Управление изменениями: импрувмент. Интервью студии Mediametrics. Елена Маркушина отвечает на вопросы Станислава Логунова

Ведущий программы "Пути развития" Станислав Логунов задавал вопросы о самом важном знании и самом востребованном навыке управленца -- Управлении Изменениями. Говорили о заблуждениях руководителей, про Improvement и Третий Голос, о странностях союза теории и практики, о Kaizen, полезных книжках и конечно же о Лидерстве. Запись интервью от 25 августа 2022 года.

VI Невский форум РАНХиГС. Выступление на секции Управление Изменениями

Доклад на тему "Сильные лидеры для нового времени" прочла на секции "Управление изменениями". VI Международный Невский Форум РАНХиГС прошёл в Санкт-Петербурге 23-25 июня 2022 года. Модератор секции "Управление изменениями: выбор между процессами и проектами или что результативно в современных условиях" Бумагин Евгений Анатольевич – к.э.н, директор центра управления изменениями СЗИУ РАНХиГС, ментор PMI по СНГ и Восточной Европе.

Другое Управление Изменениями. Интервью проекту "Алгоритм"

Дала интервью автору проекта "Алгоритм" Александру Вагенлейтеру (Барнаул). Прошлись по верхам широкой темы "Управление изменениями" (непсихологической школы). На сайте проекта оно вышло под заголовком "Другое управление изменениями для организации как Системы".

Управление Изменениями: 20 лет как один день

Одно забавное приложение считает, что в 60 я буду выглядеть именно так. Конечно льстит и как бы намекает, что работать в данном направлении надо начинать уже сегодня. ОК, но сегодня я удовлетворена не только всем, кто касается меня лично, но и тем, что я всё так же люблю дело, которые выбрала в 16 лет. Не все задаваемые мне вопросы оборачиваются опубликованным интервью, но если вам интересно – почитайте, неопубликованное оно всегда острее. Вопросы представлены в том виде и порядке, как они были заданы ректором Института Гуманитарного Образования и Информационных Технологий (Москва) М.В. Волынкиной.

М.В.В. – Марина Владимировна Волынкина, Е.Г.М. – Елена Геннадьевна Маркушина.

М.В.В. Управление изменениями – очень обширная тема. На реализацию каких проектов Вы направляете свои силы и внимание именно сейчас?

Е.Г.М. Прежде всего, на популяризацию управления изменениями нашей российской, системотехнической школы.

Когда мне впервые задают вопрос на тему управления изменениями, то в девяти случаях из десяти предполагают, что оно, говоря простым языком, существует какое-то одно. Этакая огромная и цельная область знаний с разными направлениями внутри. Ничего подобного. Управлений Изменениями не просто два совершенно разных, ими занимаются по-разному люди разных профессий с разной подготовкой. Один из моих вводных семинаров почти полностью посвящён объяснению этой разницы.

Антикризисный консалтинг. Кошмары на управленческой кухне c Антонино Каннаваччуоло

Посвящаю этот выпуск блога питерскому ресторатору Александру Затуливетрову – неутомимому борцу за лучшее будущее ресторанного бизнеса в России.

                                 ***

«Кто людям помогает, 

тот тратит время зря.

Хорошими делами 

прославиться нельзя».

Из песни Шапокляк (сл. Эдуарда Успенского)

Злые языки называют его убийцей ресторанов. Однако перечень* заведений-участников итальянской версии телепроекта «Кошмарные кухни» намекает на то, что не такие уж они и злые. Большинство пиццерий, тратторий и ресторанов, куда приходил «антикризисный менеджер» Антонино Каннаваччуоло (Antonino Cannavacciuolo) или закрылись, или демонстрируют сегодня нелучший уровень сервиса.

«Их нелепые правила». Как тарелка пасты помогла менеджеру понять действие Синдрома Туриста

Обе фото сделаны автором во время поездок в Италию

Семья Панчёни приглашала Сергея в гости несколько раз. Высокая оценка его стараний как гида по Питеру была, безусловно, лестной для тридцатишестилетнего предпринимателя, но с ответным визитом он не спешил. Ещё до знакомства с Луиджи и его семьёй Сергей часто бывал в Италии. Не так чтобы основательно, но иногда ему удавалось выкроить из рабочего графика денёк-другой ради туристических целей. Поэтому как «истинный знаток» Италии (...) он считал приглашения Луиджи формальными жестами вежливости. 

