Управление изменениями: импрувмент. Интервью студии Mediametrics. Елена Маркушина отвечает на вопросы Станислава Логунова

Ведущий программы "Пути развития" Станислав Логунов задавал вопросы о самом важном знании и самом востребованном навыке управленца -- Управлении Изменениями. Говорили о заблуждениях руководителей, про Improvement и Третий Голос, о странностях союза теории и практики, о Kaizen, полезных книжках и конечно же о Лидерстве. Запись интервью от 25 августа 2022 года.

Антикризисная помощь. Спасти бизнес как Маркус Лемонис (Marcus Anthony Lemonis)

Как рук. Управляющего Центра проф. Сообщества Kinsmark.com сделала сообщение на конференции ТПП г. Москвы "Практики нестандартных решений и управление результативностью" (7.04.2022). Доклад "Банкротство или взлёт: главные развилки антикризисной помощи" имел подзаголовок "Триггер приносит PROFIT - кейс от Лемониса". Целевой аудиторией являются предприниматели, руководители среднего и малого бизнеса, консультанты. В докладе нашли отражение вопросы, поступающие в Kinsmark по линии проекта "Бизнес : Мобилизация". Один из выпусков шоу PROFIT (Спасти бизнес) выбран в качестве иллюстрирующего материала для обсуждения проблем антикризисной помощи.

Офис сообщества: https://kinsmark.com ~ Канал: @Kinsmark ~ Канал: https://www.youtube.com/c/Kinsmark ~ Группа: https://vk.com/kinsmark ~ admin@kinsmark.com

Сайт докладчика: https://elena-markushina.com

Юрий Павлович Адлер – Оппонент и Учитель

Украинский коллега Юрий Борисович Кабаков добавил к общему альбому памяти Юрия Павловича Адлера это фото 2004 года. Сама я делать этого не собиралась, хотя и альбом сама инициировала (с лёгкой руки Владимира Шпера), и порядка сорока фото добавила. Но, с другой стороны, почему бы и нет – разве что комментарий не получится кратким. И дело не в том, насколько событие, с нею связанное, моё личное. Просто даже внутри нашего цеха, среди приверженцев научного и мыследеятельностного подходов к управлению, мало кто понимает, какая эта беда – утрата оппонента.

Антикризисный консалтинг. Кошмары на управленческой кухне c Антонино Каннаваччуоло

Посвящаю этот выпуск блога питерскому ресторатору Александру Затуливетрову – неутомимому борцу за лучшее будущее ресторанного бизнеса в России.

                                 ***

«Кто людям помогает, 

тот тратит время зря.

Хорошими делами 

прославиться нельзя».

Из песни Шапокляк (сл. Эдуарда Успенского)

Злые языки называют его убийцей ресторанов. Однако перечень* заведений-участников итальянской версии телепроекта «Кошмарные кухни» намекает на то, что не такие уж они и злые. Большинство пиццерий, тратторий и ресторанов, куда приходил «антикризисный менеджер» Антонино Каннаваччуоло (Antonino Cannavacciuolo) или закрылись, или демонстрируют сегодня нелучший уровень сервиса.

«Их нелепые правила». Как тарелка пасты помогла менеджеру понять действие Синдрома Туриста

Обе фото сделаны автором во время поездок в Италию

Семья Панчёни приглашала Сергея в гости несколько раз. Высокая оценка его стараний как гида по Питеру была, безусловно, лестной для тридцатишестилетнего предпринимателя, но с ответным визитом он не спешил. Ещё до знакомства с Луиджи и его семьёй Сергей часто бывал в Италии. Не так чтобы основательно, но иногда ему удавалось выкроить из рабочего графика денёк-другой ради туристических целей. Поэтому как «истинный знаток» Италии (...) он считал приглашения Луиджи формальными жестами вежливости. 

В почте Сергея с завидной регулярностью оказывались не только деловые письма от Луиджи, но и фото красот Пулии, двухэтажной виллетты и её обитателей. Особое внимание обращали на себя те снимки, на которых дружное семейство, сидя за накрытым столом, радостно салютовало фотографу поднятыми бокалами. Почему-то Панчёни на них были... с обнажёнными торсами (бюсты женщин были закрыты купальниками). «Жарко наверное», – думал Сергей, рассматривая фото застолья на веранде. Он не видел себя среди этих людей в том же виде, поскольку с детства его учили садиться за стол обязательно одетым.

