По следам пошедших семинаров. Изменения в системах продаж - или - 7 проблем change-management в продажах

В данной заметке я кратко отвечаю нарастающим итогом на вопросы, которые поступили за последние два года от менеджеров, пропустивших семинар по теме "Управление изменениями в системах продаж" (как и тематическое занятие из общего курса), а также тех, кто находится в процессе организации обучения руководителей и менеджеров. Все эти вопросы могут сведены к семи характерным проблемным точкам в совершенствовании работы отдела продаж.

"Бардак, он не в клазетах, он в головах" 

М.Булгаков, "Собачье сердце".

Проблема 1:  Несоответствие корпоративной реальности представлениям о ней.

Решение директора по развитию: обучение руководителей, оргдизайн, внесение изменений в орг.культуру. 

Все начинается с упорядочения. В представлениях. Если руководитель отдела продаж не дает сходу определение, что такое продажа, то с ним нужно расставаться незамедлительно. Почему? Потому что человек, занявший руководящий пост прежде, чем выучил азбуку собственной профессии и далее будет путать местами причины и следствия (скажем, зарплату с усилиями) и будет заниматься чем угодно, кроме выстраивания СИСТЕМЫ продаж. Именно способность коммерческого системостроения отличает начальника отдела от коммерческого директора, а вовсе не опыт проведения сложных сделок. Со сделками компания должна была разобраться еще на этапе становления, аккурат между клиентским учетом и CRM. Итак:

Продажа - это формирование решения о покупке, а также (для личных продаж) - побуждение к покупательскому действию.

Если клиенты впервые звонят в отдел и просят отпустить/продать/оформить товар, то это значит, что продажу им осуществил кто-то другой (создатель сайта/знакомый этого клиента/автор рекламного ролика/оформитель витрины и т.д.). Наличие в языке организации двух словосочетаний "активная продажа" и "пассивная продажа" говорит о многом профессионалу улучшений. Продажи бывают только активные, все остальное - отпуск товара / реализация / отгрузка. Из таких документов, как "Орг. структура" или "Штатное расписание"  отделы пассивных продаж должны быть исключены, отпуск и продажи должны оплачиваться совершенно по-разному. Как именно - мы разбираем на практикуме по Системе Оплаты Труда.

Поверьте, для некоторых компаний изменение представлений о том, что есть такое, собственно,  продажа - "планетарная революция", потрясение основ, роняющее ниц первую кость змейки домино. Однако, без этого шага всё последующее не имеет смысла.

Неплохо также задать вопрос на понимание вышесказанного консультантам и тренерам, намеренным проводить у вас обучение. Если в ответ прозвучит что-то вроде -"удовлетворение нужд потребителей...", - поищите другого.

Модели бизнеса торговых компаний бывают разными. Факт того, что процесс упорядочения в головах не завершен, может быть подтвержден несоответствием корпоративного языка этой самой модели.

Когда компания отталкивается от производственных возможностей, создает товар и потом решает, кому бы его продать - это выталкивание (в известном упрощении). Поиск клиента здесь недаром становится важнейшим из подпроцессов. Нашли, рассказали, убедили - и т.д. - это продажи.

В вытягивающей модели всё начинается с определение потребностей клиента, он - клиент - под флагом внятного маркетинга встроен в основной бизнес-процесс (иногда его еще называют процессом вытягивания ценности). Когда продукт надлежащего качества выпущен, его остается только отгрузить клиенту. То есть осуществить действия по подпроцесу "Отпуск товара". Вот он как раз может начинаться с выписки в системе учета документа "Реализация".

То есть: в выталкивающей модели есть именно продажи, в вытягивающей - сбыт. 

Если новых покупателей побуждает позвонить в компанию ТВ-реклама, из которой они, собственно, узнали о товаре или услуге, то с ним должны разговаривать сотрудники Клиентского отдела, отдела Сервиса или Реализации, но ни как не из отдела Продаж.

Кадровики на вопрос:"Что это у вас за зверь такой "менеджер по продажам отдела сбыта"? - чаще всего отвечают: "Ну вот у нас так принято говорить". Если компания потратила миллионы на тренинги продаж, но тренирующие не изменили в этой части язык организации, считайте - добрая половина денег выброшена на ветер. С точки зрения организационного развития компания находится на начальном уровне импрувмента, управление ею оставляет вопросы и, скорее всего, без грамотного Развивающего вперед и вверх компания не продвинется. Возможно именно сейчас настало время открыть для себя SbA...