В почте Сергея с завидной регулярностью оказывались не только деловые письма от Луиджи, но и фото красот Пулии, двухэтажной виллетты и её обитателей. Особое внимание обращали на себя те снимки, на которых дружное семейство, сидя за накрытым столом, радостно салютовало фотографу поднятыми бокалами. Почему-то Панчёни на них были... с обнажёнными торсами (бюсты женщин были закрыты купальниками). «Жарко наверное», – думал Сергей, рассматривая фото застолья на веранде. Он не видел себя среди этих людей в том же виде, поскольку с детства его учили садиться за стол обязательно одетым.

Резюме по вебинару «Другой Change Management» для проектных компаний

Организатор: проф. Сообщество Kinsmark

Место/дата: Санкт-Петербург, Россия, 18.06.2020

Автор вебинара: Маркушина Е.Г.

* Справка для тех, кто зашёл на страницу случайно

Группы потока II 2020 г. собирались по определённому принципу и под задачу, о которой вы можете узнать из видеоэпизода. Сбор откликов не преследовал цели кого-то в чём-то уличить. Искатели понятийных лакун именно таким образом могут заметить, что их профессиональное мнение является индивидуальным лишь отчасти и отражает явления общего характера. В проблемы и специфику каждой отдельной компании нужно и вникать отдельно. Вебинар Kinsmark транслировал обобщённый опыт резидентов Сообщества (практиков управления развитием). Т. о. ваша точка зрения на данную проблематику и точка зрения Kinsmark могут не совпадать.

Универсальная теория маврокса

В 2002 году портал «Управление изменениями в компании» опубликовал основные идеи статьи Райана Мэтьюза и Уоттса Уэккера «Маргиналы», полная версия которой вышла в журнале «Искусство управления» (№ 2 за 2002 г.). Эта статья и сейчас находится на своём историческом месте, а анонсированная в ней книга всё также продаётся на Amazon.

Маркус Шин в первой, полной версии своей книги 2006 г. «Искусство развивать компании» ссылается на Мэтьюза (Ryan Mathews), практически приписывая ему авторство теории маврокса. Работа Мэтьюза и Уэккера «Преимущество девианта: как из ряда вон выходящие идеи создают массовые рынки» действительно имеет особое значение для практиков управления изменениями и входит в список обязательной литературы.

Адизес в Санкт-Петербурге

- Ты идёшь в Holiday Inn на Адизеса?
- Нет, не мой предмет и книжки его уже почитаны.
- Как не твой? Он же про управление изменениями!
- Он про другое управление изменениями. Ты можешь задать тот же вопрос вашим Гришину с Лысенко.
- Они-то тут причём?
- Ну как же. Они тоже занимаются управлением изменениями.
- Лен, ну чё ты вот опять? Я не понимаю.
- Лысенко модель компьютерную достроил?
- Ой, они там никогда не достроят. Ты тему-то не меняй.
- Я и не меняю. То, что он как главный в банде компьютерщиков-айтишников-аналитиков делает, называется у них управлением изменениями. Гришин у вас директор по оргразвитию. Не по развитию бизнеса, а по оргразвитию, верно?
- Ну.
- Так вот, и он занимается управлением изменениями – развитием компании как живой системы. Он технарь со вторым высшим экономическим из отдела развития, а ты у нас, душа моя, – психолог из HR-отдела. Предмет Адизеса он для HR-ов. Ты же сама мне говорила, что Гришин с тобой чудесно беседует о PAEI, командстроении, принятии решений и т.д.
- Да-да он у нас продвинутый.
- А ты?
- Что я?
- А ты с ним беседуешь про социогеномный паспорт индивида, прогнозирование реакции на изменения, критерии DAKS, тест Коулмана, шкалы изменений, циклы PDCA и JIPR, фракталинг, матрицу лидерства, QF, управление зрелостью процессов?
- Даже не слышала про такое. Вы же с Гришиным не зовёте меня на ваши чаи с генеральным.
- Ну как же "не зовём"? А кто в феврале отказался организовывать семинар по управлению развитием? Тебе Гришин даже слово "импрувмент" разъяснил, чтобы ты одно управление изменениями c другим не путала. Как вашей бухгалтерии под финдиром? Улеглись уже страсти?
- Ну, там половина новых. Всей компании к финуправлению привыкать, не только бухгалтерам.
- Вот я тебе по дружбе и сообщаю, что к дирекции по развитию и ко двум директорам – один про бизнес, другой про организацию – компания уже привыкла. Твой HR-отдел на пороге подчинения этой дирекции. Это естественный эволюционный шаг. Думаешь пережить понижение отдела легче, чем ваш бывший главбух?
- Меня Наш никогда не понизит. У нас хорошие отношения.
- Да хоть близкие. В тот день, когда он перестанет замечать падение бизнес-показателей, он перестанет быть бизнесменом. Хочешь поставить его перед выбором "ты или компания"?
- Мне про такой вариант переподчинения он и сам говорил в июне, да я подумала, что это манипуляция, чтобы не расслаблялась... И что делать-то?
- Делай как он – читай другие книги и думай.