Груздь в банке с маслятами или когда работа одна, а должность другая

Из утренней консультации.

Коллега поколения next, потеряв место маркетолога в компании реального сектора экономики, устроилась на работу в консалтинговую фирму. Решение это временное, но работодатель об этом не знает, да и никто не знает, когда Удача снова предложит молодой и амбициозной женщине место в отделе маркетинга какого-нибудь производственного объединения. Кроме вполне серьёзных задач разной степени сложности сегодня её смущает одна бюрократическая мелочь. Согласно штатному расписанию в новой фирме её должность называется «консультант». Вскоре по поручению шефа она написала заметку для делового журнала (тут «генерить контент должны все»). В публикации она будет указана как «Маша Иванова – консультант по маркетингу компании "Рога и копыта"». А это её не устраивает.

Четыре неудобных вопроса о Качестве

Этот «конфликт поколений» вполне мог бы произойти у нас. Возможно, в эту самую минуту в каком-нибудь уездном городе Н «Отличник советской торговли» Лидия Ивановна спорит со своим внуком о... качестве. Вернее сказать – о качестве как о профессии. Желание быть консультантом и нести предприятиям светоч стандартов ISO не находят у неё понимания. Родителям юноши в общем-то всё равно, но ей кажется, что парня обуяли ложные цели, что это он, а не она теряет связь с реальностью... Или ей не кажется?

Допустим, бабушка Лидия живёт не в России, а в Италии – в стране, прочно удерживающей европейское первенство по количеству выданных сертификатов ISO. Всю свою жизнь Лидия провела за прилавком обувного магазина, который вместе с мужем открыла в 1959-м году. Сказать, что Лидия – эксперт всего лишь в вопросах моды, качества туфель или колебаний спроса и предложения, значит принизить её знания до объёма неаполитанского caffè espresso [1]. На глазах этой мудрой женщины разворачивалась одна из самых больших трагедий современной экономической истории.

Стандарты и качество первичного звена здравоохранения

Красный день календаря был бы сегодня у консалтингового лобби, если бы... не Президент.

Внимательно слушала доклад министра Вероники Скворцовой о ходе программы модернизации первичного звена Системы Здравоохранения. Бережливые поликлиники ожидаемо были упомянуты как свершившийся факт истории реформ, но сейчас не об этом.

Повысить качество работы фельдшерских пунктов, поликлиник и других организаций п.з. было предложено (внимание!) через сертификацию таковых по ISO 9000. Заказчики данного эпизода доклада по ту сторону экрана наверное возрадовались, но...

"Прошу в срок до 30 октября с.г. сформулировать ПРИНЦИПЫ МОДЕРНИЗАЦИИ..." и далее по тексту.

10 минут о переменах 12 - Что мешает внедрению Бережливого Производства

Выпуск №12 видео-проекта "10 минут о переменах" был записан в апреле 2018 г. Резиденты Сообщества Kinsmark его уже видели, но чтобы не смущать тех, кто ещё хочет высказаться, мы решили открыть общий доступ к видео только сейчас. "Отвечая на вопрос "что мешает компаниям внедрять Бережливое Производство" руководитель УК Kinsmark Елена Маркушина объясняет, где скрывается корень проблем внедрения Lean. Вам встретятся знакомые термины (орг-импрувмент, RCL, TPS, KPI, CRM, SbA и т.д.), а также "другая точка зрения" на проблему. Вы узнаете о нашем исследовании 2016 года и попробуете пройти тест на знание японской культуры".

Toyota изнутри и снаружи

"Toyota – виртуальный маяк для менеджеров с религиозным мышлением". С этим выводом трудно не согласиться. Одно дело – изучение рассказов об устройстве компании, и другое – слепая вера в их содержание и даже заработок (!) на их распространении. Тойотамания – лучшая иллюстрация к "Синдрому Туриста" (СТ), которому, как вы помните, подвержены люди всех поколений и статусов.

10 минут о переменах - 7: Ловушки мышления менеджеров. Синдром Туриста

Рождественская витрина в Санкт-Петербурге

Выпуск №7 проекта "10 минут о переменах" посвящён трём "популярным" ловушкам мышления менеджеров.