Нельзя обойти вниманием и факт того, что продажи бывают розничные и оптовые. Наличие ясности в понимании специфики тех и других - большое дело. Компании с разветвленной торговой сетью переживают большие трудности в отношениях с собственными дилерами. В процессе консультирования производителей и крупных дистрибуторов мне удалось заметить, что они часто не знают отличий между договором поставки и дилерским договором, затрудняются сказать, какой из их оптовых покупателей - дилер (и с ним стоит подписать договор дилерства), а какой нет.

Где разбирается подробно: 2-хдневный семинар "Эволюция систем продаж: проблемы роста и их решения" (1 ступень), "Эффективная сеть дистрибуции и успешное дилерство", "Дилерский договор: отличия и практика применения". Аудитория: руководители коммерческих подразделений холдинга или, сотрудники подразделения продаж в одной компании или дилеры компании-дистрибутора.

"Система учёта - зеркало системы продаж"
Из корпоративного языка Kinsmark 

Проблема 2. Автоматизация беспорядка и уже существующих процессов.

Решение директора по развитию: обучение руководителей, управление изменениями в учетной политике предприятия, совершенствования управления проектами автоматизации, написание ТЗ для внесение изменений в структуру БД системы учета, участие в проекте совершенствования системы учёта.

На начальных этапах автоматизации в компании нередко затевают проект описания бизнес-процессов. Уже существующих. Даже без их глубокого анализа многие признают, что часть процессов не эффективна, вспоминают добрым словом (в прямом смысле) уволившихся раньше коммерсантов, которые выступали за значительную реконструкцию подходов к коммерческой деятельности. Изменить к лучшему они ничего не смогли, работать в том что есть, не захотели и вот - имеем то, что имеем.

Но этот первый подход к автоматизации процессов (точнее, процедур), происходит на том этапе развития компании, когда в ней нет ни процессного мышления, ни такого же подхода. Ну и бог с ним, подросткам многое прощается за "молодость".

А вот когда компания со второго-третьего раза приступает к автоматизации, будучи уже неюной и опытной, вот тут случаются ошибки опаснее прежних. Дай бог, чтобы до начала этого второго-третьего подхода в компании появился профессионал организационного развития (это не психолог в HR-отделе, это настоящий директор по развитию организации). Если такого нет, или пост занимает любитель, то в 100% случаев компания не доходит до описания процессов по версии "как надо" и ! - самое главное ! - не разрабатывает и не реализует план изменений от того, что есть, к тому, как надо...

Это одна из причин, почему "внедрению" фиктивной системы менеджмента качества по ISO 9004 (а попросту говоря, обысошивания компании на большие деньги внешними консультантами) профессионалы импрувмента активно сопротивляются. Что это за качество такое, даже без попыток прорисовать "как надо" и без шагов в сторону улучшений, без упорядочения представлений и, собственно говоря, вдали от системного подхода?..

Здесь стоит заметить, что компании (крупные не реже средних) ошибочно ожидают от коммерческих директоров успехов в системостроении. Создавать подсистемы управления должен директор по орг. развитию СОВМЕСТНО с руководителями подразделений. И в тандеме с коммерческим директором тоже. За всю мою многолетнюю практику я не встретила ни одного руководителя из сферы продаж, который был бы способен грамотно поставить Техническое Задание программистам на доработку системы учёта предприятия в контуре CRM, KAM или хотя бы клиентского учета. В большинстве случаев руководители даже не знают, чем этот самый клиентский учёт от CRM отличается. Это не в упрёк коммерсантам, напротив - это призыв оставить их в покои и предоставить все условия для успеха в том, что они умеют делать лучше других - приносить в компанию деньги.

А вот если коммерческий директор искренне рвётся участвовать в автоматизации - это сигнал. Нужно курировать такое участие. Вот случай из моей практики.