Достоин ли ты хорошего сыра

Вот засели мы праздновать победы наших сыроваров (ссылка внизу) и как ни хотели от этой темы уклониться – не вышло. «Откуда такие берутся?». Наших гостей искренне удивил тот «тёплый приём», которым встретил эту новость российский обыватель. И ладно бы тролли (они на работе), но вроде бы нормальные люди обрушили ушаты скепсиса на российских медалистов. «И где оно в продаже?», «а сколько медалей у американцев, чё молчим?», «да это спецпартии напоказ, как кино для фестивалей – отдельно произведено», «а нам что с того, мы того сыра всё равно не увидим», «вам мою пенсию показать? за такую цену ж...е сами!», «РСХ-банк сыров у швейцарцев закупил, этих семерых в Европу переправил – чё, реальная пиар-операция», и т.д. и т.п. Понимая, что домашний вечер в опасности, пришлось объяснить. Любопытно, но даже ничего не смыслящие в менеджменте люди, поняли, в чём тут дело. 

Почему организационное развитие нельзя поставить с первого раза

Источник фото MensHealth

Основная мысль обращения одного из участников вебинара по управлению переменами (руководителя производственно-торговой компании) была такой: «Мы попробовали – и не получилось. Что вы там говорили про три подхода к этой штанге?».

Действительно говорила, и неоднократно. С первого раза поставить работу в области управления развитием организации ещё никому не удавалось. Не потому, что это чертовски сложно, а потому что именно так и должно быть. Чтобы понять, почему так происходит и правильно сориентировать СЕО, HR и всех причастных к оценке работы руководителей, необходимо определиться с предметом и правильно выбрать систему координат...

Организационное развитие, о котором я буду говорить ниже, это вовсе не то оргразвитие, о котором рассказывают будущим HRам в профильных институциях. Это не корпоративная психология, это управленческая инженерия - системный подход к организации, основанный на лучших достижениях как зарубежной, так и российской технико-экономической школы (кто не уверен, что вторые были, может открыть для себя российскую школы НОТ, ТРИЗ, Тектологию и более поздние СНОПП, эконометрику и т.д.). Это организационное развитие имеет базой предмет "управление изменениями" и особенно в той её части, что содержит модель достижения культурного совершенства организации. Это именно то организационное развитие, что трепетно радеет за достижение баланса с другой моделью - моделью достижения операционного совершенства бизнеса (кайдзен). Это то, оргразвитие, что рассматривает психологию как одну из точек зрения на проблемы организации, вместе, но не вместо и не в отстранённости от бизнес-целей его языка и эффективности.

Допустим, компания переросла себя в качестве предпринимательской структуры, в ней родилась организация. Как я разъясняла в более ранних материалах, это напрямую связано с процессом эволюции делового человека, того самого, кто эту компанию создал и который однажды должен перейти из ранга "предприниматель" в руководители (см. статью "Почему увольняют Джобсов", журнал "Business Excellence",№№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва). Если рождение организации состоялось и оно осознано управлением, то вызовы новой корпоративной жизни рано или поздно потребуют ответов. Мы с коллегами по Kinsmark не зря трудились 17 лет: многие руководители признают за профессией "менеджер по развитию организации" право на жизнь, некоторые открывают в компаниях вакансии "Директор по организационному развитию", многие читают наши материалы, заочно разбираясь в новых категориях. И наконец, новый директор по развитию выходит на работу, а по прошествии нескольких месяцев с неё уходит. Руководство огорчено, если не разочаровано, виноватый назначен, так что остаётся вопрос "что делать?". И ответ очень простой: разобраться, как в целом компании достигают устойчивой рабочей фазы в деле управления развитием организации.

Пять причин, почему "штанга" не даётся с первого раза.

1. Неверная самооценка стартового состояния предприятия. То есть компания может во факту являться предпринимательской структурой со всеми вытекающими из этого последствиями для культуры и практики управления. Только с началом сотрудничества с импрувером выясняется, что в компании не поставлен генеральный менеджмент. А между тем, управление развитием организации – одна из его функций, которая  делегируется сверху вниз. Что же СЕО будет делегировать, если не знает ни что это, ни где это, ни зачем? К тому же, должность CEO и профессиональный статус CEO – вещи разные.

