Антикризисная помощь. Спасти бизнес как Маркус Лемонис (Marcus Anthony Lemonis)

Как рук. Управляющего Центра проф. Сообщества Kinsmark.com сделала сообщение на конференции ТПП г. Москвы "Практики нестандартных решений и управление результативностью" (7.04.2022). Доклад "Банкротство или взлёт: главные развилки антикризисной помощи" имел подзаголовок "Триггер приносит PROFIT - кейс от Лемониса". Целевой аудиторией являются предприниматели, руководители среднего и малого бизнеса, консультанты. В докладе нашли отражение вопросы, поступающие в Kinsmark по линии проекта "Бизнес : Мобилизация". Один из выпусков шоу PROFIT (Спасти бизнес) выбран в качестве иллюстрирующего материала для обсуждения проблем антикризисной помощи.

Офис сообщества: https://kinsmark.com ~ Канал: @Kinsmark ~ Канал: https://www.youtube.com/c/Kinsmark ~ Группа: https://vk.com/kinsmark ~ admin@kinsmark.com

Сайт докладчика: https://elena-markushina.com

Push-management, фрактальные команды и итало-российский мост в поддержку предпринимателей

Большой кофейный зум к Межденародному Дню Эспрессо
итало-российский мост в поддержку предпринимателей, 17.04.2021

Обычно я не рассказываю о наших интерактивах – выводы остаются внутри клуба, но в этот раз я сделаю исключение. 

Если кто запамятовал, Kinsmark – сообщество международное. Когда выпускники моих программ (в данном случае – по self-management) спрашивают, что я думаю об их намерении замутить, скажем... большой итало-российский мост в поддержку предпринимателей HoReCa, туризма и сервиса (наиболее пострадавших от пандемии), я оказываюсь в сложном положении. Как наставник я не могу сказать «не беритесь» (моя задача – поддерживать и вдохновлять), но, как единственный слышавший ранее термин #ivent_management, я должна  послать инициаторов на «подучитесь сначала». Так обычно поступают консультанты по управлению со своими клиентами. И ошибаются, так как нет лучшего места учёбы, чем реальный бой. Моё дело тут – развернуть лазарет у места сражения за новую высоту и гарантировать свою скорую помощь «раненым».

Как доказать, что я прав. «Манифест арахисового масла», Ричард Шелл и Марио Мусса со товарищи...

"Правильная последовательность организационного проектирования". Так называлась заметка от 20 мая 2013 года с ответом на вопрос Аркадия Паляско. На неё я получила комментарий: "Вопрос был "как мне убедить руководство", а не какая последовательность правильная". Ответ на это требует отдельной заметки и особого акцента на следующем. 

Этот блог ведётся, прежде всего, для директоров по развитию организаций - лидеров перемен, непосредственно в этих переменах участвующих и нередко являющихся их инициаторами. Это блог для профессионалов. Ряд моментов, который в нашей работе являются очевидными, я просто не упоминаю. Не будет один хирург агитировать другого за необходимость следовать особой инструкции при мытье рук перед операцией... Кроме прочего, материалы блога связаны между собой, поэтому то, что не упомянуто в одной статье, скорее всего развернуто присутствует в другой. Точно так и в данном случае.

Аркадий любезно разрешил мне привести в блоге и мой аргумент против того, чтобы начать непосредственно применять какую-либо технику убеждения руководства (продажи ему собственных идей). Аргумент очень простой. Коллега просто не готов к этому. Момента два.

Адская белочка в сером

Принято считать, что новая идея, появившаяся на пороге компании, должна пройти через фронт сопротивления ей по классической кривой роста-спада пессимизма. Если менеджер смог что-то изменить, пробиться через тернии и препоны, то он, во-первых, "может расслабиться", а во-вторых, он, если не герой, то точно профессионал своего дела. Причём само дело это предполагает, что Сопротивление и Отрицание - встретятся на его пути первыми.