На этапе обсуждения с отделом продаж портрета потребителя и, затем, экранной формы "Карточка клиента" я получила от высокооплачиваемого коммерсанта пожелание - сделать в ней поле "АВС-анализ" редактируемым. Ему не нравилось, что в этом поле ничего не отображается... Редактируемое поле! То есть он собирался вручную выбирать его значение из списка, состоящего из трёх букв "А", "В" и "С"... Опустим здесь замечания по поводу того, как он относился к маркетингу как к предмету и к своим коллегам из отдела маркетинга. Он и так "всё знал" про рынок и маркетинг и про АВС-анализ тем более.

Этот директор был в негодовании, когда узнал, что назначить "РУСАЛ" клиентом типа Бэ, а "Нефтеоргсинтез" клиентом типа А от того, что ему так кажется, - нельзя. Он рвал и метал, когда получил от генерального поручение "расписать логику АВС-анализа совместно с отделом маркетинга", он не обедал три дня после того, как из разговора со мной узнал, что АВС-анализов бывает несколько и сценарий каждого из них нужно поселить в систему учёта.

Говоря иначе, этот руководитель в принципе не понимал назначение компьютеров, полагая видимо, что они заменяют бумагу и ручку, но не способны "думать" за пользователя и, тем более, помогать в принятии решений. Нельзя не согласиться: в принятии решений по методикам "С потолка" или "От Балды", компьютеры действительно бесполезны... Меня всегда удивляло, как господа с такими проф. убеждениями умудряются делать карьеру в коммерции и занимать ответственные посты. Считаю, что проводить "повышение квалификации" таких коммерсантов за деньги компании безнравственно. За добровольные отчисления из зарплаты -  дело другое.

Проект автоматизации часто вскрывает многие, до этого спящие, проблемы организационного развития. Каждый профессионал импрувмента может привести массу примеров того, как проявляла себя та или иная проблема, поделиться опытом решений. Но это нечто совсем иное, нежели "преодоление сопротивления персонала при внедрении CRM". Больше непрофессионализма в развитии системы продаж - больше сопротивление...

Разбирается подробнее: на 2-хдневном семинаре (ступень II) "Практические решения для отделов продаж развивающихся компаний".

Поспешишь - людей насмешишь.

Народная мудрость

Проблема 3. Перескакивание через этапы развития в организации в искренней надежде на успех бизнеса.
Решение директора по развитию: Обучение коммерческих подразделений и их руководителей,  реализация проекта внедрения клиентского учета (там где это необходимо), реализация внедрения идеологии CRM, КАМ и др. (там. где это необходимо) в правильной последовательности.

Как известно резидентам Гильдии Лидеров Перемен и профессионалам change-management:  развитие бизнеса и развитие организации - не одно и то же. Почти в каждом возрасте компании разрыв между этими двумя взаимосвязанными реальностями опасен для её настоящего и будущего. Если компания решила для себя, что развитием организации у неё будет заниматься отдел персонала - мои соболезнования. Профессионал импрувмента в такой структуре никогда не появится, всё, чем занимаемся мы с коллегами на ниве управления изменениями, - не для них. Если практик с багажом знаний проведет в такой фирме семинар по развитию подсистем - в ней ничего не изменится. Делать-то не кому. Так что он, скорее всего, просто откажется семинар проводить. Конечно, это не останавливает консультантов, которые в принципе делать ничего не собираются, т.к. умеют только рассказывать... Есть такие компании и немало, которые предпочитают тратить огромные деньги на бесконечные учебы персонала, хотя могли бы потратить всего ничего на... реинжиниринг системы управления. С кривого пути перейти на верный. Там, гляди, и импрувмент запустить получится...

Если компания идёт путём верным, но в её культуре присутствует норма перескакивать через этапы развития предприятия, то это, хотя и с трудом, но исправимо.

Так причина провалов проектов внедрения CRM - в игнорировании этапа Постановки Клиентского Учёта. Трудности в ERP автоматизации связаны часто с неусвоением уроков предшествующей ей лоскутной автоматизации. Опускают "за ненадобностью" этапы становления маркетинга или оргдизайн. Затевают постановку Системы Менеджмента Качества до того, как прошло "утряску и усушку" система управления как таковая. Затевают документооборот, не поставив делопроизводство. Пытаются сделать из компании нечто динамично развивающееся до того, как поставлен генеральный менеджмент. И т.д.

Рассматривается подробно: однодневный семинар на темы "Эволюция компании. Проблемы роста и их решения" или «Управленческая реальность: что видят “разбуженные”, как выйти из Матрицы, преодолеть её наследие и создать успешную организацию».

