен? Кейсы компаний, которые пользовались услугами интерим менеджера, особенно интересны. Продолжительность работы интерима. Как и кто готовит замену, которая будет работать регулярно, дорого ли стоят услуги интерим менеджера. Имеет ли смысл оставлять интерим-менеджера в компании, или это неинтересно интериму, и он выступает как стартапер. Как становятся интеримом, плюсы и минусы в рамках позиции интерим-менеджер-эксперт, набор компетенций. Особо интересны проекты из эйчар-сферы".

Далее следуют вопросы и ответы официального представителя проф. сообщества Kinsmark. Е.М. - Елена Маркушина.

1. Чем отличается интерим от консалтинга и антикризисных управляющих.

Е.М. Первое — статус занятости, второе — отрасль интеллектуальных услуг, третье — статус официального представителя государства на предприятиях с государственной долей в собственности (не путать с кризис-менеджерами и управляющими кризисами — это три разных человека).

«Интерим» означает «временно замещающий». Это не проектная, а текущая деятельность, ограниченная во времени контрактом. Понятие относят только к топ-позициям, например:

• Ушедшую в декрет СЕО может заменить другой специалист, если по какой-то причине её заместитель не готов принять дела.
• Компании могут приглашать на определённый период директора по развитию бизнеса (например, выведение на точку безубыточности новой Стратегической Бизнес Единицы). Специалист работает внутри компании с полным погружением в её специфику.
• Когда компания хочет перевести на новый уровень не бизнес, а организацию, она может приглашать профессионального директора по организационному развитию. В этом случае понятие «интерим» не используется, поскольку сотрудника берут на постоянную работу, и он никого не заменяет. Форма его взаимодействия с заказчиками перемен — SbA (support-by-action, поддержка действием) — единственная, дающая гарантии результата.

Профессии будущего и привычки прошлого

Статья Дмитрия Провоторова "Люди будущего"

Эта заметка была почти дописана. Решив отдохнуть, я открыла FB-ленту и увидела созвучный пост Ольги Тегай. Она делилась статьёй Дмитрия Провоторова "Люди будущего. Шесть новых профессий на стыке с IT". Итак, о каких именно профессиях идёт речь, вы можете узнать из рекомендованной статьи, а эта благодаря ей будет короче.

Недавно в компании коллег+ обсуждали тему дрейфа профессий, ветром для которого являются IT. (Такие дискуссии стали регулярными с 2002 года, ещё с золотых времён портала "Управление изменениями в компании"). Мы не играли в футурологию, не ворожили и не касались самого факта изменений, мы обсуждали экономику вопроса. Kinsmark как проф. сообщество, изначально ориентированное на индивидуальный подход к компаниям и людям (все учебные программы и практические решения не типовые и создаются "от", тем более в self-management), уже наработало некоторый опыт, есть "пометки на полях". И вот что замечено.

Вместе с новыми занятостями, появились и люди, готовые взяться за них профессионально, но пока это лишь хобби, за которое им... не платят. Их B2C столкнулся с двумя проблемами:

Ганзен, Толкачёв, системно-векторный психоанализ.., а лучше - Идите нафик - или - Добро пожаловать в клуб

Виктор Константинович Толкачёв
22.03.1940 - 20.10.2011

В управлении изменениями (технической школы) гуманитарная компонента основана не на психологии, а на социогеномике. Здесь изучают связь между врожденными «программами» и поведением человека. Рядом с этой дисциплиной существуют любопытные гипотезы. Директора по оргразвитию иногда обнаруживают, что их коллеги из отделов HR знакомы с одной из них — с «системно-векторной психологией» (СВП). Практика перемен выявила ряд ошибок в этом подходе, поэтому менеджеры по развитию осваивают именно социогеномику. (В книге М. Шина «Искусство развивать компании...» [1] приводится подробный сравнительный анализ СВП и социогеномики). В этой статье я отдаю дань памяти создателю СВП Виктору Константиновичу Толкачёву.