Вступая в руководящую должность, мы начинаем отвечать не только за себя, но и за других, а потому должны разобраться в теме когнитивных рисков. Понимание того, чем опасны Ловушка Строителя, Ловушка Аристотеля и Синдром Туриста – плюс к копилке глубинных знаний¹ делового человека, бесценная помощь в принятии ключевых решений и формировании мировоззрения.

Здесь я расскажу ещё о двух ловушках, но что самое главное – добавлю факультативных сведений к Синдрому Туриста – самому важному в деле перемен и самому сложному для распознавания. Наиболее полный список ментальных ловушек, когнитивных искажений, капканов, в которые мы попадаем помимо воли, доступен слушателям моего семинара на данную тему. В открытом доступе нет ни полного списка, ни анализа того, как в эти ловушки не попасть.

10 минут о пременах - 6: Чем отличается предприниматель от руководителя

Выпуск №6 проекта "10 минут о переменах" ещё раз возвращает нас к отличиям между двумя статусами делового человека "предприниматель" и "руководитель". Зачем это нужно — возвращаться к теме, уже подробно рассмотренной в статье "Почему увольняют Джобсов?" ("Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва). Потому что, понимание даже главного отличия происходит с трудом, привычка уравнивать понятия "организация" и "коллектив людей" создаёт сопротивление правдивому, очевидному, но неудобному взгляду на вещи.

10 минут о переменах - 8: Структура отрасли интеллектуальных услуг для бизнеса и содержание деятельности SbA. Соджи Шиба о том, почему не консультанты, а SbA-практики эффективны в change-management

Какова структура отрасли интеллектуальных услуг для бизнеса? Кто на самом деле проводит перемены в компаниях? Почему гендиректора, в большинстве своём, остаются в неведении относительно SbA? Что такое Support-by-Action и в чём состоит его специфика? Почему в деле перемен нельзя обойтись приглашением внешних консультантов, и почему компании не меняются беседами и семинарами? Какой вид занятости лучше выбрать, если вы хотите быть эффективным практиком change-management? Почему лидеры перемен – RCL – всегда практикуют SbA? Все эти вопросы освещались в двух выпусках проекта "10 минут о переменах" в 2015 году. По просьбам резидентов проф.сообщества Kinsmark они объединены в одном выпуске, который теперь размещён в открытом доступе. Чтобы получать нашу информацию первым, можно быть или резидентом Сообщества, или подписчиком канала.

Подробности и ссылки по содержанию видео см. в описании к нему на youtube. 

Следующие 7 пунктов написаны в ответ на настойчивость, с которой некоторые новые соискатели членства в профессиональном сообществе Kinsmark пытаются исказить значение термина SbA (support by action) в невинном намерении сменить обёртку для конфеты, не слишком востребованной клиентами. На нашем сайте есть наглядные, в том числе, мультяшные разъяснения. Но кто же в наше время их смотрит?! Поэтому ещё раз, чётко и ясно о том, что такое SbA:

Зачем изучать импрувмент

Вот три группы ответов на вопрос "зачем изучать импрувмент". Первая связана с ориентацией специалиста внутри профессии "менеджер по развитию", вторая с профессиональным выбором в целом, и третья - с обыденной жизнью человека (картинка слева относится к третьей части). Изучать импрувмент в теории бесполезно для всех трёх случаев; говоря о пользе, я предполагаю, что вы открыли для себя "Импрувмент как управление изменениями, нацеленное на развитие" именно в результате тем-дайвингов (погружений в практику вопроса).

I. Профессионалу управления развитием

"Человек не может увидеть того, для чего у него в голове нет слова"

Г.П. Щедровицкий

Чтобы стать профессионалом изменений, а не оставаться любителем

"Профессионал, - по словам Энрико Ферми, - это человек, знающий стандартные ошибки в своей области и умеющий их избегать". Однако задолго до обретения такого качества любитель на пути к профессионализму должен сделать первый шаг (практически как в анекдоте про выигрыш и лотерейный билет): определить границы своей области, её координаты, тёмные лагуны и яркие вершины, определить соседей и навести мосты между особо значимыми. Как минимум понять, где, в какой методологичской области он находится. 

Импрувмент проводит чёткую границу между между развитием бизнеса (где всё про "сколько" и внешних клиентов) и развитием организации (где всё про "как" и клиентов внутренних). Он открывает целый мир тому, кто готов отказаться от вульгарного деления всех проблем компании на две кучки "экономика" и "психология".

