среда, 29 июля 2009 г.

Теория лжи на практике

Вероника Кустопалова из Санкт-Петербурга спрашивает: "Когда я смотрю очередную серию "Теории лжи" (Lie to me), то каждый раз думаю над тем, каким образом можно применить подход команды Лайтмана к оценке персонала. У Вас есть опыт применения подобных техник?".

Уважаемая Вероника. Чтобы максимально точно ответить на Ваш вопрос, нужно разделить эти два предложения в Вашем письме. Их смыслы не стоит смешивать.

воскресенье, 26 июля 2009 г.

Детектор лжи, полиграф и другие свидетельства беспомощности руководства

Владение особым инструментарием замечательно всем, кроме, пожалуй, одного. Трудно донести, в чем состоит его суть и уникальность, далекому от темы человеку. Действительно, для разговора с музыкантом вряд ли хватит пары слов о том, какая классная штука этот ваш особенный турбо-компрессор... если только он не любит свой автомобиль настолько, что заботится о нём сам и следит на новинками. И как по-вашему, сколько времени он даст вам на монолог? Вот если бы вы стали говорить о якобы обнаруженных рукописных партитурах Моцарта...

понедельник, 20 июля 2009 г.

"Консультанты. Источник бессмыслицы"

Источник фото - Wikipedia
Это суждение Джека Траута о консультантах нам в Kinsmark известно с момента выхода в 2004 г. в России его книги "Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям". Цитата опубликована в нашем журнале 08.02.05, но массовых свидетельств того, что высшие менеджеры российских предприятий поняли главную идею Траута, мы не отмечаем до сих пор.

"Только в США имеется около 700 бизнес-школ, переполненных учеными, отчаянно пытающимися причислить себя к плеяде теоретиков менеджмента".
Роберт Ленцер и Стив Джонсон, "Forbes".

Эпизод главы 5

Вначале был Питер Друкер, без лишнего шума раздававший желающим разумные советы по менеджменту. По словам руководителя корпорации Intel Энди Гроува: "Друкер  мой герой. Он пишет и мыслит с необычайной чёткостью, что отличает его от множества бестолковых торговцев фантазиями".

Затем в 1980-х годах появились Том Питерс и Роберт Уотерман с книгой о поисках "совершенства" (в русском переводе "В поисках эффективного управления"). Её "выход в свет" ознаменовал появление массы подражателей, которых мы назвали бы современными Робин Гудами (они, безусловно, перекладывают в свои "кошельки" часть прибылей богатеньких корпораций), но вместо лука и стрел эта толпа вооружена сложными словесными конструкциями и идеями.

вторник, 14 июля 2009 г.

Зуд "миссионерства"

Крупный питерский производитель специального оборудования силами своих топ-менеджеров в течение шести лет пытается выработать видение и сформулировать миссию. Результата нет. Директор поручает маркетологу (!) составить анкету, чтобы участники очных встреч могли бы высказаться на бумаге. Огорченный содержанием присланных топ-менеджерами анкет, маркетолог интересуется у меня: "что почитать про анкетирование" и "как это лучше сделать". Вопросов, собственно, два.

Остановит ли маркетолога отклик профессионала о том, что подобная чушь-игра в выработку миссии не даст результатов?

Хочет ли команда (если она вообще есть) получить видение на самом деле, если так упорно из года в год уклоняется не только от появления в процессе модератора, но и от любых попыток поставить процесс на профессиональную основу?

Почему-то вспомнился Губерман: "У нас пристрастие к словам совсем не прихоть, и не мания. Слова необходимы нам для лжи взаимопонимания".

четверг, 9 июля 2009 г.

Нуралиев и Недорослев поговорили о развитии

Борис Нуралиев Сергею Недорослеву: Кадры — это... вторая моя задача. У нефтяников есть скважины, у розницы — месторасположение магазинов, у нас главный "ресурс" — люди. Любой человек может купить компьютер и сделать программу лучше, чем Microsoft или 1С. Софтверные фирмы отличаются друг от друга только тем, каких людей они набрали и как организовали их работу... И, наконец, главная моя задача — придумывать пути развития компании.

СН: Как это происходит — коллегиально или ты сидишь тут запершись и сам все решаешь? Над тобой ведь совет директоров не довлеет.

БН: Бывает по-разному. Коллектив сильный, большинство предложений идет от сотрудников. А я работаю фильтром. Россия — это страна, где идей завались. Важно эти идеи превратить в процессы.

Вот пример. В прошлый кризис 1998 года игры просели гораздо сильнее, чем сейчас,— народ, видно, все-таки привык к хорошему. Отбить затраты на создание игрушки только с российского рынка стало невозможно. Тут приходит ко мне руководитель направления игровых программ Юра Мирошников и предлагает сделать авиасимулятор. Есть готовая команда программистов и настоящих авиационных инженеров. Кто, спрашиваю, конкуренты? Он как-то насторожился: вот, говорит, Microsoft с большим отрывом. Страшновато, конечно. Но в результате сделали мы игрушку "Ил-2 штурмовик". И, не поверишь, она обогнала в этом сегменте Microsoft по продажам в Wal-Mart. В самом сердце Америки".

Журнал «Секрет Фирмы» № 7 (288) от 06.07.2009

Совершенно замечательный эпизод. НО! Обратите внимание: в этом диалоге собственников вопрос развития компании упоминается только в контексте развития бизнеса. Нуралиев говорит: "... Моя задача — придумывать пути развития компании". А продолжает говорить о развитии только бизнеса компании. Развитие организации компании (не коллектива людей, а именно инструментов, способов, методов работы) не удостаивается и слова. Превращать идеи в процессы можно очень по-разному, и далеко не все компании совершенствуют своё умение превращать.

Вы скажите, что взгляд собственника — это всегда взгляд стоимостной, финансовый. Отчасти это так. Однако, многие основатели и акционеры интересуются менеджментом из личного интереса, а не только в связи с необходимостью (участием в операционной деятельности или контролем наёмного СЕО). Им тоже нужны примеры для подражания. Как видим, даже заслуженные миллионщики не подчёркивают разницу между "развитием бизнеса" и "развитием компании". По умолчанию это одно и то же. Очень часто они путают оргразвитие с HR-ом, а управление изменениями считают занятием для психологов и коучей. Спорю на тысячу долларов: никто из них не слышал об импрувменте. А ведь качество управления (именно его падение спровоцировало мировой экономический кризис) как раз находится в сфере импрувмента... И это одна из причин, почему текущий кризис не последний. И не только по причине цикличности мировой экономики.

четверг, 2 июля 2009 г.

Говорите громче. В компании спящего вы все равно ничего не измените

Источник фото

Допустим ли повышенный тон в офисе?

Не то, что в офисе, он в принципе недопустим в отношениях между людьми! Так-то оно так. Да только иногда выбор в пользу приличий для Агента перемен не является столь уж очевидным. И тут открывается интереснейшая тема.

Считается, что для того, чтобы реализовать перемены, нужно вывести систему из состояния равновесия, покоя, в котором она застряла с не лучшими последствиями для себя. Но до перемен еще дожить надо. Прежде необходимо, чтобы тебя услышали. Иногда в прямом смысле.

Глухота – самый распространенный метод сопротивления переменам. Иногда неизвестно, что лучше: чтобы не услышали по-своему или чтобы не услышали вовсе? Когда агент перемен вполне конкретен, а мысль, которую он старается донести, вовсе не из разряда проходных, не столь важных или демагогических, глухота может проявиться внезапно, как обострение давно спящего недуга, и поразить именно тех, кого дело касается напрямую.

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.