Кризис как приз для учредителя

Среди многих уроков кризиса есть один, который ни как не даётся менеджерам. Точнее, он не даётся собственникам (многие ли вообще склонны извлекать уроки?)... Одни негодовали от того, что им пришлось вернуться к оперативному управлению собственным бизнесом, поскольку наёмные генеральные директора не справились с управлением. Другие критиковали МВА образование, ценность которого призывали считать явно преувеличенной. Третьи вообще начинали с того, что сам "кризис организован дорогостоящими и образованными выпускниками бизнес-школ", а заканчивали советами вроде "не успел раскрутить и продать бизнес - так и будешь тянуть его не себе", мол, кто создавал бизнес, чтобы работать, а не стричь купоны - тот лузер...

Как бы то ни было, на дворе 2012, а у нас нет и малой уверенности в том, что собственники/основатели/соучредители разобрались со своими наёмниками. На будущее. Гораздо больше свидетельств тому, что живы надежды "еще немного, и прежние времена вернутся"...

Может то, что известно любому профессионалу change-management, будет интересно надеющимся.

Полюби за меня, если сможешь или почему нельзя проводить изменения, о которых никто не просил

Алексей Сатаров из Москвы пишет: "... и мне как директору по персоналу это также непонятно и также вызывает недоумение, как и у президента. Если тебя наняли для того, чтобы развивать организацию - так развивай. К чему эти постоянные оглядки на президента, он и так один во многих лицах и креслах, а эти двое от него постоянно чего-то хотят. По-началу я думал, что менеджеры по оргразвитию, нанятые в эти 2 компании холдинга в разное время и на разные задачи, попросту сговорились. Может они и общаются как-то вне работы, но у меня нет сведений, что они хотя бы познакомились. Тогда что это за позиция, где тут профессионализм? Почему они вместо того, чтобы писать регламенты, проводить изменения и т.п. обращаются наверх и ждут решений от президента? Он же не знает всех потребностей компании, как он может сказать, что вот да, тут нужно больше маркетинга, а тут больше автоматизации, а тут больше про KPI. Мне коллега из другой компании сказал, что нужно просто заменить их другими. Вы с таким мнением согласны?"

Тут нет мнения, Алексей, тут есть дурной совет. Кадровики чаще всего так и поступают. Проще обслуживать текучку персонала на данном направлении работы, чем разобраться в предмете. А если Ваша премия зависит от количества закрытых вакансий, то... Однако я решила развёрнуто ответить, поскольку задачи специалиста по организационному развитию в вашей компании саму компанию хорошо характеризуют. Описание вакансии и требования к кандидату чаще говорят о том, что предприятие не имеет представления о развитии как деятельности управленца, а также о том, чем оргразвитие от развития бизнеса отличается. Из письма также следует, что вы уже имеете опыт встреч и расставаний со специалистами по развитию организаций. Поэтому и эмоции письма мне отчасти понятны "дождались, наконец, появления хороших специалистов, а они не работают"...

Иерархия верности

Когда дело или дискуссия с руководителем касаются лидерства (после того, как удаётся разобраться, о каком именно лидерстве идёт речь), всегда спрашиваю: "Каковы для вас отрицательные стороны лидерства?". И получаю удивлённый взгляд в ответ... Разве лидерство может иметь отрицательные стороны? И потом: для кого именно они отрицательные?

Поскольку всякая медаль имеет две стороны, лидерство не исключение. Но что-то я не припомню, чтобы в нашем сообществе (за всю российскую управленческую братию не скажу) этот вопрос поднимался сколь-нибудь серьёзно. А всё от того, что само лидерство (как понятие, роль и миссия) так и не обрело свой популярный, понятный методологический канон. И в обозримом будущем не приобретёт. Почему? Выгодно! Тема лидерства - идеальная база для консультантской кормушки. (Боремся как можем, разъясняя дайверам-курсистам).

Так вот о недостатках такого редкого качества как лидерство. Они, как нетрудно догадаться, продолжения его достоинств.

Взять хотя бы лояльность. Между такими трактовками этого понятия как "благосклонность" и "верность", руководители компаний выбирают второе. Причём без всяких там абстракций и обобщений вроде "верности компании". "Личная преданность главному боссу" равно "верность предприятию" - ясно и подспудно понимаемо всеми.

НО! Боссы ценят верность не саму по себе, а первенство верности в иерархии ценностей/мотивов сотрудника. У лидеров же она на первом месте не бывает (прошедшим тем-дайвинг "Организационное поведение" напомню: это у троечников так, но не у двоечников). Миссия обладателя лидерской компоненты в векторном коде вынуждает его неустанно двигаться вперёд, избегать застоя, постоянно задавать себе вопрос "достоин ли (именно так) этот коллектив моей миссии или нам не по пути".