Импрувмент нацелен на совершенствование систем и вооружен системным подходом. Профессионал управления изменениями не будет блуждать в трёх соснах психологии, поскольку Теории Систем и практике системостроения обучают в технических ВУЗах, импрувмент - область технико-экономическая и если говорить об этой отрасли менеджмента как о науке, - наука конвергентная.

Импрувмент - это вторая нога, на которую при движении вперёд опирается здоровый менеджмент. Можно скакать и на одной ноге - кайдзен, - но далеко ли ускачите? Непрерывное совершенствование процессов, подходов, методов и практики оперативной деятельности укрупнено (и предлагается консультантами) в виде модели достижения операционного совершенства бизнеса. Без совершенствования культуры компании, всеобщего качества, стремления к идеальности (в смысле идеальности системы) вы лишь инвестируете в рост дисбаланса, который Джеффри Пфеффер определил так: "В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они и что они делают". Импрувмент - это вторая нога, она предлагает компании модель достижения культурного совершенства организации.

Имрувмент даёт представление о подлинном лидерстве, а не о главенстве или начальствовании, которые преподаются в бизнес-школах и на курсах личностного роста. Импрувмент научает распознавать все 4 вида лидерства, работать с ним, как с ресурсом компании и как личной базой self-management каждого профессионала. Импрувмент научает работать с будущим как с с предметом труда, как с пространством вариантов, снижая риски неудач первого шага и страхи перед ним. Истинные профессионалы по Дэвиду Майстеру: "... должны следовать лозунгу: "Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку".

Поскольку по отношению к каждой конкретной личности импрувмент исходит не из психологии, а из когнитивистики, то он позволяет очертить профессиональный портрет практика перемен. Не жёсткий и не непререкаемый, он, тем не менее, делает возможным разговор о профессиональном кодексе и стандарте работы (в том числе, персональном). Майстер пишет: "Личный профессиональный рост является необсуждаемым минимальным стандартом. Потребуйте от каждого профессионала демонстрации личного профессионального/карьерного прогресса каждый год (нулевая терпимость к "отдыху в шезлонге"). Строгая ответственность за личный прогресс на основе личного стратегического плана".

Импрувмент помогает сориентироваться в самой области "управление изменениями", разделив изменения вследствие слияния/поглощения, сокращения персонала, давления внешней рыночной ситуации и т.д. от тех изменений, что нацелены на развитие компании и которые могут быть как эволюционными, так искусственно управляемыми. Импрувмент даёт профессионалам менеджмента роста язык и дифференцирующие шкалы, с помощ

Вы можете заниматься управлением изменениями как исследователь или теоретик, но при попытке давать советы и, тем более, влиять на процессы или на людей в организации

Джеффри K. Лайкер в своей книге "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer" приводит слова Уильяма Деминга: "Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью". Принимая на вооружение эту цитату многие менеджеры упускают из виду необходимость сменить собственную парадигму

Чтобы быть эффективным практиком, а не рассказчиком историй о чужом успехе

В письме от 03.01.2013 (мы состояли в переписке) доктор Лайкер написал: "Here are two quotes that I used to open the chapter on Hoshin Kanri in the Toyota Way to Lean Leadership: "Vision without action is merely a dream. Action without vision just passes the time. Vision with action can change the world" -Joel A. Barker, futurist. "Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs" - Henry Ford, industrialist.

Вот две цитаты, которые я использовал, чтобы открыть главу о Хосин Канри в Тойота способ опереться лидерства: "Видение без действий-это всего лишь сон. Действие без видения просто проходит время. Видение с действием может изменить мир" - Джоэл Баркер А., футуролог. "Ничего особенно сложно, если вы разделите ее на маленькие задания" -Генри Форд, промышленник.

что консалтинг не работает

что в исо ничего нет не заметишь

вектора ошибки видишь

"Уильям Деминг
 в 

Вы не поймёте сути SbA и так и будете прозябать в консалтинге

Гвоздь в голове. SbA и консалтинг решают проблему по-разному

В этом видео, набирающем популярность на youtube, пользователи улыбаясь узнают своих супругов, пациентов, клиентов и просто знакомых. При такой подаче авторского сообщения, число узнавших себя самих на месте героини мизерное. Это классический пример "невинного" заигрывания психологии со зрителем в ожидании лайков. Все мы – человеки: обнаружение соринки в чужом глазу для нашей самооценки гораздо приятнее признания бревна в глазу собственном. 