2. Сопротивление HR или СОDO появился в компании чудом, например, пока HRG в отпуске. До этого в компании произошла культурная блокада, по сути – изоляция управляющего центра от всех каналов, по которым в компанию может проникнуть маврокс. Виновником такой изоляции является так называемый «злокачественный HR». Из-за совсем другого видения отделом персонала того, чем должен заниматься Директор по оргразвитию, начинается межфункциональный конфликт.

3. Компания не готова к переменам ресурсно. Не прошло обучение, у управленцев верхнего и среднего уровня, не сформировалось общего понимания Триады Роста. Персонал так загружен текучкой, что у людей просто нет ресурса времени на преобразования. Нет фондов для технического перевооружения, на замену устаревшего ПО, на бюджет подразделения развития и т.д. Нет мотивации на среднем уровне управления (когда импрувмент продвигается сверху) или топы поддерживают перемены, идущие снизу, только на словах.

4. Культурный шок и трудности перевода. Характерно для CODO, реализующих Сценарий Безоружного. В компании быстро нарастает недоверие к CODO, который привносит слишком много нового и не всегда утруждает себя объяснениями. В компании практикуется подмена понятий. Например, CODO оформляют директором по качеству, его протесты игнорируют, обещая объединения полномочий менеджера по СМК и CODO; на деле же ничего, кроме задач качества, развивающему не поручают. То, что CODO в культурно-поведенческом смысле должен быть «не такой как мы все» – это понимают, точнее, думают, что понимают заранее. Но оказываются не готовым принять лидерство CODO в реальности

5. И самое главное, что и определило название для данного правила - столкновение квалиа. Первая встреча нереального мира, основанного на умозаключениях о будущем, с реальностью – это всегда столкновение и шок. Для отдельного человека (его мозга) тут важно здоровье механизма достройки реальности. Чем он более развит, тем адекватней воображаемое будущее, построенное на данных из настоящего (ожидания) и тем меньше такой человек разочаровывается на первом свидании с девушкой из Интернета, на очной встрече с известным гуру, на многолюдном событии, которое посетил впервые.

Если ожидания формируют несколько человек (как в случае с нанимателями нового CODO), то погрешности ожиданий огромны в силу как недостатка входных данных (кто такой CODO, в чём его работа, что такое org-импрумвент и т.д.), так взаимоусиления ожиданий в группе от двух и более человек.

Сложности изменений, их тяжесть и длительность существуют только в воображении руководителей, пригласивших профессионала на работу. Говоря образно, компания как тот начинающий штангист – не понимает, что такое 100 кг, пока не попробует поднять хотя бы 20. Квалиа мечтающего, сталкиваясь с реальностью, всегда перекладывает вину за разочарование на других. Поэтому первый CODO по сути оказывается виноват лишь в том, что он первый. Опыт делает нас великодушнее. Даже если второй CODO окажется слабее своего предшественника, на его здоровую голову с больной будет переложено меньше.

На входе предупреждать руководство о трудностях перемен бессмысленно. Эти слова CODO для работодателей пусты, ведь ещё нет квалиа, сформированного предыдущим оптом. Чтобы процесс «падения штанги» был отрефлексирован боссом вовремя, CODO в первый день работы «ставит шкуру на кон» (см. у Шина и Талеба). Подача заявление об уходе с открытой датой – это не бравада, а признак профессионализма.

Шкуру на кон! Заявление об уходе #changemanagement #управлениеизменениями #orgimprovement #kaizen

youtube.com

Не бывает компаний, готовых к переменам, до их начала. Чтобы управленцы ни заявляли на старте – это только лозунги. Свой цикл постановки профессионального управления изменениями компания проходит «по головам» своих CODO. Путь от немотивированного оптимизма через отрицание и информированный оптимизм к рабочему плато, она проходит в среднем за три попытки. Попыток нужно тем меньше, чем образованней топ-менеджмент и чем бОльшим профессионалом был первый CODO в истории компании.

10 минут о переменах 12 - Что мешает внедрению Бережливого Производства

Выпуск №12 видео-проекта "10 минут о переменах" был записан в апреле 2018 г. Резиденты Сообщества Kinsmark его уже видели, но чтобы не смущать тех, кто ещё хочет высказаться, мы решили открыть общий доступ к видео только сейчас. "Отвечая на вопрос "что мешает компаниям внедрять Бережливое Производство" руководитель УК Kinsmark Елена Маркушина объясняет, где скрывается корень проблем внедрения Lean. Вам встретятся знакомые термины (орг-импрувмент, RCL, TPS, KPI, CRM, SbA и т.д.), а также "другая точка зрения" на проблему. Вы узнаете о нашем исследовании 2016 года и попробуете пройти тест на знание японской культуры".