"Брат братом, сват сватом, а денежки не родня". 

Русская народная поговорка

Проблема 4: Несовершенство Системы Оплаты Труда.

Решение директора по развитию: обучение руководителей, реализация проекта разработки и внедрения Системы Оплаты Труда.

Полноценную Систему Оплаты Труда в наших компаниях встретишь нечасто. В большинстве своём никакой системы нет, а есть практика распределения заработанных средств. Коммерческий отдел в данном вопросе является катализатором обсуждений. Если где и искать "несправедливо обойдённых премией", то именно там.

"Как платить менеджерам" - очень простой вопрос, но опять же для профессионала улучшений. Дело в том, что он к моменту такого разговора уже разработал для компании Формат Планирования Коммерческой Деятельности, уже составил конструктивный союз с директором по маркетингу и с директором по финансам, уже прожил с компаний её историю "Про KPI". А если ничего этого не случилось, значит верный ответ давать бессмысленно, не будет понят ни язык, ни сам ответ.

Начинай сначала: план ФХД, маркетинговый план, сценарии планирования, стратегия, формирование годового Фонда Оплаты Труда и его структура, финансовые цели от акционеров, матрица "Деятельность - Вес" для определения постоянной части оплаты труда, определение факторов, влияющих на переменную часть, увязка во времени подходов к выплатам с конъюнктурой рынка труда, т.д.,...., выпуск "Положения об оплате труда на предприятии", "Положение о премировании сотрудников отдела продаж" и т.д.

Как вы уже наверняка заметили, проблемы взаимосвязаны между собой. Так при решении финансовых вопросов с менеджерами не обойтись без преодоления дурных привычек в языке. Выражение "система компенсаций и льгот" лучше оставить конкурентам с психологом на посту директора по персоналу. Такое выражение уместно в органах социальной помощи. Компенсируют ущерб (например ликвидаторам последствий аварии на Чернобыльской АС), льготы предлагаются особым категориям граждан (например, ветеранам войны или инвалидам). Если ваш директор по персоналу считает, что работа в вашей компании - это нанесение ущерба, простой сменой формулировок тут не обойтись, придётся расставаться. Если бы само мышление изменялось бы сразу вслед за упорядочением понятий в речи - мы бы жили сейчас в другом обществе.

Разработкой системы оплаты труда предприятия должен заниматься директор по организационному развитию (по образованию технарь), у которого, кстати, отдел персонала находится в подчинении, также как у фин.директора в подчинении находится бухгалтерия с самым главным бухгалтером вкупе...

В компаниях с формой ведения дел "управление продуктами" с штатных расписаниях есть не только должность "менеджер по продажам", а и "референт отдела продаж". Много открытий ждет этих сотрудников на этапе создания Системы Оплаты Труда. Многие с сожалением узнают, что выписка реализации на 10 рублей стоит столько же, сколько и выписка реализации на 100 000 рублей, что быть внимательной и ответственной надо всегда, а стоимость секретарского труда не находится в прямой зависимости от количества проставляемых нулей в строке "Сумма к оплате"...

Несколько лет назад мы говорили о том, как кризис проявляет несовершенство управления компаний. Не буду повторяться, что-то из этого опубликовано в проф. журналах. Замечу только, что несправедливые перемены случаются именно там, где у менеджеров по продажам заканчивается терпение и вера в здравый подход к управлению этажом выше...

Подробнее разбирается: на семинаре "Разработка Системы Оплаты Труда в компании". Аудитория: руководители коммерческих подразделений всех уровней, менеджеры отделов организационного развития.

"Неча на зеркало пенять, коли рожа крива".

Народная поговорка

Проблема 5: Человеческий фактор и отсутствие навыков работы с ним.

Решение директора по развитию: коучинг, цикл семинаров по когнитивистике, курс "Организационное поведение", персональные программы self-management, курс для смешанных групп по самодиагностике и целеполаганию (см. раздел Обучение на kinsmark.com).

В перечне проблем растущих компаний эту часто называют первой - статус лидера предприятия не эволюционирует, сверху проблем провоцируется больше, чем откуда бы то ни было. Ответ на многие вопросы по данной теме можно найти в главе 2 моей книжки для экономически активных. Глава называется "Почему увольняют джобсов" и опубликована в конце 2013, начале 2014 в номерах журнала "Деловое совершенство" (Москва).