10 минут о переменах - 5: Об истинном профессионализме

Удивительно, какой бы сайт консалтинговой фирмы вы бы ни открыли, какой бы текст с советами компаниям, как им проводить перемены, вы бы ни читали — вы нигде в перечнях обязательных условий успеха не найдёте такой простой штуки, как профессионализм (я хорошо искала, перед тем, как сказать это, уверяю вас)... Ни управляющие переменами, выходит, не должны быть профессионалами, ни члены их команд. А результаты при этом должны быть положительными... И никого это не смущает...

Как на подбор все импортно-ориентированные консультанты внушают менеджерам, что профессионализм заменим умением применять придуманную консультантами модель. HR-сообщество не замечает этот подвох так же, как оно долгие годы не хотело замечать появления портфельных карьеристов. Странно, ведь нет ничего болезненно нового в том, что мы плохо умеем выявлять профессионализм, так что, и нет причин исключать его из упоминаний? Или есть? Может мы нащупали границу между теоретиками и практиками? Какое представление о профессионализме может иметь консультант, не "нюхавший пороху"? Вот он его и не упоминает. И напротив — как может практик не упомянуть профессионализм?

Опыт профессионального сообщества Kinsmark доказывает, что на том отрезке пути, который проходит управляющий переменами навстречу компании-заказчику, профессионализм — базовое условие. Он определяет всё. Вот про это — 5-й выпуск проекта "10 минут о переменах". Здесь доложу пару слов, не вошедших в видео-сообщение.

10 минут о переменах - 3. Типы карьеры

Если вы прошли путь от стажёра нижней категории до генерального директора, то вовсе не факт, что у вас вертикальный тип карьеры. Слово "карьера" понимается чаще всего неверно, даже мысли не допускается, что "карьера ≠ карьерный рост", что может быть иначе - так крепко вбита в наши головы семантическая пара "карьера - вверх". Это пример опасного культурного мема, который мешает проффесиональному самоопределению, ведь мы должны выбрать не только ЧТО делать, но и КАК. В итоге КАК нас находит само, становясь продолжением нашего характера. Достаточно посмотреть по сторонам, чтобы заметить, что звёзды бизнеса, карьерами которых сегодня многие восхищаются, последнее о чём думали, так это о вышестоящих должностях. Ни Хьюлетта с Паккартом, ни Джобса в их гаражах это не занимало, они горели другим, а позиция в штатном расписании была следствием их профессионального выбора, а не целью.

На FAQ об управлении изменениями и профессии развивающего я отвечаю также в видео-блоге. Если вы давно отправили свой вопрос, а на него не пришло подробного ответа, то скорее всего, такой же вопрос задали другие подписчики и возможно он стал темой какого-то выпуска. Когда контент появится в эфире, я предсказать не могу. Проще подписаться на канал, тогда по выходу нового эпизода вам придёт оповещение. Этот - №3 - был посвящен типам карьеры.

Заранее прошу прощения за молчание у тех, кто не оставил следов в блогах, не является резидентом Kinsmark или нашим подписчиком, то есть находится, как говорят, "вне идентифицированного диалога"☺, я хочу понимать, кому отвечаю и почему. Страница нашего проф. сообщества - https://www.facebook.com/Kinsmark-Сообщество-Лидеров-Перемен-Change-management-191086080935261/

10 минут о переменах - 8: Структура отрасли интеллектуальных услуг для бизнеса и содержание деятельности SbA. Соджи Шиба о том, почему не консультанты, а SbA-практики эффективны в change-management

Какова структура отрасли интеллектуальных услуг для бизнеса? Кто на самом деле проводит перемены в компаниях? Почему гендиректора, в большинстве своём, остаются в неведении относительно SbA? Что такое Support-by-Action и в чём состоит его специфика? Почему в деле перемен нельзя обойтись приглашением внешних консультантов, и почему компании не меняются беседами и семинарами? Какой вид занятости лучше выбрать, если вы хотите быть эффективным практиком change-management? Почему лидеры перемен – RCL – всегда практикуют SbA? Все эти вопросы освещались в двух выпусках проекта "10 минут о переменах" в 2015 году. По просьбам резидентов проф.сообщества Kinsmark они объединены в одном выпуске, который теперь размещён в открытом доступе. Чтобы получать нашу информацию первым, можно быть или резидентом Сообщества, или подписчиком канала.