Toyota изнутри и снаружи

"Toyota – виртуальный маяк для менеджеров с религиозным мышлением". С этим выводом трудно не согласиться. Одно дело – изучение рассказов об устройстве компании, и другое – слепая вера в их содержание и даже заработок (!) на их распространении. Тойотамания – лучшая иллюстрация к "Синдрому Туриста" (СТ), которому, как вы помните, подвержены люди всех поколений и статусов.

Импрувмент. Выпуск 10 проекта "10 минут о переменах"

"Импрувмент — вид управленческой деятельности, который должен освоить руководитель компании на втором и последующих этапах её эволюции.

• Предпринимательская стадия глубокого знакомства с Импрувментом не предполагает. То есть стартаперу и предпринимателю, при наличии планов развивать компанию в будущем, достаточно лишь знать о его существовании.
• Если предприниматель встал на путь эволюции собственного статуса (т.е. не остался в рамках коммерческих процессов и R&D), знания об Импрувменте ему важно не только получить, но и получить вовремя — до того, как будут совершены "ошибки неведения".
• Применение на практике приёмов/инструментов Импрувмента подтверждает факт перехода в новый эволюционный статус — в Руководители. Не знакомый с Импрувментом руководитель среднего/крупного бизнеса становятся источником проблем компании. Менеджмент пятого уровня (как назвал его Д. Коллинз в книге «От хорошего к великому») без Импрувмента невозможен".

(Маркус Шин, "Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие")

Как методология Импрувмент в своей практической части ориентируется на решение реальных (практических) проблем и целенаправленное преобразование деловой организации.

Как школа Импрувмент продолжает традиции русской школы НОТ, настаивает на ошибочности тотально-психологического подхода к управлению организацией, выступает за главенство системного подхода, технического в своей основе (но не технарского!), дополненного когнитивистским видением законов развития живых систем (см. интервью с Т.В.Черниговской).

Как понятийная опора — Импрувмент — это вторая нога, на которую должен опереться здоровый организм организации на пути к совершенствованию. Вместе с кайзен импрувмент составляет инь-ян философии компании, союз её левополушарных и правополушарных ценностей. 

Для многих руководителей история про развитие компании заканчивается на узнавании понятия кайдзен. Нередко упускается из виду тот факт, что философия кайдзен родилась на Востоке, то есть в пространстве логики Галилея. Логика Аристотеля, влияющая на способ мышления россиянина (хотя бы в силу места его проживания ближе к западу страны) предполагает восприятие целого с одновременным пониманием дитохомических границ составных его частей. 

Как заработать на HRM-кризисе

Месячник консультаций по практике управления изменениями только начался, и как с места в карьер - встреча с HR-директором "по горящему вопросу". А именно. С 2016 года в данной компании сокращены почти все расходы по статье "Персонал". Решение было принято на итоговом совещании бюджетного комитета в ноябре 2015 г., но отдел персонала (далее ОП) надеялся, что оно будет пересмотрено, и "здравый смысл восторжествует". Отдел "обвинили" в том, что он не оправдывает ожиданий; что в программе изменений, начатой год назад, он не играет существенной роли; тратит "неприлично много", а касается бизнес-процессов неприлично мало; время на эксперименты с T&D, MBTI, PAEI и оценки истекло, "а плодов не видно". В итоге всё пропало, гипс снимают, клиент уезжает.

Дважды пять причин изучать социально-ролевую геномику

Эпизод книги М. Шин "Искусство развивать компании:
Управление изменениями, нацеленное на развитие. Орг-импрувмент"

Конвергенция. Это слово (от лат. con — вместе и vergere — сближаться) последние 50 лет вынесено на штандарт современной Науки. Её как никогда мощный и хорошо оснащённый оптический взгляд плюс возможности в обработке данных потрясли естествоиспытателей. Узнавая новое о человеке, мы оказались перед необходимостью пересмотреть старое. Какие-то общепринятые догмы опровергнуты или трещат по швам, другие же — странные и дерзкие — неожиданно подтвердились. Многие из них, шагнув за пределы научных лабораторий, стали полезными и доступными обычному человеку. Но где ему с ними встретиться? Синергетический эффект от заинтересованного соседства генетики и когнитивистики порождает новые области знаний так быстро, что научное сообщество не успевает давать им названия. «Социо-геномика», «когнитивная психология», «психогенетика» — это об одном или о разном, это «шашечки» или «ехать»? Однако, за какой бы вывеской мы не искали ответы, главное, чтобы бы мы успели их найти до того, как подойдём к опасной черте в споре с Природой и узнаем цену ошибки в выборе между формой и содержанием.