Для специалистов, занятых в прямых продажах обязательно изучение хотя бы основ генетической социологии. Люди не рождаются равными. Люди не рождаются с одинаковыми принципами формирования предпочтений. Сами эти принципы мало изменяются под воздействием воспитания. Сегодня мы располагаем всем инструментарием для диагностики и прогнозирования покупательского поведения и выбора. То что психологи называют "векторами", изучено, дополнено, очищено от многих ошибок и вполне доступно для освоения. Требовать от риелторов, например, высоких показателей в личных продажах там, где люди не ознакомлены с таким предметом, как "Организационное поведение" не профессионально с точки зрения HR и управления продажами.

Рассматривается подробнее: курс "Психология потребления: повышение эффективности продаж", семинары по когнитивистике, курс "Организационное поведение", тем-дайвинг (theme-diving) для руководителей в тему "Социология генома. Как видеть людей насквозь".

Проблема 6. Незрелость документооборота и низкое качество управляющих документов.
Решение директора по развитию: курирование проекта "Постановка делопроизводства", инициирование и управление проектом 5S, создание Полного Пакета Управляющих регламентов предприятия, актуализация ранее выпущенных актуальных документов, разработка "Положения об отделе продаж", "Формат планирования...", "Положение о кредитовании покупателей" и т.д., соучастие в проекте "Постановка документооборота".

В советское время предприятиям под страхом штрафов было предписано иметь порядок в бумагах, хранить архивы определенное количество лет и уважать делопроизводство. В новой России это стало необязательным. В итоге многие руководители сегодня считают, что делопроизводство и документооборот - одно и то же, начинают проект постановки документооборота, не поставив делопроизводство, зачинатели Lean Manufacturing исключают делопроизводство из 5S-этапа. И это естественным образом сказывается на порядке в коммерческой документации. Поскольку голос секретарей (даже главных) редко бывает услышан наверху - задача директора по орг.развитию помочь коллегам с постановкой делопроизводства.

Документ о преференциях разного рода разным группам клиентов также должен писать директор по орг. развитию совместно с финансовым и коммерческим директорами. Когда происходит иначе - компания становится прототипом для "Сказки про Положение о кредитовании покупателей".

Отдельного разговора достоин Отдел закупок (или логистики). Без стройной связи с данным подразделением продажи страдают всегда. Проводя упорядочение там, мы разносим по своим местам поставщиков и производителей, перевозчиков и вендоров и закрепляем всё это в корпоративном глоссарии, из которого потом программисты будут забирать имена для сущностей и переменных учетной системы.

Проблема 7: отсутствие стратегии развития организации.
Решение: обучение сотрудников, системостроение.

Стратегия развития бизнеса это одно, управления ею (то есть организации) - другое. Когда нет никакой стратегии и уже не помнят, для чего писали миссию, понятие "бизнес" начинают уравнивать с понятием "деятельность". Чаще там, где в управлении недостаточно технарей, помнящих основы Теории Систем.

О Системе продаж можно сказать, что она есть, если устройство коммерческой деятельности явно сообщает вам признаки системы. Достаточно погуглить по ключевым словам, чтобы найти перечень признаков системы (чаще технической).

В торговых компаниях, функционирующих системно, нет такой вещи, как исключительное положение отдела продаж по отношению к другим подразделениям (секретарям, складу, бухгалтерии, логистам и т.д.).

Менеджеры одной компании так часто заявляли своему боссу, что им вообще не нужно ничего для работы (ни смежные подразделения, ни инфраструктура), кроме сотового телефона, что однажды  он вывез отдел продаж в полном составе в чистое поле и оставил там со словами: "В 8 вечера заберу, план продаж остаётся прежним". После этой акции никто из менеджеров не возмущался, а вопросы межфункционального взаимодействия пошли успешнее.

***

7 основных проблемных точек в развитии систем продаж можно было сформулировать иначе, а также расширить их список минимум до десяти. Но сколько бы их ни было - все это предмет труда профессионала. Торговым компаниям я всегда желаю не только коммерческой удачи, но и счастливой встречи с таким директором по развитию, который отвечает культуре и амбициям компании на рынке.

Вторая часть истории с еще семью проблемными точками развивающихся систем продаж готовится к публикации.