Такие представления усыпляют бдительность менеджеров по развитию. Если идея изначально принята хорошо, то они спешат праздновать победу и оказываются не готовы ко второму акту, а точнее сказать - отложенному первому акту сопротивления. Когда спустя какое-то время новация тонет, накрытая волной "внезапно" начавшегося протеста, происходящее неверно истолковывается, а репутация Развивающего оказывается под угрозой. Предполагается, что он ничего такого революционного в компанию и не приносил ("мы узнали, и нам сразу понравилось"), а после ему "не хватило мастерства", чтобы довести дело до конца. Развивающие начинают ломать голову: что пошло не так, ведь всё так хорошо начиналось? Их авторитет и самооценка падают, как и общий энтузиазм компании по отношению к переменам. Однако, как правило, Развивающему просто не хватает знаний и навыка, чтобы узнать в инновации... "серую белку".

Ручное управление. Турецкий-менеджмент

Дмитрий Самойлов в fb-комментарии к статье "Феномен Морриконе" спрашивает: "Можно ли в руководстве творческим коллективом (не уходя далеко от Марриконе, возьмём музыкантов) также добиться успеха, демонстрируя совершенно иной стиль управления, есть ли такие примеры?". 

Есть... Ирония текущего момента состоит в том, что ответ на вопрос Дмитрия я получила ровно через 10 дней после концерта Морриконе, но писать о нём, по правде говоря, совсем не хотелось. Сравнивать два эти события/коллектива/личности попросту нельзя. А вот стили управления, приведшие к успеху, можно. Так вот.

Это был концерт "Хора Турецкого" в Санкт-Петербурге, оставивший лишь разочарование и чувство досады. Я знаю людей, которые мечтают попасть на концерт этого коллектива, но ей богу, лучше посмотреть какой-нибудь "юбилейный вечер" на youtube...

Тем не менее примером неуспеха увиденное мною назвать нельзя. Просто под успехом тут понимается нечто совершенно иное. Билеты в "Ледовый Дворец" почти все проданы... – конец перечня критериев успеха... А если кому-то не понравилось? Что ж - это его проблемы, и т.д. и т.п. в полном соответствии с логикой российского шоу-бизнеса. Как бы то ни было, для моего кошелька (а также ушей и сердца) в отношениях в хором Турецкого поставлена жирная точка, и никакие телепередачи Гордона (ни до, ни после) делу уже не помогут. И всего-то от того, что за столько лет лидер Команды так и не понял, зачем люди (вне зависимости от возраста, кошелька и вкуса) ходят на живые концерты. То, что мы называем "стилем управления", в данном случае не заметить (не задуматься о нём) просто невозможно. Но сначала о самом "продукте".

Феномен Морриконе (Il fenomeno di Ennio Morricone)

Эннио Морриконе

В программке концерта Эннио Морриконе названы поименно все 75 хористов и все 102 музыканта оркестра. 8 ноября в Турине зал Palaolimpico полон. Те, кто ожидали увидеть кадры из фильмов или услышать краткий конферанс, очень скоро понимают, что всего этого здесь не будет — слушатель симфонического концерта должен сосредоточить внимание исключительно на музыке. 

Музыка маэстро, возвышая зал над пластиковой пустотой спортивной арены, над реальностью, кризисом и временем утверждает: «Аз есьм». Ограничиться расхожим штампом вроде «Морриконе — великий наш современник», значит не заметить в его биографии и личности много такого, что поучительно для менеджеров.

Только в 33 года Морриконе ступил на дорогу, которая в итоге привела его к мировой славе. Причём шаг этот был сделан в союзе с бывшим одноклассником режиссёром Серджо Леоне. Творческий союз режиссёра и композитора Леоне — Морриконе часто сравнивают с такими известными дуэтами, как Эйзенштейн — Прокофьев, Хичкок — Херрманн, Миядзаки — Дзё Хисаиси и Феллини — Рота. Позднее музыку Морриконе для своих фильмов пожелали заказать Бернардо Бертолуччи, Пьер Паоло Пазолини, Дарио Ардженто и многие другие. В США Морриконе написал музыку для фильмов таких режиссёров, как Роман Полански, Оливер Стоун, Брайан Де Пальма, Джон Карпентер и других.