В 2017 году исполняется 30 лет эксперименту, который стал отправной точкой в моей одиссее исследователя человеческой природы. Археолог сказал бы, что потребовалось провести невероятное число раскопок (и не в одной, а в нескольких, порой неожиданных областях), чтобы раскрыть тайны развития живых систем и управления изменениями. В поисках этого главного, определяемого профессиональным интересом, мне попадались странные, непонятные фрагменты чего-то блестящего. Когда однажды к моему потрясению они сложились в единое целое, у меня в руках оказалось сокровище – ключ к пониманию того, как заложенное в нас природой влияет на наше поведение. Чтобы сформулировать концепцию «Девяти миссионеров» мне потребовалось пройти через уникальный практический опыт, не раз покидать зону комфорта, взаимодействовать с самыми разными людьми, дружить и спорить с наукой и проверять, проверять, проверять. Можно ли было подумать тогда, 30 лет назад, что создавая команду для достижения определённых целей в экстремальных условиях мне посчастливится найти ценное не только для бизнесменов и менеджеров, но и для обычных людей. У любого, кто ищет ответы на вопросы, задаваемые жизнью, есть как минимум 10 причин потратить время на знакомство с моим опытом и достижениями наук о человеке, а также освоить ключ к одной из самых больших тайн мироздания.

Причина 1

Люди не рождаются равными. Мы выходим на свет каждый со своими «установками по умолчанию». Они определяют в нас мотивы поступков, ход суждений, роль в социуме, выбор партнёров, профессию, характер, болезни и жизненный сценарий. Влияние семьи, школы или окружения не меняет этих установок, а лишь обеспечивает разнообразие внутри их границ. Разнообразие – одно из трёх базовых условий продолжения Жизни. Нами (как, впрочем, и всем живым на планете) обеспечиваются и два других – отбор и наследственность. Хотим мы того или нет, мы – расходный материал эволюции, возгордившийся достижениями своей цивилизации и опытом поколений. Считая себя лучшим из творений Великого Программиста, мы, однако, игнорируем сам факт его незримого, ежесекундного присутствия. Мы хотим понять, кто мы такие и как устроены не делая даже попыток освоить язык, на котором он говорит и пишет свои программы.

За тысячелетия, прошедшие до обнаружения генов и расшифровки геномов, человек хорошо научился играть в игру «Самопознание». Однако «сàмо-» часто уступает желанию узнать больше о других. Спрос рождает предложение, и потому со времён Гиппократа родилась масса самых разнообразных методов деления людей на кучки. У каждой кучки свой ярлык и зачастую узнавание правил их навешивания становится для человека самоцелью. И никого не смущает тот факт, что узнавание ярлыка (своего или чужого) еще никого не сделало лучше, счастливее, защищённее перед лицом будущего. Вот, например, он – сангвиник / Стрелец / Бюрократ / Гоген и т.д. и т.п. И что? Оценив таким образом проявления человека в прошлом, разве мы можем предсказать его будущее? Нет, нам проще обманывать себя, мол, непредсказуемы оба – и будущее, и человек. А что изменится в нас завтра, узнай мы сегодня, скажем, свой соционический тип? Да ничего. Наш интеллект-приёмник как тот телевизор, что просто поймал еще один канал с посредственным контентом. Чем большее каналов, тем крепче иллюзия ценности телевизора. Хотя нам прекрасно известно: чтобы сосредоточиться на главном и заглянуть в честную книгу нам нужно его попросту выключить.

Человек – ген-машина, так почему бы нам не заглянуть под капот вместо того, чтобы судить о ней по скрипу механизмов, внешним признакам и поведению на дороге? Почему бы не проникнуть вглубь её устройства, может быть одни и те же детали у разных машин созданы из разных материалов? «Зачем я устроен так, а не иначе», «на что я гожусь», «где оно – моё место», «что для меня хорошо, а что плохо», «с кем мне по пути» – ответы на эти вопросы мы привыкли искать под фонарём, а не там, где они находятся. В то время как открытие генома привело в восторг научную общественность, а науки о человеке, входящие в состав когнитивистики делают одно открытие за другим, обычный человек продолжает искать ответы в книжках по психологии. Так уходит время, отпущенное на решение важнейшей задачи человеческой жизни – задачи познакомиться с самим собой.