О родственниках

Сергей Иванов из Санкт-Петербурга спрашивает: "Почитал я про Кинсмарк и управление изменениями... Изменения меня давно волнуют. Могу только догадываться, насколько сближает совместная работа в них... Определенные ассоциации с братством в лучшем смысле такого слова навевает и само сообщество, особенно некоторые видео из последней рассылки. Правда, я нигде не замечал, чтобы вы коллег называли братьями. А если и так: какие сегодня для вас наиболее ценны, и бывают ли у вас корпораты какие-нибудь или праздники, когда можно заглянуть на огонёк?"

Не знаю, что бы ответили на это другие резиденты Гильдии, моё мнение такое.

Наиболее ценны для нас сегодня братья Карамазовы и братья Коэны.

Праздник у нас всякий раз, когда по какому-нибудь тв-каналу идёт "Матрица". Вот у этого голубого огонька многие из нас и собираются (каждый у своего). Что ценного в том, чтобы смотреть друг на друга? Важно смотреть в одну сторону.

Пир двойников

Менеджеры по развитию при запуске импрувмента в компании "с историей", в одной лодке с видавшими виды топ-менеджерами или, скажем, под началом не юного босса, могут столкнуться с "проблемой маятника". События, смыслы и вызовы сегодня вызывают одну реакцию, а на другой день - обратно противоположную. Когда все уместные причины импрувером отвергнуты, остаётся невероятная: могло ли случиться так, что двое (трое, пятеро, семеро) инфантильных - несостоятельных в принятии решений - сговорились и устроились на работу в одну компанию под начало циклоида?..

Бизнес принято считать одним из самых лучших выборов человека, стремящегося к самореализации. Однако в бизнесе можно не только обрести себя, но и потерять. Об этом как-то не принято говорить (особенно молодым предпринимателям). Да и трудно что-то добавить к сказанному Достоевским в его повести "Двойник". (Прекрасный спектакль Александринского театра нашёл самые точные выразительные средства для авторского сообщения).

Получая обратную связь, надо понимать, от кого она исходит: от самого Человека или от его Двойника и, если вы имеете дело с Двойником, жива ли еще та личность, тенью которой он является.

Хорошая "новость" состоит в том, что даже самая прожорливая Тень не может прожевать природу человека не поперхнувшись. Болеют люди... Наша природа и есть мы исконные. И если цель изменений дорога самой сущности человека, то вам хватит ничтожных шансов вначале, чтобы вместе привести компанию к успеху. А вот если ваша дерзкая цель вдохновляет дерзкого Двойника, победившего трусливого маленького человека, то...

Поскольку мы находимся в системе координат организации, то научиться различать свет и тень можно не с помощью психологии, а с помощью когнитивной социологии, которая практична и доступна как никогда...

Управление качеством и Change-management

Арина Гусева из Москвы спрашивает: "Трудно представить лучшего повода для запуска импрувмента и воплощения модели культурного совершенства организации, чем проект СМК. Но статей, посвященных этой теме у вас на сайтах по пальцам посчитать. О качестве отдельно - да, о конференциях по качеству отдельно - да, об изменениях в связи с СМК - нет. Дефицит материалов или что-то другое?"

Другое...

На мой взгляд мировое увлечение темой качества - это сублимация тоски Человечества по некогда высокому уровню совершенства его творений. История нашей цивилизации - это история растраты человеком своих талантов и способностей в угоду техническому прогрессу. Египетские пирамиды, храм Аполлона и Кремль строились на тысячелетия. Архитектура новейшей истории воплощает себя так, как если бы поколения, которым оставлялось её наследие, подходили к концу. Ряд учёных усматривают в суждении "вчера качество было лучше, чем сегодня" чисто психологические причины (и вода была мокрее, и солнце ярче). Но сегодня не нужно проводить многолетних наблюдений, чтобы заметить: качество продуктов питания падает, качество товаров занижается производителями в целях сокращения сроков их обновления покупателем. В ориентированной на прибыль экономике "люди гибнут за металл".

Патриархи SbA. Шоджи Шиба (Shoji Shiba)

Неслучайные встречи. В такую папочку память обычно кладёт подобные воспоминания. Неслучайные и ключевые - их в жизни не бывает много. Какие-то знаменуют собой важный поворот в судьбе, другие напротив - становятся призом за верность, последовательность и годы преодоления терний на некогда выбранном пути...