Подробности и ссылки по содержанию видео см. в описании к нему на youtube. 

Следующие 7 пунктов написаны в ответ на настойчивость, с которой некоторые новые соискатели членства в профессиональном сообществе Kinsmark пытаются исказить значение термина SbA (support by action) в невинном намерении сменить обёртку для конфеты, не слишком востребованной клиентами. На нашем сайте есть наглядные, в том числе, мультяшные разъяснения. Но кто же в наше время их смотрит?! Поэтому ещё раз, чётко и ясно о том, что такое SbA:

Социально-ролевая геномика и перемены в организации

По многочисленным просьбам коллег, которым "трудно сформулировать руководству", открываю доступ к эпизоду книги, которую получают выпускники моих курсов по социально-ролевой геномике (модель "Триада Роста", компонента 1). Другой эпизод из неё был опубликован ранее для организаторов групп, проходящих персональную лидерскую симуляцию.

2х5 причин изучать социально-ролевую геномику

Причина №10

Изучение основ когнитивистики и социально-ролевой геномики особенно важно для тех специалистов, кто занимается развитием организаций и управлением изменениями. Чтобы планировать и проводить перемены, нам нужно дойти до той молекулы/атома/нейтрино, что есть суть неизменное и плясать от него, как от печки. В целом, перед тем как затевать какие-либо перемены, необходимо ответить на три вопроса:

а) что в объекте интереса является не изменяемым (это придётся осмыслить и крепко потрудиться, чтобы принять таким как оно есть),

b) что поддаётся изменениям (это и станет объектом приложения усилий в проекте change-management),

c) как взаимозависимы постоянное и переменное, чем можем стать мы, вторгаясь в это: триггером улучшений или первым камешком, вызвавшим лавину.

Импрувмент (управление изменениями, нацеленном на развитие), таким образом, предполагает подход максимально свободный от диктата только аристотелевской или только гегелевской логики. Мы рассматриваем инь и янь перемен отдельно и в единстве. Системный подход невозможен без этого. Директор по организационному развитию перед началом проектов изменений, если молится, просит провидение именно об этом: «Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого».
 

Итак, первый шаг необходимо посвятить изучению того, что по силам изменить только самой Природе. Вот почему в системе «Триада Роста», понятной и доступной для каждого растущего предприятия, первая компонента отдана достижениям когнитивистики. Именно ей посвящена эта книга. Если вы не связываете свою жизнь с бизнесом или с управлением изменениями, то можете ограничиться только компонентой №1 и не изучать две другие части Триады Роста (импрувмент и системостроение), но прибыльность такого предприятия как ваша собственная жизнь не может быть меньшим мотиватором учиться, чем благосостояние тех, на кого вы эту свою единственную жизнь тратите.

Как заработать на HRM-кризисе

Месячник консультаций по практике управления изменениями только начался, и как с места в карьер - встреча с HR-директором "по горящему вопросу". А именно. С 2016 года в данной компании сокращены почти все расходы по статье "Персонал". Решение было принято на итоговом совещании бюджетного комитета в ноябре 2015 г., но отдел персонала (далее ОП) надеялся, что оно будет пересмотрено, и "здравый смысл восторжествует". Отдел "обвинили" в том, что он не оправдывает ожиданий; что в программе изменений, начатой год назад, он не играет существенной роли; тратит "неприлично много", а касается бизнес-процессов неприлично мало; время на эксперименты с T&D, MBTI, PAEI и оценки истекло, "а плодов не видно". В итоге всё пропало, гипс снимают, клиент уезжает.