Зачем изучать импрувмент

Вот три группы ответов на вопрос "зачем изучать импрувмент". Первая связана с ориентацией специалиста внутри профессии "менеджер по развитию", вторая с профессиональным выбором в целом, и третья - с обыденной жизнью человека (картинка слева относится к третьей части). Изучать импрувмент в теории бесполезно для всех трёх случаев; говоря о пользе, я предполагаю, что вы открыли для себя "Импрувмент как управление изменениями, нацеленное на развитие" именно в результате тем-дайвингов (погружений в практику вопроса).

I. Профессионалу управления развитием

"Человек не может увидеть того, для чего у него в голове нет слова"

Г.П. Щедровицкий

Чтобы стать профессионалом изменений, а не оставаться любителем

"Профессионал, - по словам Энрико Ферми, - это человек, знающий стандартные ошибки в своей области и умеющий их избегать". Однако задолго до обретения такого качества любитель на пути к профессионализму должен сделать первый шаг (практически как в анекдоте про выигрыш и лотерейный билет): определить границы своей области, её координаты, тёмные лагуны и яркие вершины, определить соседей и навести мосты между особо значимыми. Как минимум понять, где, в какой методологичской области он находится. 

Импрувмент проводит чёткую границу между между развитием бизнеса (где всё про "сколько" и внешних клиентов) и развитием организации (где всё про "как" и клиентов внутренних). Он открывает целый мир тому, кто готов отказаться от вульгарного деления всех проблем компании на две кучки "экономика" и "психология".

Импрувмент нацелен на совершенствование систем и вооружен системным подходом. Профессионал управления изменениями не будет блуждать в трёх соснах психологии, поскольку Теории Систем и практике системостроения обучают в технических ВУЗах, импрувмент - область технико-экономическая и если говорить об этой отрасли менеджмента как о науке, - наука конвергентная.

Импрувмент - это вторая нога, на которую при движении вперёд опирается здоровый менеджмент. Можно скакать и на одной ноге - кайдзен, - но далеко ли ускачите? Непрерывное совершенствование процессов, подходов, методов и практики оперативной деятельности укрупнено (и предлагается консультантами) в виде модели достижения операционного совершенства бизнеса. Без совершенствования культуры компании, всеобщего качества, стремления к идеальности (в смысле идеальности системы) вы лишь инвестируете в рост дисбаланса, который Джеффри Пфеффер определил так: "В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они и что они делают". Импрувмент - это вторая нога, она предлагает компании модель достижения культурного совершенства организации.

Имрувмент даёт представление о подлинном лидерстве, а не о главенстве или начальствовании, которые преподаются в бизнес-школах и на курсах личностного роста. Импрувмент научает распознавать все 4 вида лидерства, работать с ним, как с ресурсом компании и как личной базой self-management каждого профессионала. Импрувмент научает работать с будущим как с с предметом труда, как с пространством вариантов, снижая риски неудач первого шага и страхи перед ним. Истинные профессионалы по Дэвиду Майстеру: "... должны следовать лозунгу: "Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку".

Поскольку по отношению к каждой конкретной личности импрувмент исходит не из психологии, а из когнитивистики, то он позволяет очертить профессиональный портрет практика перемен. Не жёсткий и не непререкаемый, он, тем не менее, делает возможным разговор о профессиональном кодексе и стандарте работы (в том числе, персональном). Майстер пишет: "Личный профессиональный рост является необсуждаемым минимальным стандартом. Потребуйте от каждого профессионала демонстрации личного профессионального/карьерного прогресса каждый год (нулевая терпимость к "отдыху в шезлонге"). Строгая ответственность за личный прогресс на основе личного стратегического плана".

Импрувмент помогает сориентироваться в самой области "управление изменениями", разделив изменения вследствие слияния/поглощения, сокращения персонала, давления внешней рыночной ситуации и т.д. от тех изменений, что нацелены на развитие компании и которые могут быть как эволюционными, так искусственно управляемыми. Импрувмент даёт профессионалам менеджмента роста язык и дифференцирующие шкалы, с помощ

Вы можете заниматься управлением изменениями как исследователь или теоретик, но при попытке давать советы и, тем более, влиять на процессы или на людей в организации

Джеффри K. Лайкер в своей книге "The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer" приводит слова Уильяма Деминга: "Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью". Принимая на вооружение эту цитату многие менеджеры упускают из виду необходимость сменить собственную парадигму

Чтобы быть эффективным практиком, а не рассказчиком историй о чужом успехе

В письме от 03.01.2013 (мы состояли в переписке) доктор Лайкер написал: "Here are two quotes that I used to open the chapter on Hoshin Kanri in the Toyota Way to Lean Leadership: "Vision without action is merely a dream. Action without vision just passes the time. Vision with action can change the world" -Joel A. Barker, futurist. "Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs" - Henry Ford, industrialist.