Зрители в основном усматривают психологическую подоплёку данного видео-сообщения. Коллеги могут увидеть нечто большее. В координатах управления развитием организации и change-management этот кейс прекрасно иллюстрирует две вещи:

Гвоздь в Голове! Как мы не видим свои проблемы! | Психология | Дзен

– классическую и базовую ошибку консалтинга и устаревшего HRM;
– коренное отличие в подходах к решению проблем организации у консультантов и SbA-практиков.

Эффективные самозванцы. "Причуды" наставников "от бога"

Ох уж эти споры-рассуждения о заочной оценке наставника. Как выбирая его не ошибиться, какие бумажки спросить, какие сведения искать в резюме... Все они разбиваются об одну единственную вещь: наличие у вопрошающего истинной нужды, что выражается и решимости действовать и, прежде всего, учиться...

х/ф "Король говорит"

х/ф "Легенда Багера Ванса"

х/ф "Карате пацан"

Мне приходят не только письма резидентов Гильдии, клиентов или читателей нашего журнала, приходят и жалобы. Редко. Но какие это жалобы!.. На этот раз Центр Управления Полётами "оказался неправ" в том, что "посоветовал не того специалиста".

Уроки 2014-го: Беспощадные аргументы новейшей Истории против... консалтинга

Источник фото

«Недостаточно определять нравственность верностью своим убеждениям. Надо еще беспрерывно возбуждать в себе вопрос: верны ли мои убеждения?».

Достоевский Ф.М. в ответе Кавелину К.Д.

Каждый руководитель бизнеса может извлечь ценные уроки не только из личного опыта, книг или прямого обучения. Такие уроки повсюду. В этой заметке речь пойдёт о яркой и назидательной иллюстрации, которую предъявляют Лидерам Перемен события 2014-го. Продолжаем разговор о "Синдроме Туриста" и вере в безусловную полезность консультационной помощи.

"Ах, где мне взять такую песню!". SbA, интерим, HR и лидерство как главный вопрос в поиске Развивающих

О героях этой статьи пели песни ещё в СССР

Несостоятельность психологической школы в управлении орг-изменениями совершенно очевидна для многих практиков, но убеждения, господствующие сегодня в данной сфере, так устойчивы, что они — практики — молчат. Молчат не из-за слабости или страха оказаться отверженными, но из-за этой явной бесполезности усилий. Тем более, если руководство предприятия готово только к тому, чтобы его "лечили" (а не развивали), а его внешние опорные силы на рынке HR-услуг прямо говорят "не лишайте нас удовольствия собственных извилистых троп", — суетиться, подстилая солому, бессмысленно. Консультанту не хочется сначала разбираться в предмете самому и только потом выходить на клиента. Куда интереснее — блуждать по извилистым тропам вместе с ним за его же деньги. CEO компаний то ли не придают всему этому значения, то ли не видят этого вовсе. Что ж, играть в изменения, а не проводить их на самом деле, — тоже решение, а решения надо уважать.

Консультант может позволить себе ходить от одной компании к другой, повторяя: "Ну попробовали, ну не получилось, получится в другой раз". Но вот директорам по оргразвитию чаще других попадают в руки (точнее — на руки) компании, уже уставшие от метода проб и ошибок. Чем хуже обстоят дела с доходами и управляемостью, тем скорее там готовы задуматься о приглашении в штат профессионального CODO именно технической школы. Основных сомнений три:

1. У нас сейчас не лучшие времена, проводим сокращения; на этом фоне взять на работу нового директора по какому-то там оргразвитию, — инициатива, требующая серьезной аргументации.

2. Мы столько вложили в тренинги и семинары по орг. культуре и лидерству, что хотели бы уже получать отдачу в виде роста производительности труда, а не результатов тестов, "лучших по сравнению с прошлым годом".

3. Сенге доказал, что изменения невозможны. Кажется, отпусти штурвал, — сопротивление отыграет назад и лидеры перемен разбегутся. Что нового привнесёт ваш CODO?

1. Никого ничему нельзя научить, но всему можно научитьСЯ. Компанию нельзя изменить извне (в ходе консалтинговых проектов), но, имея всё необходимое, она может изменитьСЯ. Чтобы это произошло, силы, занятые в изменениях, должны стать её органической, собственной, родственной частью. Эта мысль неоднократно освещалась на сайтах, начиная с моего интервью журналу "Business Excellence" и заканчивая метафорами Shoji Shiba. Именно принцип полной включённости и отражает SbA-подход.