Дважды пять причин изучать социально-ролевую геномику

Эпизод книги М. Шин "Искусство развивать компании:
Управление изменениями, нацеленное на развитие. Орг-импрувмент"

Конвергенция. Это слово (от лат. con — вместе и vergere — сближаться) последние 50 лет вынесено на штандарт современной Науки. Её как никогда мощный и хорошо оснащённый оптический взгляд плюс возможности в обработке данных потрясли естествоиспытателей. Узнавая новое о человеке, мы оказались перед необходимостью пересмотреть старое. Какие-то общепринятые догмы опровергнуты или трещат по швам, другие же — странные и дерзкие — неожиданно подтвердились. Многие из них, шагнув за пределы научных лабораторий, стали полезными и доступными обычному человеку. Но где ему с ними встретиться? Синергетический эффект от заинтересованного соседства генетики и когнитивистики порождает новые области знаний так быстро, что научное сообщество не успевает давать им названия. «Социо-геномика», «когнитивная психология», «психогенетика» — это об одном или о разном, это «шашечки» или «ехать»? Однако, за какой бы вывеской мы не искали ответы, главное, чтобы бы мы успели их найти до того, как подойдём к опасной черте в споре с Природой и узнаем цену ошибки в выборе между формой и содержанием.

В 2017 году исполняется 30 лет эксперименту, который стал отправной точкой в моей одиссее исследователя человеческой природы. Археолог сказал бы, что потребовалось провести невероятное число раскопок (и не в одной, а в нескольких, порой неожиданных областях), чтобы раскрыть тайны развития живых систем и управления изменениями. В поисках этого главного, определяемого профессиональным интересом, мне попадались странные, непонятные фрагменты чего-то блестящего. Когда однажды к моему потрясению они сложились в единое целое, у меня в руках оказалось сокровище – ключ к пониманию того, как заложенное в нас природой влияет на наше поведение. Чтобы сформулировать концепцию «Девяти миссионеров» мне потребовалось пройти через уникальный практический опыт, не раз покидать зону комфорта, взаимодействовать с самыми разными людьми, дружить и спорить с наукой и проверять, проверять, проверять. Можно ли было подумать тогда, 30 лет назад, что создавая команду для достижения определённых целей в экстремальных условиях мне посчастливится найти ценное не только для бизнесменов и менеджеров, но и для обычных людей. У любого, кто ищет ответы на вопросы, задаваемые жизнью, есть как минимум 10 причин потратить время на знакомство с моим опытом и достижениями наук о человеке, а также освоить ключ к одной из самых больших тайн мироздания.

Причина 1

Люди не рождаются равными. Мы выходим на свет каждый со своими «установками по умолчанию». Они определяют в нас мотивы поступков, ход суждений, роль в социуме, выбор партнёров, профессию, характер, болезни и жизненный сценарий. Влияние семьи, школы или окружения не меняет этих установок, а лишь обеспечивает разнообразие внутри их границ. Разнообразие – одно из трёх базовых условий продолжения Жизни. Нами (как, впрочем, и всем живым на планете) обеспечиваются и два других – отбор и наследственность. Хотим мы того или нет, мы – расходный материал эволюции, возгордившийся достижениями своей цивилизации и опытом поколений. Считая себя лучшим из творений Великого Программиста, мы, однако, игнорируем сам факт его незримого, ежесекундного присутствия. Мы хотим понять, кто мы такие и как устроены не делая даже попыток освоить язык, на котором он говорит и пишет свои программы.

