понедельник, 21 июня 2010 г.

Организационное поведение - наука о когнитивных процессах

Созвучные нашему научному направлению точки из выпуска программы 5 канала "Истории из Будущего".

- Чем менее развито существо, тем больше его поведение обусловлено влиянием заложенных при рождении программ.
- Школа - это накопление решений из поколения в поколение проблем, которые нельзя решить трехлетними грантами. Кроме того, их нельзя решить только читая книги. Нужно вариться в этом котле.
- Хотя на Западе говорят о когнитивных науках как о чём-то новом, в России это было уже в 19 веке: И. М. Сеченов (трактат "Кому и как разрабатывать психологию?"), И. Павлов, Бехтерев, Ухтомский. Все наши школы были пионерскими в этом направлении.
- Западом наши исследования долго отвергались как слишком широкие и конвергентные для их научной традиции. Там только теперь приходят к тому, что в России было осознано за прошедшие полтора века.
- Психологам не удалось узурпировать теорию когнитивного диссонанса. Её успешно используют педагоги, рекламщики, политтехнологи. И Лидеры Перемен.

Передача и текст с наиболее интересными репликами.

суббота, 19 июня 2010 г.

Герой без звезды

На днях один из бывших клиентов спросил меня, как лучше "наградить CEO за героические действия во время преодоления компанией кризиса 2007-2009 г.г.". Не поняла сразу, что это не шутка. Послушала подробности, загрустила... Вероятно скоро героизмом у нас будет считаться сносное выполнение прямых служебных обязанностей. Никто роль личности в конкретной истории не принижает. Но, оценивая победы в корпоративных войнах, устыдимся перед памятью дедов, той самой, что даёт примеры истинного героизма.

В анонсе к программе Льва Лурье "Культурный слой" сказано: "Это очень грустная и очень русская история. История про очередного Левшу. Человека, который умеет всё, и который не заслуживает награды при жизни. О человеке, который в одном бою в 1941 году подбил 22 немецких танка. Зиновий Колобанов закончил войну только подполковником и не стал Героем Советского Союза. Победители не получают ничего".

вторник, 15 июня 2010 г.

«Заберите обратно свои японские методы» или Доктор Хаус о практике применения японских методов в России

«Заберите, заберите!». Такое настроение витало в зале под президиумом. Всё наигрались в Lean и Деминга, больше, мол, не хотим. Ибо не работает. Старые дедовские кнут и пряник сбоя не дают, а всё остальное от лукавого.

Удивительно, с каким упорством аудитория, дискутирующая на тему эффективности методов альтернативного менеджмента, избегает вопроса «как». Как именно вы их внедряли, как именно готовили, проводили, оценивали и т.д.? Не знаю ни одного случая, когда бы перемены проводились (улучшения внедрялись) профессионально, и ничего не вышло. То, что у нас всё вопреки, а не благодаря, даже пинать лень так мысль избита. Но что же делать, если под общий настрой любителей (которых, в отличие от профессионалов, в деле change-management большинство) попадают и потенциально способные компании и их лидеры? Вот какие решения они в этом общем хоре принимают.

- «Ты специалиста по развитию нанимал или консультантами обошелся? Нет? Тогда и мы сами как-нибудь»;
- «А мне тут сказали, что модель Курта Левина надо применить. Ваш психолог тоже так считает? Ну, значит, и наш тоже знаток...»;
- «Зачем эти бизнес-индикаторы? Опросил замов за 5 минут всё, картина бизнеса понятна»;
- «Думать самостоятельно не хотят. Не-хо-тят! Нет, ринги внедрить не пытался. Говорю же не хотят!»;
- «Мы посмотрели где-то месяц на это предприятие и думаем, что на одном N-участке Lean внедрить можно»;
- «Причем тут управление изменениями, когда мы 5S внедряли?»...

Как-то само собой на ум приходит сермяжное «глупость дает представление о бесконечности».

Отрасль SbA прекрасное поле для отработки терпения и приобретения мудрости. Люди не знают, чего именно они не знают. Они редко бывают благодарны за обнаружение пробелов. Крайне высокий процент руководителей и участников проектов улучшений имеют весьма смутное представление о том, где заканчивается подход «через Ж» и начинается подход профессиональный. Они искренне верят в то, что делают всё так как нужно. К тому же, им сказали, что понятия «правильно» и «не правильно» не совсем годятся для менеджмента. Когда на мой уточняющий вопрос собеседник отвечает вопросом: «Я что, по-вашему, похож на идиота?» мне вспоминается один эпизод из Хауса.

И настроение сразу улучшается.


вторник, 1 июня 2010 г.

Зависть белая, как вершины Чимбулака

Увидев лица, полные сомнения и настороженности, я поняла, что весь мой план доклада летит в Тартар. Миллионер тоже человек, и если увидеть во мне миллионера никак невозможно, то человек должен прорезаться. Просто обязан. Слушать доклады о менеджменте будущего, о кайзен и импрувменте, о Lean и бережливом обеспечении не так захватывающе, как принято считать. Если ты не знаешь наверняка, чем живут представители национальной деловой элиты, то лучше не заигрывать с аудиторией, а коснуться тех вещей, которые есть в любой компании. В Казахстане это оказалось просто сделать.

За пару недель до моего отъезда дочка спросила: "Мама, ну зачем ты летишь в Казахстан?" Взрослый человек, 21 год, многие вещи понимает... Я ответила: "Доча, как же я могу туда не лететь, если в Казахстане происходит то, о чем мы в России можем только мечтать". Такого внимания Правительства к модернизации управленческого мышления мы в России не можем даже представить. Вместо разрозненных, плохо согласованных и насквозь прополитизированных инициатив - стройная системная работа. Вместо шапкозакидательства - систематический, конкретный и строгий диалог предпринимателя и власти. Вместо растерянных, демагогических речей с трибун - ясное видение того, что нужно сделать, высокий уровень подготовки и зрелости молодых чиновников и бизнес-лидеров. Несколько крупных инвестиционных программ государственного финансирования. Малому бизнесу - своё, крупному - нужное именно ему. И всё это на единой нити президентской программы, которая идет с 2003 года. Если кто-то удивляется: как так казахам удалось подготовиться и первыми войти в инициативу по Новому Таможенному Союзу, то для меня ничего удивительного в этом нет. Работали люди и продолжают работать. Не гранты пилить, а вносить те самые изменения, о которых мы так много и давно пишем в журнале "Управление изменениями в компании".

В нашей семье три поколения выпускников ленинградского Военмеха. Многие связали свою жизнь с инженерией, ракетами, космосом, "андронными коллайдерами", поэтому у нас всегда уважительным шепотом произносили слово Байконур. Если вдуматься: не будь этой дружественной нам "самой южной точки", не было бы у русских полета Гагарина. Может в другое время и в другом месте, но не такого, каким стало это великое историческое событие. Потому мне и думается, что настоящая модернизация стартует именно в Казахстане, и нам еще придется "арендовать" (лет на 50) примеры и опыт того, как это лучше сделать.

Над Медео с Председателем Правления Ассоциации Лидеров Качества Казахстана, г.д. компании "London-Almaty Insurance" Ергали Бегимбетовым. 29.05.2010.

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.