Еще раз подчеркну: наличие у консультантов долгосрочного контракта с предприятием не даёт им права на лукавство вроде: "Мы работали с этим заводом пять лет и всё про него знаем". Зарплату эти пять лет получали где: в кассе завода или в консалтинговой фирме? В фирме? — Извините. "Стать органической частью" означает "в найм", а не сбоку. И не кучкой, а по одному. Но почитайте первые главы бестселлеров, написанных консультантами. "В результате многолетней работы с компаниями...". Вот именно — "С" компаниями, а не "В" компаниях. Ничего они об объекте наблюдения не поняли, что для любителей "управления по бестселлеру" совершенно не важно. Для думающих менеджеров важно, однако, чтобы на тысячу книг вроде "Построенные навечно" Джима Коллинза приходилась хотя бы одна книга вроде "Эффект Гало" Фила Розенцвейга.

Ошибочно и приглашение вместо CODO интерим-менеджера. Это понятно всем, кто не искажает изначальный смысл термина "интерим" (временный управляющий) и знаком с правилами его применения. SbA-специалист, несмотря на то что в любой момент может быть уволен, — всё же постоянный сотрудник, а не временный. Во-вторых, именно мидл-менеджеры проводят перемены на самом деле (Йон Катценбах посвятил этому свою знаменитую книгу о Лидерах Перемен). CODO ближе интерима к этому самому среднему уровню управления, а это очень важно. Игра словами, при которой интеримами называют консультантов, намеренных прийти в компанию на время (что-то "начать, создать с нуля и, передав в хорошие руки, отчалить") — всего лишь очередной способ "прислониться к реальному бизнесу". Подлинные лидеры за такие схемы не агитируют и по ним не работают.

Единственно эффективной формой сотрудничества профессионала изменений с предприятиями является SbA (support_by_action — поддержка действием) и это объективная реальность.

Том Питерс (будучи консультантом, к слову) заметил:

"Все изменения в бизнесе происходят лишь оттого, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел".

Внутри появился, а не сбоку. В изменениях необходим совершенно иной тип лидерства (об этом через минуту). Только SbA-подход может его обеспечить. Однако, вместо того чтобы взять на вооружение SbA-подход и пригласить в штат директора по оргразвитию, компании продолжают заниматься "развитием персонала". Кавычки тут не случайны. Базируясь на ошибочных исходных, такие усилия часто становятся лишь профанацией развития и к необратимым улучшениям не приводят.

2. Величайшим заблуждением, на котором базируют свою работу с персоналом выпускники гуманитарных ВУЗов и психфаков по специальности "Управление организационными изменениями" является уверенность в том, что первичным ко всему прочему является изменение образа мыслей людей, что персонал сверху до низу нужно обучать, трансформировать видение, прояснять заблуждения. Предполагается, что вслед за мышлением изменятся и поступки людей, ход их рассуждений в принятии решений и качество вверенных им бизнес-процессов.

Инвестируют в это заблуждение и маститые консультанты, которые не то что не скрывают, а даже напротив — подчёркивают, что конечная цель их выступлений — изменение образа мыслей руководителей. Видение, логика рассуждений действительно способны к трансформации у обучаемых людей, но поскольку жесткой связи между мышлением и поступками не существует, нет и оснований ограничиваться только программами T&D. Люди "с обновленным мышлением" часто оказываются удовлетворены самим фактом этого, однако продолжают делать то же, что и раньше, прежним способом. В работе сотрудников исполнительского уровня это проявляется ярче, чем у управленцев. Многие менеджеры попросту перестают делать то, что прежде делали не так как надо (перестают делать совсем).

Точка критики находится не там, где за изменение мышления берутся — вовсе нет (честь и хвала всем толковым тренерам, просветителям и спикерам), а там, где им и ограничиваются, где считают его первичным и достаточным, где вследствие его ожидают от людей демонстрации не только другого образа мыслей, но и другого образа действий.

Как пишет Шин в "Искусство развивать компании...":

"Если мы хотим изменить действия, мы должны прежде показать человеку, как надо делать, затем повторить вместе с ним, перевести его через точку отрицания (отметить, когда ему самому начнёт нравиться делать иначе), затем оставить его в покое и через какое-то время послушать его искренний рассказ другим, почему по-новому делать лучше, почему надо именно так".