За тысячелетия, прошедшие до обнаружения генов и расшифровки геномов, человек хорошо научился играть в игру «Самопознание». Однако «сàмо-» часто уступает желанию узнать больше о других. Спрос рождает предложение, и потому со времён Гиппократа родилась масса самых разнообразных методов деления людей на кучки. У каждой кучки свой ярлык и зачастую узнавание правил их навешивания становится для человека самоцелью. И никого не смущает тот факт, что узнавание ярлыка (своего или чужого) еще никого не сделало лучше, счастливее, защищённее перед лицом будущего. Вот, например, он – сангвиник / Стрелец / Бюрократ / Гоген и т.д. и т.п. И что? Оценив таким образом проявления человека в прошлом, разве мы можем предсказать его будущее? Нет, нам проще обманывать себя, мол, непредсказуемы оба – и будущее, и человек. А что изменится в нас завтра, узнай мы сегодня, скажем, свой соционический тип? Да ничего. Наш интеллект-приёмник как тот телевизор, что просто поймал еще один канал с посредственным контентом. Чем большее каналов, тем крепче иллюзия ценности телевизора. Хотя нам прекрасно известно: чтобы сосредоточиться на главном и заглянуть в честную книгу нам нужно его попросту выключить.

Человек – ген-машина, так почему бы нам не заглянуть под капот вместо того, чтобы судить о ней по скрипу механизмов, внешним признакам и поведению на дороге? Почему бы не проникнуть вглубь её устройства, может быть одни и те же детали у разных машин созданы из разных материалов? «Зачем я устроен так, а не иначе», «на что я гожусь», «где оно – моё место», «что для меня хорошо, а что плохо», «с кем мне по пути» – ответы на эти вопросы мы привыкли искать под фонарём, а не там, где они находятся. В то время как открытие генома привело в восторг научную общественность, а науки о человеке, входящие в состав когнитивистики делают одно открытие за другим, обычный человек продолжает искать ответы в книжках по психологии. Так уходит время, отпущенное на решение важнейшей задачи человеческой жизни – задачи познакомиться с самим собой.

Видео-кейсы для позитивного настроя, отдыха и самомотивации

По просьбам менеджеров, продолжающих консультироваться у меня по вопросам самореализации и карьеры, оставляю здесь пару слов о видео- и муви-кейсах.

Почему

Те, кто в разные годы обучался на курсах Kinsmark по линии проекта "Разберись в себе сам", смогли оценить полезность муви-кейсов. Некоторые упомянуты на сайте Управления Гильдии среди фильмов просто хороших и созвучных нам, но кейсами не являющихся. Должна подчеркнуть: муви-кейс – это всегда фильм (документальный или художественный), основанный на реальных событиях, созданный, в координатах нашей профессии, грамотно, имеющий большую иллюстративную ценность для изучения оргповедения, само-менеджмента, управления изменениями, практического лидерства и управления развитием (импрувмента). Для тех, кто во время учёбы погружается в практику, а не в лекционный процесс, важно наработать навык "Анализа и диагностики генетически обусловленных* социально-ролевых предпочтений человека в экономических системах", поэтому правильно подобранные видео здесь крайне полезны. 

Это всё, что я могу сказать о муви-кейсах, поскольку приводить здесь их долгий перечень бессмысленно – случайный читатель не поймёт, что там надо анализировать кроме того, что обычно разбирают киноведы.

Однако документальной и художественной видео-продукцией дело самообучения здесь не ограничивается. И вот об этом я готова сказать несколько больше. Особенно очень занятым людям.

Зачем

Время – самый ценный ресурс человека. Даже адепта тайм-менеджмента познавательный аппетит подстёгивает к тому, чтобы узнавать больше за наименьший отрезок времени.

Мои собеседники часто жалуются на то, что им трудно выделить час-полтора-два для просмотра полнометражного муви-кейса. Решая, на что потратить личное время, им всё сложнее выбирать между "активом" и "пассивом" (занятием спортом, английским, чтением спец.литературы, просмотром муви-кейса и т.д.). Ещё нужно как-то успеть отдохнуть, оставить суету и негативные эмоции прошедшего дня, перезарядиться, настроившись на новый рабочий день. Поэтому здесь я предложу решение, которое может помочь в одно и то же время решить несколько задач.