Корпоративные конфликты как системные

"Мы хотели бы сейчас сосредоточиться на внедрении проектного управления и системы управления качеством". "Почему вы хотите это сделать?" - спрашиваю собственника.  "Конфликт кооперации у нас уже выходит за границы риска невмешательства, как и конфликт достоверности. Пора вводить управление и там, и там".  Заметив, как в удивленном восхищении взлетели мои брови, хозяин кабинета едва сдерживает в уголках рта торжествующую улыбку.

Печаль эйчара и новое начало

Екатерина Лескова из Самары пишет: «… давно читаю журнал и ваш блог, хотя работаю не над изменениями. К нам в HR-отдел обращаются по персоналиям. Нас можно назвать учётно-нормировочным бюро на базе кабинета психологической помощи. У меня психологическое базовое образование и повышение квалификации в области HR. Многие сложные для меня вещи у вас я понимаю интуитивно, а последний год или два соглашаюсь с вашими оценками общей практики HR. Правда пришла я к такому расположению не сама, привела ситуация...

Руководители подразделений у нас и Совет Управляющих не знакомы с управлением изменениями и узнавать его не стремятся. Раньше они просто сваливали задачи изменений на HR. Я часто болела из-за того, что мой отдел загоняли в угол, мы чувствовали, что не можем выполнить возложенную задачу, будь это разработка системы Оплаты Труда, а не просто градиентов выплат по компании, или изменения в коммерческой службе, где перестановкой мест слагаемых сумму не изменить. Несколько раз я была на грани решения уволиться. Меня тоже хотели уволить, но, как я понимаю, не смогли найти замену… Когда я заболела в очередной раз, то лёжа в постели с ноутбуком и читая ваши материалы я вдруг поняла, почему мой отдел «не тянет». Не потому, что непрофессионален, а потому, что и не должен тянуть, на нас возложили не наши обязанности. Хочу, чтобы вы поняли меня: отбрыкаться от задания, сказать «это не к нам», у нас нельзя. Если кто-то из руководителей старается перевести стрелки на другой отдел, с ним быстро расстаются…

Рори Сазерленд на TED дополняет нашу идею: импрувмент предлагает эффективные решения, а не дорогие

Маркус Шин «Искусство развивать компании: 

Управление изменениями, нацеленное на развитие».

Почти повсеместно мы встречаем руководителей, которые, намереваясь провести в компании масштабные проекты, предполагают априори, что такие проекты требуют больших бюджетов и недюжинных усилий. Рекрутёры при найме директоров по маркетингу спрашивают, бюджетом какого размера кандидат распоряжался на прежнем месте работы. Разумеется, будет лучше, если вы скажете, что раскидать «лимон зелёных» для вас плёвое дело. Никого не интересует, существовало ли решение, которое позволило бы компании этот «лимон» сэкономить. Затевая автоматизацию, собственники уже заранее прощаются с серьёзными суммами на консультантов и ПО и начинают проект не тогда, когда в том нуждается компания, а когда «на это появились деньги». Одну из своих вредных привычек практикующий менеджмент (и не только российский) понемногу начинает признавать. Выпуск Школы Злословия о Менеджменте дополнен мнением маркетолога Рори Сазерленда, прозвучавшим на TED.

В моей личной практике немало случаев, когда Отдел Развития ставили «в невыносимые условия».., отказывая в финансировании. Но ни я, ни мои коллеги не усматривали в этом повод для противостояния с финансистами. Эксклюзив на жалобы на нехватку средств лучше предоставить маркетологам. Да и правда: «если купить время на телевидении – завтра же продажи вырастут до небес».

Мои боссы нередко считали, что поговорка «с деньгами и дурак сделает» имеет негативную окраску и какой-то ещё смысл, кроме прямого. Но практика Развивающего имеет мало общего со стратегией выживания в партизанском лесу на голодном пайке под лозунгом «из г... конфетку и завтра же». Вопрос вообще не в том, нужны бюджеты или нет, и даже не в определении их оптимальных размеров. Вопрос в традиции терять из виду изначальную цель сразу же, как только появляется некто с полномочиями.

