Метод помидора Франческо Чирилло (Francesco Cirillo) в действии. Помидорная диета для российских непосед

Как известно уважаемым коллегам (особенно тем, кто с нами не первый год), импрувмент нужен там, где проводят развивающие изменения в организации дела. И, как вы понимаете, это означает, что встречи в ним нередки. Будь вы адептом Lean Management, Time Management или любимой эйчарами версии Change Management, — без представлений о том, что и как меняется (вне зависимости от повода), не обойтись. Однако вокруг мы видим в основном попытки доказать обратное. Привычная практика такова: в поводе для изменений (в Lean, например) разобрались, а в самих изменениях — нет.

Разговор о методах всегда происходит "по поводу", так что поневоле оказываешься на территории какого-нибудь "частного случая". В связи с тем, что мои курсы — это тем-дайвинги (theme-diving —погружение в практику вопроса), мне приходится обращаться к инструментам не просто разным, но и проверенным временем. Какие-то из них, пережив бум интереса, сегодня пребывают едва ли не в забвении (как, например, QFD - структурирование функции качества из ранней истории Lean Management). Однако от этого их вклад в совершенствование управления не становится меньше, о них стоит говорить, даже если на построение Домика Качества потребуется дополнительное время. Другие методы — напротив, просты настолько, что к ним то и дело возвращаются, осовременивая сам принцип и украшая инструмент новыми атрибутами. К таким из области Time-management относится "метод помидора".

Все мы учились когда-то в школе, где 3-6 уроков длительностью по 45 минут перемежались короткими переменами, а экватор отдавался обеду. Тот же принцип чередования концентрации и расслабления положен в основу помодоротекникс.

На фото в начале статьи вы видите кухонный таймер в виде помидора, купленный мною на родине Франческо Чирилло (Francesco Cirillo). Будучи студентом, он заставил себя заниматься перед сессией с помощью такого вот предмета, добился больших успехов, затем применил к ежедневной занятости после учёбы; вдохновленный результатами, сформулировал консалтинговый продукт, написал книгу — всё как обычно. Сегодня вы найдёте немало ссылок по данной теме.

Многочисленные консультанты по личной эффективности тут же пополнили помидорами корзину собственных продуктов. Не обошлось без искажений как в буквах, так и в толкованиях. Нет смысла повторять то, что уже много раз воспроизведено в Сети. Но вот добавить несколько комментариев стоит. Самые интересные из них (на мой взгляд) принадлежат авторам "писем в редакцию", то есть тем, кто после курса обещал испытать метод на себе и поделиться наблюдениями.

Будущее как "предмет труда"

Либо ты в настоящем, либо в будущем. Такое вот проявление профдеформации личности. И только, пожалуй, единственный бонус, который его извиняет - любование вариантом будущего в настоящем¹. Умеешь – хорошо. Не умеешь – пропал. В компании, которая мечется, не знает, куда идет, и не осознает последствий своего выбора, должен быть хотя бы один человек, обладающий видением. Лучше всего, когда таков руководитель предприятия, но так бывает крайне редко.

Ни единого раза в общении на тему «найм директора по развитию» мне не приходилось обсуждать (что с заказчиками, что с кадровиками) важность способности к прогнозированию, к взаимодействию с банком вариантов. Причин тому вижу две: во-первых – сложная и интимная тема (как «кино не для всех»), во-вторых – близка опасность понимать под этим исключительно экономические аспекты будущего и искать в лице импрувера карманного оракула (угадай-ка цену на нефть или курс доллара). А вакансию закрыть надо. Как быть?

Во-первых, человек родился не вчера, и можно поинтересоваться, как часто и каким образом сбывались его прогнозы в прошлом, на что эти прогнозы были направлены.
Затем можно обсудить отношение человека к процессу принятия решений. Оно у импруверов специфическое. Так что если кандидат начинает мычать – значит перед вами самозванец. У импруверов особые отношения со Временем. Такими особенными они становятся на фоне всеобщего отношения, где большинство не замечает и не чувствует время. Научить этому, увы, нельзя, но выявить можно. Человек, который пришел в вашу компанию в целях провести улучшения, не интуитивно ищет, он уже нашел. Он претендует на профессиональный подход к улучшениям. Это важно понимать. Профессионал не может стать таковым, прежде не задавая себе метафизических вопросов и не получив на них свои ответы.

Допускаю, что Время и Будущее – темы не для рядового собеседования. Но отношение кандидата к процессу принятия решения можно узнать. Оно у импруверов базируется на осознании понятий: настоящее, многовариантность, будущее. Принятие решение - акт взаимодействия с ними. Настоящее - это срез пространственно-временного континуума, переводящий многовариантное будущее в одновариантное прошлое. И часто неплохо понимать не только причинно-следственные связи принятия конкретного решения и не только его последствия, но и то, каковы варианты будущего, которые были отсечены.
Импрувер – редкая профессия, которой человек овладевает не по сознательному выбору, а следуя за своей судьбой, дающей ему необходимые таланты и испытания. Так что применительно к импруверам можно вспомнить Сомерсета Моэма: "...человек не то, чем он хочет быть, но то, чем не может не быть...". Он не может не быть человеком будущего.

¹- Мысль навеяна сакурой, цветением которой мы любовались на вилле Боргезе в Риме в первых числах марта. В Японии он начинается после 27 марта.

Эпизод о Козыреве или Зачем менеджеру "ориентироваться" в пространстве и времени

Как отмечалось на конференции "Управление изменениями в организации", проведенной Кинсмарк Групп в декабре 2006 года, профессионализм в данной сфере не может быть массовым, как не может быть повсеместным присутствие в человеке синергии технических, естественнонаучных, теософских и изотерических знаний. В профессиональной среде преобладают упрощение, нетерпеливая жажда готовых рецептов, поверхностность, преобладание анализа над прогнозированием, вульгарная трактовка миссии Лидера перемен, колеблющегося от скрытой психологической манипуляции до открытой и шумной лобовой атаки. Возможно, "управление изменениями в организации" - это действительно искусство, а им, в отличие от ремесла, всегда занимались единицы.