Если подбор муви-кейса в учебных целях – процесс индивидуальный, то вот просмотр некоторых (!) ТВ-шоу может быть рекомендован широкому зрителю. Следуя принципу "многоэтажного торта" любой может употребить не только кремовые розочки, торт украшающие, но и докопаться до начинки нижних слоёв в полном соответствии с глубиной своей спец. подготовки. Далеко не все, но некоторые реалити-шоу действительно могут помочь вам отдохнуть, подзарядиться позитивом, поддержать в форме навык диагностики, дать пищу эмоциональному интеллекту. И всё это за привычные нам со школы 45 минут.

Гвоздь в голове. SbA и консалтинг решают проблему по-разному

В этом видео, набирающем популярность на youtube, пользователи улыбаясь узнают своих супругов, пациентов, клиентов и просто знакомых. При такой подаче авторского сообщения, число узнавших себя самих на месте героини мизерное. Это классический пример "невинного" заигрывания психологии со зрителем в ожидании лайков. Все мы – человеки: обнаружение соринки в чужом глазу для нашей самооценки гораздо приятнее признания бревна в глазу собственном. 

Зрители в основном усматривают психологическую подоплёку данного видео-сообщения. Коллеги могут увидеть нечто большее. В координатах управления развитием организации и change-management этот кейс прекрасно иллюстрирует две вещи:

Гвоздь в Голове! Как мы не видим свои проблемы! | Психология | Дзен

– классическую и базовую ошибку консалтинга и устаревшего HRM;
– коренное отличие в подходах к решению проблем организации у консультантов и SbA-практиков.

По следам пошедших семинаров. Изменения в системах продаж - или - 7 проблем change-management в продажах

В данной заметке я кратко отвечаю нарастающим итогом на вопросы, которые поступили за последние два года от менеджеров, пропустивших семинар по теме "Управление изменениями в системах продаж" (как и тематическое занятие из общего курса), а также тех, кто находится в процессе организации обучения руководителей и менеджеров. Все эти вопросы могут сведены к семи характерным проблемным точкам в совершенствовании работы отдела продаж.

"Бардак, он не в клазетах, он в головах" 

М.Булгаков, "Собачье сердце".

Проблема 1:  Несоответствие корпоративной реальности представлениям о ней.

Решение директора по развитию: обучение руководителей, оргдизайн, внесение изменений в орг.культуру. 

Все начинается с упорядочения. В представлениях. Если руководитель отдела продаж не дает сходу определение, что такое продажа, то с ним нужно расставаться незамедлительно. Почему? Потому что человек, занявший руководящий пост прежде, чем выучил азбуку собственной профессии и далее будет путать местами причины и следствия (скажем, зарплату с усилиями) и будет заниматься чем угодно, кроме выстраивания СИСТЕМЫ продаж. Именно способность коммерческого системостроения отличает начальника отдела от коммерческого директора, а вовсе не опыт проведения сложных сделок. Со сделками компания должна была разобраться еще на этапе становления, аккурат между клиентским учетом и CRM. Итак:

"Ах, где мне взять такую песню!". SbA, интерим, HR и лидерство как главный вопрос в поиске Развивающих

О героях этой статьи пели песни ещё в СССР

Несостоятельность психологической школы в управлении орг-изменениями совершенно очевидна для многих практиков, но убеждения, господствующие сегодня в данной сфере, так устойчивы, что они — практики — молчат. Молчат не из-за слабости или страха оказаться отверженными, но из-за этой явной бесполезности усилий. Тем более, если руководство предприятия готово только к тому, чтобы его "лечили" (а не развивали), а его внешние опорные силы на рынке HR-услуг прямо говорят "не лишайте нас удовольствия собственных извилистых троп", — суетиться, подстилая солому, бессмысленно. Консультанту не хочется сначала разбираться в предмете самому и только потом выходить на клиента. Куда интереснее — блуждать по извилистым тропам вместе с ним за его же деньги. CEO компаний то ли не придают всему этому значения, то ли не видят этого вовсе. Что ж, играть в изменения, а не проводить их на самом деле, — тоже решение, а решения надо уважать.