Герой без звезды

На днях один из бывших клиентов спросил меня, как лучше "наградить CEO за героические действия во время преодоления компанией кризиса 2007-2009 г.г.". Не поняла сразу, что это не шутка. Послушала подробности, загрустила... Вероятно скоро героизмом у нас будет считаться сносное выполнение прямых служебных обязанностей. Никто роль личности в конкретной истории не принижает. Но, оценивая победы в корпоративных войнах, устыдимся перед памятью дедов, той самой, что даёт примеры истинного героизма.

В анонсе к программе Льва Лурье "Культурный слой" сказано: "Это очень грустная и очень русская история. История про очередного Левшу. Человека, который умеет всё, и который не заслуживает награды при жизни. О человеке, который в одном бою в 1941 году подбил 22 немецких танка. Зиновий Колобанов закончил войну только подполковником и не стал Героем Советского Союза. Победители не получают ничего".

Кто говорил, что будет легко?

Игорь Поздняков из Москвы спрашивает: "Мне трудно разобраться в его противоречиях (имеется в виду персона директора по развитию предприятия, прим. Е.М.). Он постоянно нас ругает и критикует, всё у нас плохо, но почему-то не увольняется и исправно приходит за зарплатой. Нет, он конечно что-то делает, а не только критикует, но в его глазах мы тут все порочны без шанса на рай. И ведь нельзя сказать, что он отстраняется от происходящего на какую-то свою белую строну реальности. Он болеет за дело, как за своё. Но уж больно странно как-то болеет. Я готов где-то даже понять, что у "человека такая работа", может быть другой и не нашел бы у нас столько недостатков, и мы бы не продвинулись. Но вот что я хочу понять: это мой такой характер все стремится успокоиться или просто нам достался такой специалист, и стоит расстаться с ним, пожалеть нервы окружающих?"

Когда в компании директор по персоналу психолог, годами насаждающий лицемерие, целлулоид улыбок и "в Багдаде все спокойно", то директорам по организационному развитию приходится очень трудно... Ваш директор - "психопат со склонностью к сутяжничеству" :), возможно, не сам по себе, а на контрасте с привычной культурой успокоенности и равнодушия. Вопрос не в том "кто виноват", а в том, какие цели преследует ваш процесс управления изменениями. Что вам дороже: "нервы окружающих" или выход из того опасного застоя, в котором вы оказались?

Дерек Сиверс на TED. Как создается движение c "другими" людьми

Источник фото: ted.com

Все мои нижайшие поклоны и благодарности г-ну Сиверсу за это выступление (точнее за эти два). Теперь на курсах по лидерству мне гораздо легче освободить слушателей от матрицы привычных представлений о том, что лидерство предполагает разговор про начальников, главенствующих в той или иной степени персон. Лидерство как понятие - сущая бессмыслица, пока не указано, какое именно лидерство имеется в виду. Курсисты, открывающие для себя когнитивный менеджмент в процессе директорского погружения, полностью переворачивают своё представление о лидерстве, их прежние пристрастия к различным психотипологиям (от античных, до MBTI и проч.) вдруг оказываются шорами, которые мешали им легко и комфортно рассмотреть себя в зеркале, измерить дозу лидерства в себе самом, увидеть её в другом человеке и начать работать с лидерством как с объектом управления.

Обреченные перепиской: почему E-mail переписка вредит отношениям

Сегодня закончила разбор конфликта, возникшего у двух нормальных и неглупых людей в результате электронной переписки. Их «заочное общение привело к конфронтации между филиалами».

В начале года я получила полное негодований письмо от руководителя группы специалистов по внедрению Системы Менеджмента Качества: его преемник отказывается вместе с делами по проекту принять также ответственность переписываться с директором предприятия-клиента [не контактировать по скайпу или лично, а именно «общаться по мылу», надо же всё фиксировать].

Совсем недавно независимый переводчик Ричарда Докинза этолог Анатолий Ильич Протопопов в одном из писем мне заметил, что Докинз, не отвечает на почту (как-то это неучтиво). В феврале один из клиентов пожаловался на «плохое воспитание» и «неумение общаться» подрядчика, которого он никогда не видел и не слышал… Мы обязательно проведём еще один вебинар на тему «Эффективные коммуникации», а пока только одна мысль.