Кто будет этим человеком, когда это не мастер участка и не инженер по запуску новой аппаратуры? Кто покажет, как надо делать управленческие действия? Кого послушают? За кем пойдут? Кто этот истинный лидер перемен? — Только свой, только SbA-щик...

Во времена моей студенческой юности среди лидеров строительных отрядов ходил анекдот: "Чем отличается комиссар от мастера? Мастер говорит: "Делай как я". А комиссар: "Делай как я сказал". Перемены — это время мастеров, а не комиссаров.

3. К цели "изменить культуру компании", как к любой цели, применимо "правило смещения в тень". Оно подробно описано у Шина. Изменить культуру — не значит выбрать её объектом, не значит — начать собственно её и менять. Это значит — двигаться к такому состоянию, ради которого культура изменится сама.

После нескольких практических задач на семинаре по целеполаганию руководители как правило вполне уверенно формулируют ИКС (идеальное конечное состояние) на языке плана действий. Но они упираются в проблемы лидерства. Вдруг выясняется, что тут нужно какое-то особенное лидерство. Не то, которое про первенство, а то, которое про "биологическую предрасположенность". Оказывается, что лидерств существует несколько, и все они совершенно разные.

Задача CODO — привести компанию на первый виток спирали импрувмента. В рамках обучения менеджеры всех уровней должны освоиться на первой ступени Триады Роста. Возможно, где-то потребуется два месяца на освоение Матрицы Лидерства, где-то полгода, но это обязательный этап. Из T&D тут есть только "Т", и также как дети изучают алфавит, перед тем как складывать слова, менеджеры растущих компаний до всяких рассуждений о сопротивлении переменам должны изучить азы социогеномики.

Конечно, если не освоить даже первую ступень Триады Роста, то ничего страшного не случится. Просто моделирование закончится описанием процессов по версии "как есть", переход к TQM обернётся бюрократией по ISO 9000, эффективность зациклится на контроле метрик для KPI, внедрение Lean застрянет на уровне 5S. Перемены невозможны, если подходить к ним по-любительски. Главное, что приносят с собой директора по оргразвитию (непсихологической школы), это даже не знания или опыт, а именно сам профессиональный подход к переменам, который и является базовым потенциалом для динамичного развития компании.

* Имеются в виду "наблюдатели" по Shoji Shiba.

Эрнесто Сиролли на TED: Хотите кому-то помочь? Замолчите и слушайте!

Одна из самых сложных ситуаций в передаче знаний и оказании помощи -  когда ты впервые протягиваешь руку для знакомства людям, отчаянно нуждающимся в тебе (по твоему собственному убеждению),... но не догадывающимся об этом. В моей работе это происходит постоянно. Порою нестерпимо трудно сдержать порыв сообщить новым знакомым: "Так вот же дверь в ваше светлое завтра!" (не предложить сходу готовое решение, что недопустимо во всем статьям, а сообщить какую-нибудь "мелочь", скажем, "развитие бизнеса и развитие организации - не одно и то же"). И не приведи меня Бог нечаянным образом дать им обнаружить, что я и есть носитель искомой информации. В качестве обратной связи ничего, кроме подозрений в намерении продать себя, не вернётся.

Чем больше святость компании в вопросах развития и управления изменениями, тем меньше у меня шансов встретиться с радостью открытия. Догнать и причинить добро можно, рассчитывать на "ура!" нельзя. Наша цеховая ситуация далеко не уникальна.

Почему компаниям удобно не создавать отделы управления развитием

Александра Кучеренко из Москвы написал: «Мне прислали ссылку на ваше интервью очень вовремя. Достаточно давно я нахожусь в неком тупике видения. Точнее будет сказать, ситуация замкнутого круга в отношениях «топ-менеджмент – консультанты» давно заставляет принимать себя как фатум. Поэтому сказанное вами вызывает радостное удивление, вроде как, «так оказывается выход есть!». Наблюдая много лет, как в нашем холдинге идут проекты с привлечением сторонних консультантов, мне как СЕО почему-то не приходило в голову, что развитие у нас интеллектуального управленческого центра, ответственного за проекты изменений и совершенствование качества, – это не вынужденная мера, продиктованная разочарованием в стороннем консалтинге как таковом, а наша попытка бегать с печенью на привязи*, в то время как нужно именно внутри сознательно эту нашу «печень» развивать.