Консультант может позволить себе ходить от одной компании к другой, повторяя: "Ну попробовали, ну не получилось, получится в другой раз". Но вот директорам по оргразвитию чаще других попадают в руки (точнее — на руки) компании, уже уставшие от метода проб и ошибок. Чем хуже обстоят дела с доходами и управляемостью, тем скорее там готовы задуматься о приглашении в штат профессионального CODO именно технической школы. Основных сомнений три:

1. У нас сейчас не лучшие времена, проводим сокращения; на этом фоне взять на работу нового директора по какому-то там оргразвитию, — инициатива, требующая серьезной аргументации.

2. Мы столько вложили в тренинги и семинары по орг. культуре и лидерству, что хотели бы уже получать отдачу в виде роста производительности труда, а не результатов тестов, "лучших по сравнению с прошлым годом".

3. Сенге доказал, что изменения невозможны. Кажется, отпусти штурвал, — сопротивление отыграет назад и лидеры перемен разбегутся. Что нового привнесёт ваш CODO?

1. Никого ничему нельзя научить, но всему можно научитьСЯ. Компанию нельзя изменить извне (в ходе консалтинговых проектов), но, имея всё необходимое, она может изменитьСЯ. Чтобы это произошло, силы, занятые в изменениях, должны стать её органической, собственной, родственной частью. Эта мысль неоднократно освещалась на сайтах, начиная с моего интервью журналу "Business Excellence" и заканчивая метафорами Shoji Shiba. Именно принцип полной включённости и отражает SbA-подход.

Еще раз подчеркну: наличие у консультантов долгосрочного контракта с предприятием не даёт им права на лукавство вроде: "Мы работали с этим заводом пять лет и всё про него знаем". Зарплату эти пять лет получали где: в кассе завода или в консалтинговой фирме? В фирме? — Извините. "Стать органической частью" означает "в найм", а не сбоку. И не кучкой, а по одному. Но почитайте первые главы бестселлеров, написанных консультантами. "В результате многолетней работы с компаниями...". Вот именно — "С" компаниями, а не "В" компаниях. Ничего они об объекте наблюдения не поняли, что для любителей "управления по бестселлеру" совершенно не важно. Для думающих менеджеров важно, однако, чтобы на тысячу книг вроде "Построенные навечно" Джима Коллинза приходилась хотя бы одна книга вроде "Эффект Гало" Фила Розенцвейга.

Ошибочно и приглашение вместо CODO интерим-менеджера. Это понятно всем, кто не искажает изначальный смысл термина "интерим" (временный управляющий) и знаком с правилами его применения. SbA-специалист, несмотря на то что в любой момент может быть уволен, — всё же постоянный сотрудник, а не временный. Во-вторых, именно мидл-менеджеры проводят перемены на самом деле (Йон Катценбах посвятил этому свою знаменитую книгу о Лидерах Перемен). CODO ближе интерима к этому самому среднему уровню управления, а это очень важно. Игра словами, при которой интеримами называют консультантов, намеренных прийти в компанию на время (что-то "начать, создать с нуля и, передав в хорошие руки, отчалить") — всего лишь очередной способ "прислониться к реальному бизнесу". Подлинные лидеры за такие схемы не агитируют и по ним не работают.

Единственно эффективной формой сотрудничества профессионала изменений с предприятиями является SbA (support_by_action — поддержка действием) и это объективная реальность.

Том Питерс (будучи консультантом, к слову) заметил:

"Все изменения в бизнесе происходят лишь оттого, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел".

Внутри появился, а не сбоку. В изменениях необходим совершенно иной тип лидерства (об этом через минуту). Только SbA-подход может его обеспечить. Однако, вместо того чтобы взять на вооружение SbA-подход и пригласить в штат директора по оргразвитию, компании продолжают заниматься "развитием персонала". Кавычки тут не случайны. Базируясь на ошибочных исходных, такие усилия часто становятся лишь профанацией развития и к необратимым улучшениям не приводят.

