Почему организационное развитие нельзя поставить с первого раза

Источник фото MensHealth

Основная мысль обращения одного из участников вебинара по управлению переменами (руководителя производственно-торговой компании) была такой: «Мы попробовали – и не получилось. Что вы там говорили про три подхода к этой штанге?».

Действительно говорила, и неоднократно. С первого раза поставить работу в области управления развитием организации ещё никому не удавалось. Не потому, что это чертовски сложно, а потому что именно так и должно быть. Чтобы понять, почему так происходит и правильно сориентировать СЕО, HR и всех причастных к оценке работы руководителей, необходимо определиться с предметом и правильно выбрать систему координат...

Организационное развитие, о котором я буду говорить ниже, это вовсе не то оргразвитие, о котором рассказывают будущим HRам в профильных институциях. Это не корпоративная психология, это управленческая инженерия - системный подход к организации, основанный на лучших достижениях как зарубежной, так и российской технико-экономической школы (кто не уверен, что вторые были, может открыть для себя российскую школы НОТ, ТРИЗ, Тектологию и более поздние СНОПП, эконометрику и т.д.). Это организационное развитие имеет базой предмет "управление изменениями" и особенно в той её части, что содержит модель достижения культурного совершенства организации. Это именно то организационное развитие, что трепетно радеет за достижение баланса с другой моделью - моделью достижения операционного совершенства бизнеса (кайдзен). Это то, оргразвитие, что рассматривает психологию как одну из точек зрения на проблемы организации, вместе, но не вместо и не в отстранённости от бизнес-целей его языка и эффективности.

Допустим, компания переросла себя в качестве предпринимательской структуры, в ней родилась организация. Как я разъясняла в более ранних материалах, это напрямую связано с процессом эволюции делового человека, того самого, кто эту компанию создал и который однажды должен перейти из ранга "предприниматель" в руководители (см. статью "Почему увольняют Джобсов", журнал "Business Excellence",№№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва). Если рождение организации состоялось и оно осознано управлением, то вызовы новой корпоративной жизни рано или поздно потребуют ответов. Мы с коллегами по Kinsmark не зря трудились 17 лет: многие руководители признают за профессией "менеджер по развитию организации" право на жизнь, некоторые открывают в компаниях вакансии "Директор по организационному развитию", многие читают наши материалы, заочно разбираясь в новых категориях. И наконец, новый директор по развитию выходит на работу, а по прошествии нескольких месяцев с неё уходит. Руководство огорчено, если не разочаровано, виноватый назначен, так что остаётся вопрос "что делать?". И ответ очень простой: разобраться, как в целом компании достигают устойчивой рабочей фазы в деле управления развитием организации.

Пять причин, почему "штанга" не даётся с первого раза.

1. Неверная самооценка стартового состояния предприятия. То есть компания может во факту являться предпринимательской структурой со всеми вытекающими из этого последствиями для культуры и практики управления. Только с началом сотрудничества с импрувером выясняется, что в компании не поставлен генеральный менеджмент. А между тем, управление развитием организации – одна из его функций, которая  делегируется сверху вниз. Что же СЕО будет делегировать, если не знает ни что это, ни где это, ни зачем? К тому же, должность CEO и профессиональный статус CEO – вещи разные.

2. Сопротивление HR или СОDO появился в компании чудом, например, пока HRG в отпуске. До этого в компании произошла культурная блокада, по сути – изоляция управляющего центра от всех каналов, по которым в компанию может проникнуть маврокс. Виновником такой изоляции является так называемый «злокачественный HR». Из-за совсем другого видения отделом персонала того, чем должен заниматься Директор по оргразвитию, начинается межфункциональный конфликт.

3. Компания не готова к переменам ресурсно. Не прошло обучение, у управленцев верхнего и среднего уровня, не сформировалось общего понимания Триады Роста. Персонал так загружен текучкой, что у людей просто нет ресурса времени на преобразования. Нет фондов для технического перевооружения, на замену устаревшего ПО, на бюджет подразделения развития и т.д. Нет мотивации на среднем уровне управления (когда импрувмент продвигается сверху) или топы поддерживают перемены, идущие снизу, только на словах.

4. Культурный шок и трудности перевода. Характерно для CODO, реализующих Сценарий Безоружного. В компании быстро нарастает недоверие к CODO, который привносит слишком много нового и не всегда утруждает себя объяснениями. В компании практикуется подмена понятий. Например, CODO оформляют директором по качеству, его протесты игнорируют, обещая объединения полномочий менеджера по СМК и CODO; на деле же ничего, кроме задач качества, развивающему не поручают. То, что CODO в культурно-поведенческом смысле должен быть «не такой как мы все» – это понимают, точнее, думают, что понимают заранее. Но оказываются не готовым принять лидерство CODO в реальности

5. И самое главное, что и определило название для данного правила - столкновение квалиа. Первая встреча нереального мира, основанного на умозаключениях о будущем, с реальностью – это всегда столкновение и шок. Для отдельного человека (его мозга) тут важно здоровье механизма достройки реальности. Чем он более развит, тем адекватней воображаемое будущее, построенное на данных из настоящего (ожидания) и тем меньше такой человек разочаровывается на первом свидании с девушкой из Интернета, на очной встрече с известным гуру, на многолюдном событии, которое посетил впервые.

Если ожидания формируют несколько человек (как в случае с нанимателями нового CODO), то погрешности ожиданий огромны в силу как недостатка входных данных (кто такой CODO, в чём его работа, что такое org-импрумвент и т.д.), так взаимоусиления ожиданий в группе от двух и более человек.

Сложности изменений, их тяжесть и длительность существуют только в воображении руководителей, пригласивших профессионала на работу. Говоря образно, компания как тот начинающий штангист – не понимает, что такое 100 кг, пока не попробует поднять хотя бы 20. Квалиа мечтающего, сталкиваясь с реальностью, всегда перекладывает вину за разочарование на других. Поэтому первый CODO по сути оказывается виноват лишь в том, что он первый. Опыт делает нас великодушнее. Даже если второй CODO окажется слабее своего предшественника, на его здоровую голову с больной будет переложено меньше.

На входе предупреждать руководство о трудностях перемен бессмысленно. Эти слова CODO для работодателей пусты, ведь ещё нет квалиа, сформированного предыдущим оптом. Чтобы процесс «падения штанги» был отрефлексирован боссом вовремя, CODO в первый день работы «ставит шкуру на кон» (см. у Шина и Талеба). Подача заявление об уходе с открытой датой – это не бравада, а признак профессионализма.

Шкуру на кон! Заявление об уходе #changemanagement #управлениеизменениями #orgimprovement #kaizen

youtube.com

Не бывает компаний, готовых к переменам, до их начала. Чтобы управленцы ни заявляли на старте – это только лозунги. Свой цикл постановки профессионального управления изменениями компания проходит «по головам» своих CODO. Путь от немотивированного оптимизма через отрицание и информированный оптимизм к рабочему плато, она проходит в среднем за три попытки. Попыток нужно тем меньше, чем образованней топ-менеджмент и чем бОльшим профессионалом был первый CODO в истории компании.