С доктором Шоджи Шибой я встретилась в начале октября 2011 г. в Казахстане, на VI Алматинском форуме по Качеству. Заметки на полях для резидентов Гильдии размещены тут >>

Лишь один эпизод из этого материала... 9 октября, однодневный семинар профессора Шибы в компании "Беккер и К", в котором мне посчастливилось принять участие.

Достижения когнитивных наук в борьбе за качество управления

К моему удивлению доклад на эту тему был благосклонно принят аудиторией VI Алматинского форму по Качеству. 7 октября 2011 года запомнится мне как день важных профессиональных уроков.

1. Любимая алматинцами, известная и успешная компания "Беккер и Ко" уже шестой раз выступает организатором международного форума, на котором темы менеджмента качества во всех его формах представляют самые именитые российские учёные и практики. Среди них Юрий Павлович Адлер, Вадим Аркадьевич Лапидус, Геннадий Петрович Воронин, Владимир Львович Шпер и другие. Взгляд на TQM с точки зрения когнитивистики кажется интересным и важным для меня как адепта мягких методов, но интересен ли он тем, кто являются приверженцами жёстких методов TQM? Очевидная во многом истина снова проявила себя: целостное мировоззрение и системный подход к организации питают интерес подлинного естествоиспытателя, учёного и практика. Все мы - коллеги - говорим об одном и том же, рассматривая (каждый со своей стороны) организацию как систему.

2. На второй день для индивидуального общения (на форуме такая форма называется мастер-классом) собралось более сорока человек, что также стало для меня неожиданностью (параллельно шли мастер-классы уважаемых коллег-мужчин). После перерыва все гости вернулись в аудиторию и не торопились расходиться по окончании. Если бы я предполагала нечто подобное, то заготовила бы больше задач и видео-примеров. В 2010-м мне не показалось: Казахстан действительно по-хорошему жаден до знаний и прогрессивного опыта. Ты должен быть готов на 6 с плюсом, чтобы не только прозвучать, но и принести пользу.

3. И самое главное. Встреча. Каких в жизни бывает всего-ничего. В такие минуты понимаешь: ТАМ точно что-то есть. Подробности не сегодня...

На зеркало неча пенять, коли рожа крива

Далеко не сразу Николай Васильевич Гоголь сделал эпиграфом к своей комедии «Ревизор» эту известную народную пословицу. Эпиграф появился только шестью годами позже выхода комедии в свет. Как считают литературоведы, этот шаг «стал ответом Гоголя многочисленным критикам, которые буквально обрушились и на саму пьесу, и на ее автора. Вероятно, они узнали в героях комедии себя. Ведь Гоголь вывел на сцену практически все русские характеры. Были вскрыты все общественные пороки, порожденные крепостническим строем, — взяточничество, казнокрадство, лень, угодничество и многие другие. Гоголь показал их так ярко и убедительно, что комедия приобрела силу документа, обличающего существующий строй».

За обладание любым талантом человеку приходится платить. Когда мне рассказывают о талантливом специалисте в сфере развития компаний, у меня возникает смешанное чувство из радости узнавания и сострадания, ведь одна из первейших задач директора по развитию – быть зеркалом для компании, а быть зеркалом не сладкая участь.

Печаль эйчара и новое начало

Екатерина Лескова из Самары пишет: «… давно читаю журнал и ваш блог, хотя работаю не над изменениями. К нам в HR-отдел обращаются по персоналиям. Нас можно назвать учётно-нормировочным бюро на базе кабинета психологической помощи. У меня психологическое базовое образование и повышение квалификации в области HR. Многие сложные для меня вещи у вас я понимаю интуитивно, а последний год или два соглашаюсь с вашими оценками общей практики HR. Правда пришла я к такому расположению не сама, привела ситуация...

Руководители подразделений у нас и Совет Управляющих не знакомы с управлением изменениями и узнавать его не стремятся. Раньше они просто сваливали задачи изменений на HR. Я часто болела из-за того, что мой отдел загоняли в угол, мы чувствовали, что не можем выполнить возложенную задачу, будь это разработка системы Оплаты Труда, а не просто градиентов выплат по компании, или изменения в коммерческой службе, где перестановкой мест слагаемых сумму не изменить. Несколько раз я была на грани решения уволиться. Меня тоже хотели уволить, но, как я понимаю, не смогли найти замену… Когда я заболела в очередной раз, то лёжа в постели с ноутбуком и читая ваши материалы я вдруг поняла, почему мой отдел «не тянет». Не потому, что непрофессионален, а потому, что и не должен тянуть, на нас возложили не наши обязанности. Хочу, чтобы вы поняли меня: отбрыкаться от задания, сказать «это не к нам», у нас нельзя. Если кто-то из руководителей старается перевести стрелки на другой отдел, с ним быстро расстаются…