2. Величайшим заблуждением, на котором базируют свою работу с персоналом выпускники гуманитарных ВУЗов и психфаков по специальности "Управление организационными изменениями" является уверенность в том, что первичным ко всему прочему является изменение образа мыслей людей, что персонал сверху до низу нужно обучать, трансформировать видение, прояснять заблуждения. Предполагается, что вслед за мышлением изменятся и поступки людей, ход их рассуждений в принятии решений и качество вверенных им бизнес-процессов.

Инвестируют в это заблуждение и маститые консультанты, которые не то что не скрывают, а даже напротив — подчёркивают, что конечная цель их выступлений — изменение образа мыслей руководителей. Видение, логика рассуждений действительно способны к трансформации у обучаемых людей, но поскольку жесткой связи между мышлением и поступками не существует, нет и оснований ограничиваться только программами T&D. Люди "с обновленным мышлением" часто оказываются удовлетворены самим фактом этого, однако продолжают делать то же, что и раньше, прежним способом. В работе сотрудников исполнительского уровня это проявляется ярче, чем у управленцев. Многие менеджеры попросту перестают делать то, что прежде делали не так как надо (перестают делать совсем).

Точка критики находится не там, где за изменение мышления берутся — вовсе нет (честь и хвала всем толковым тренерам, просветителям и спикерам), а там, где им и ограничиваются, где считают его первичным и достаточным, где вследствие его ожидают от людей демонстрации не только другого образа мыслей, но и другого образа действий.

Как пишет Шин в "Искусство развивать компании...":

"Если мы хотим изменить действия, мы должны прежде показать человеку, как надо делать, затем повторить вместе с ним, перевести его через точку отрицания (отметить, когда ему самому начнёт нравиться делать иначе), затем оставить его в покое и через какое-то время послушать его искренний рассказ другим, почему по-новому делать лучше, почему надо именно так".

Кто будет этим человеком, когда это не мастер участка и не инженер по запуску новой аппаратуры? Кто покажет, как надо делать управленческие действия? Кого послушают? За кем пойдут? Кто этот истинный лидер перемен? — Только свой, только SbA-щик...

Во времена моей студенческой юности среди лидеров строительных отрядов ходил анекдот: "Чем отличается комиссар от мастера? Мастер говорит: "Делай как я". А комиссар: "Делай как я сказал". Перемены — это время мастеров, а не комиссаров.

3. К цели "изменить культуру компании", как к любой цели, применимо "правило смещения в тень". Оно подробно описано у Шина. Изменить культуру — не значит выбрать её объектом, не значит — начать собственно её и менять. Это значит — двигаться к такому состоянию, ради которого культура изменится сама.

После нескольких практических задач на семинаре по целеполаганию руководители как правило вполне уверенно формулируют ИКС (идеальное конечное состояние) на языке плана действий. Но они упираются в проблемы лидерства. Вдруг выясняется, что тут нужно какое-то особенное лидерство. Не то, которое про первенство, а то, которое про "биологическую предрасположенность". Оказывается, что лидерств существует несколько, и все они совершенно разные.

Задача CODO — привести компанию на первый виток спирали импрувмента. В рамках обучения менеджеры всех уровней должны освоиться на первой ступени Триады Роста. Возможно, где-то потребуется два месяца на освоение Матрицы Лидерства, где-то полгода, но это обязательный этап. Из T&D тут есть только "Т", и также как дети изучают алфавит, перед тем как складывать слова, менеджеры растущих компаний до всяких рассуждений о сопротивлении переменам должны изучить азы социогеномики.

Конечно, если не освоить даже первую ступень Триады Роста, то ничего страшного не случится. Просто моделирование закончится описанием процессов по версии "как есть", переход к TQM обернётся бюрократией по ISO 9000, эффективность зациклится на контроле метрик для KPI, внедрение Lean застрянет на уровне 5S. Перемены невозможны, если подходить к ним по-любительски. Главное, что приносят с собой директора по оргразвитию (непсихологической школы), это даже не знания или опыт, а именно сам профессиональный подход к переменам, который и является базовым потенциалом для динамичного развития компании.

* Имеются в виду "наблюдатели" по Shoji Shiba.