Вот две цитаты, которые я использовал, чтобы открыть главу о Хосин Канри в Тойота способ опереться лидерства: "Видение без действий-это всего лишь сон. Действие без видения просто проходит время. Видение с действием может изменить мир" - Джоэл Баркер А., футуролог. "Ничего особенно сложно, если вы разделите ее на маленькие задания" -Генри Форд, промышленник.

что консалтинг не работает

что в исо ничего нет не заметишь

вектора ошибки видишь

"Уильям Деминг
 в 

Вы не поймёте сути SbA и так и будете прозябать в консалтинге

Гвоздь в голове. SbA и консалтинг решают проблему по-разному

В этом видео, набирающем популярность на youtube, пользователи улыбаясь узнают своих супругов, пациентов, клиентов и просто знакомых. При такой подаче авторского сообщения, число узнавших себя самих на месте героини мизерное. Это классический пример "невинного" заигрывания психологии со зрителем в ожидании лайков. Все мы – человеки: обнаружение соринки в чужом глазу для нашей самооценки гораздо приятнее признания бревна в глазу собственном. 

Зрители в основном усматривают психологическую подоплёку данного видео-сообщения. Коллеги могут увидеть нечто большее. В координатах управления развитием организации и change-management этот кейс прекрасно иллюстрирует две вещи:

Гвоздь в Голове! Как мы не видим свои проблемы! | Психология | Дзен

– классическую и базовую ошибку консалтинга и устаревшего HRM;
– коренное отличие в подходах к решению проблем организации у консультантов и SbA-практиков.

Роберт Ирвин. Перемены: Невозможное. Почему компании часто не проходят рубикон перемен

В поисках иллюстраций к практике перемен мне не раз приходилось обращаться к опыту тех, кто мне отнюдь не симпатичен. «Ничего личного» означает в таких случаях «если ты что-то делаешь действительно хорошо, то бог с ними, с моими личными вкусами»...

Так уж повелось в нашей профессии, что истинные лидеры перемен редко бывают милыми и эффективными одновременно. Даже самый обаятельный импрувер, пришедший в компанию под звуки фанфар, становится ненавистным сразу же, как только заденет болевые точки организации, выявит деструктивность убеждений управляющих, сделает очевидной для всех степень «готовности компании к переменам». Если вы наблюдаете за процессами со стороны и видите, что отношение к импруверу не меняется, будьте уверены – собственно перемены ещё не начались. Возможно они и не начнутся, так как подменять изменения разговорами о них компании прекрасно научились.

Прибегнем к методу «обучение на аналогах» и в поисках ответов для Больших компаний обратимся к опыту Маленьких. Конечно же, ваша фабрика или торгово-промышленный холдинг не ресторан (малый бизнес – он же про предпринимательство, а большой – уже про менеджмент). Но, во-первых, маленькими когда-то были все, и кое-кто, став большим, не расстался со своими прежними представлениями. А во-вторых, имеются и прямые аналогии: и там и здесь собственники находятся у руля оперативного управления; и там и здесь мы хотим не только выживать или удовлетворять потребителя, но и зарабатывать; и там и здесь... стоп, стоп, стоп! Мы говорим не о широте возможных аналогий, а исключительно о переменах. И вот как раз на этом примере из жизни Маленьких я покажу, почему Большие компании часто не проходят рубикон перемен.

Организационные изменения: дифференцирующие шкалы и дегрисионные методы

По просьбе резидентов Гильдии Лидеров Перемен размещаю здесь статью, опубликованную в журнале "Современное управление" № 12 за 2003 г. 

На сайте журнала нет архива (только содержание номера); поиск на сайте журнала Гильдии не для всех удобен, ссылку на материал внутри сайта находит google или yandex.

Анализ многих практических ситуаций на российских предприятиях свидетельствуют о необходимости предоставить менеджерам несложные инструменты для самостоятельной диагностики явлений, связанных с развитием компаний, а также предостеречь их от типичных ошибок на пути управления развитием.

Примеры таких ошибок могут дать проекты внедрения Системы Менеджмента Качества по стандарту ИСО 9000, разработки стратегии, реструктуризации и т.д. В рамках одного материала все их не охватить. Электронный журнал «Управление изменениями в компании» регулярно публикует материалы по конкретным управленческим задачам, но мы остановимся лишь на двух вещах: на качестве и переменах.