Про не те конфликты в науке об управлении

Когда техническим ВУЗам разрешили открывать экономические факультеты, я ликовала. Вот наконец-то удастся преодолеть смешивание в одно экономики и менеджмента, думала я. (Управление от экономики нужно отнести очень далеко, чтобы в нём стали узнавать не МВА-дисциплину, а дисциплину (или комплекс таковых) ВУЗовского уровня.) По легкомыслию мне казалось, что технические ВУЗы от того и просят себе право выпускать управленцев, что устали объяснять народному хозяйству, почему технари лучшие управленцы (даже те, кто в ВУЗе слово «менеджмент» не слышал), какая связь между некогда лучшим в мире техническим образованием и лучшими достижениями промышленности эпохи СССР, почему управление-администрирование-регулирование – это технические науки, почему экономическим ВУЗам так трудно давать своим студентам Теорию Систем, наследие НОТ, ТРИЗ и прочее, и прочее.

Менеджмент качества и эволюция

Маргарита Караваева спрашивает: «… на этой конференции по качеству доклады были в основном о системе, стандартах и TQM. Потом оказалось, что добрая половина дядек в зале – это присланные предприятиями руководители Служб Качества, которые совсем не Службы Качества, а просто переименованные бывшие ОТК. То есть не те и не туда попали! Для ОТКашников всё, что звучало, как о стену горохом. Я надеялась на общение с коллегами, а тут эти нафталиновые цеховики. Обратилась к организаторам, и мне рассказали, какая это огромная проблема заставить руководителей заботиться о качестве управления, которое и даст качество продукта, как это трудно «создать моду», «преодолеть представление», «достучаться до Президента», «создать движение за Качество» и т.д.

Все известные мне консультанты по постановке СМК, специалисты по ISO-сертификации и их авторитеты "работают над этим". Вместе они представляют вполне внушительную силу, имя ей – легион, но у них ничего не выходит. Может быть не без причины? Может тут кроется какое-то массовое заблуждение? Я зареклась ездить на эти конференции, но всё же хочу понять: если профессионалы управления качеством делают что-то не так в своей разъяснительной работе, почему это так трудно выявить и исправить? Вы занимаетесь улучшением управления, TQM и изменениями, вы можете мне объяснить?»...

Покидающим XV Международный Экономический Форум

Отзывы знакомых об их пребывании в Санкт-Петербурге на XV Международном Экономическом Форуме как никогда подробно уточнили одну мою житейскую теорию. Как любая теория подобного рода, она, конечно, неверна (жизнь – штука практическая), но забавна. Да и правда: отчего Питер одним нравится (от позитива с оговорками до бурного восторга), а другим – нет (от хмурого напряжения до ненависти)?

Как удалось заметить за 27 лет наблюдений, погода, компания, первое впечатление, содержание культурной программы и количество выпитого значение, конечно, имеют. Но есть что-то еще, ведь кто-то возвращается и мнение меняет, а кто-то не меняет, не смотря ни на что.

Каждый экскурсовод на речном трамвайчике или автобусе не единожды заметит, что Питер – город мистический. Пока тонко организованные, мнительные и т.п. натуры пытаются рассмотреть в сумерках загадочные тени прошлого, люди с мозгами, заточенными на естественнонаучный поиск, обнаруживают мистику в другом. Город удивительно по-разному открывается гостям с различной жизненной стратегией.

Жизненных стратегий, собственно, три: стратегия отбывания (пребывания), успеха и самосовершенствования. Никакая из них сама по себе не лучше или хуже другой, это абсолютно разные истории.

Лидерство и самоуважение

Галина Ускова из Томска пишет: "... Я посмотрела видео с выступлением Джорджа Карлина на сайте журнала возглавляемой вами организации. Интересно, поучительно, весело, я просто развлекалась когда смотрела. Но один эпизод засел занозой и помог мне сделать «открытие». Кажется тут у нас в компании персонал "плохому научили"...

В эпизоде о родителях и воспитании детей Карлин говорит что-то вроде следующего. «...Сегодня нет детей-лузеров, сегодня все победители в любой игре. Ни какой малыш сегодня не услышит таких формирующих характер слов, как: «Ты проиграл, Бобби, ты неудачник». Большинство нынешних детей не услышат правду о себе, пока им не стукнет третий десяток, и босс не скажет им: «Бобби, собери свои манатки и вали отсюда! Ты лузер, ты уволен!». Конечно, родители Бобби не могут понять, почему он не удержался на работе… Вся эта фигня возникла из-за движения самоуважения, которое началось в 1970-м. И это был полный провал, так как оказалось, что самоуважение не влияет на оценки, не улучшает карьерные достижения, не снижает потребление алкоголя и не уменьшает объем насилия любого рода. Выходит так, что чрезмерно агрессивные, опасные люди очень высокого мнения о себе. Представьте: социопат имеет высокое самоуважение»…

А вопрос у меня такой: каким образом можно проверить результативность лидерских курсов? У нас в компании прошла лидерская программа. Насколько я могу судить, единственным её результатом стало то, что «чайники» стали более уверенными, а менеджеры более наглыми. У всех повысилась планка самоуважения. Сама по себе, без каких либо к тому причин. И это не индивидуальное исправление заниженной самооценки до уровня разумного. Теперь недоучки не осторожничают или молчат как раньше, теперь они лепят полную чушь с невозмутимым видом. Объем бредовых идей, поступающих топ-менеджменту, вырос в разы, продажники не стали лучше просчитывать риски сделок, а стали принимать больше поспешных решений и чаще проявлять неуважением к коллегам и руководству. Я была на стажировке и на эту корпоративную программу не попала. Пыталась выяснить у директора по персоналу, что это было, но ничего внятного выяснить не получилось. Она довольна. Как можно быть довольной таким результатом, я понять не могу. И что делать с целым отделом таких вот "лидеров" я тоже не знаю".

Заинтересованное невмешательство

Владимир Протасов из Москвы пишет: "Когда-то давно я набрёл у вас в журнале на статью с замечанием типа "хотите внедрить CRM - просто измените культуру организации". Это запомнилось, так как в поисках ответов на острые вопросы я постоянно натыкался на "песни про культуру". Пока сам не столкнулся - считал, что на культуру пеняют необоснованно часто... Прошел год после "внедрения" у нас CRM, и то что я вижу сегодня, явно относится к проблеме культуры. Но может я и не прав.

...Согласно идеологии CRM, каждое подразделение должно чувствовать себя клиентом следующего в цепочке создания ценности для внешнего потребителя, контачить с соседями также как если бы отношения были клиентскими, а не корпоративными. Ну, как минимум, говорить заранее к какой дате, что именно, в каком виде, продавцы, например, должны передавать логистике, маркетинг продавцам или наоборот. Процессы все свои описали и про принцип IDEF0 слышали тоже все, но...

Возрастной ценз, компетенции и рынок труда

Виолетта Туманова пишет: "... и выходит, что я только достигла пика своей профессиональной формы, только стала истинным профессионалом изменений, а меня выбрасывают из рассмотрения по возрастному цензу. Мне 47, и это значит, что я или совсем не подхожу на существующие вакансии или могу претендовать на них, но с поправкой (на меньшую зарплату.) Ту же работу на должности директора по развитию вызываются делать молодые мужчины с МВА за гораздо большие деньги. Что мне остаётся: тихо лечь и умереть?"

Дорогая Виолетта. Тихо лягут и умрут те компании, какие не хотят изменяться или подходить к вопросам развития профессионально. Это еще Деминг сказывал*, а кризисы доказали. Люди нашей профессии как хорошее вино: с годами всё ценнее и дороже. Весь вопрос не в вине, а в его ценителях.

Чем, как Вы думаете, отличается ярмарка талантов от рынка труда в случае с профессиональным, достойным заказчиком (другие же нам не интересны, верно?) ? Ничем. Наши первые слова, жесты, имидж могут вызвать настороженность. Но серьезный руководитель приглашает вас для работы, а не для украшения штатного расписания. Если это так, то неважно сколько вам лет. Как только вы приступите к делу, с первых же шагов, с первых же нот вашей партии, такой клиент-работодатель-ценитель поймет, кто перед ним. Не смущайтесь, не опускайте головы. Говорите гордо и смело: "Мне 47. Развивать организации - это моё призвание. Это профессия - мечта. Посмотрите, как это интересно, как захватывающе!" И помните: можно не понравиться боссу, можно не понравиться рекрутёру или личному консультанту генерального директора, но невозможно оставить равнодушным коллектив, так как "простые зрители в зале" всегда безошибочно распознают подделку. Кто-то "влюбится" в вас обязательно. Если это не работодатель - значит он просто не ваш, значит нужен следующий шаг. Наращивайте персональную экспертизу, учитесь, пытайтесь. Как говаривал старик-Черчилль: "Успех - это переход от неудачи к неудаче с нарастающим энтузиазмом".

* "Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью". У.Э. Деминг.