Светлана Тер-Минасова: Глобальный английский и миссия преподавателя

О чём спикеры-эксперты рассказывают бесплатно

Сдала итоговый тест в МГУ по курсу Светланы Григорьевны Тер-Минасовой. Сертификат пришлют через два месяца. Что хочу сказать... Это не самохвальный пост, это призыв к коллегам, которые пытаются менять культуру организаций, складывать команды из людей разных культур и поколений, повышать качество управления, обучать и т.д. без знания основ межкультурной коммуникации. Возможно, как всё ещё руководитель Управляющего Центра Международного профсообщества Kinsmark.com, я прожила эту необходимость глубже, но искренне не понимаю, что в наши дни может мешать получению знаний в данной области. 

Кофе повышает производительность труда удалённых команд

Как поддержать (поощрить, простимулировать) проектных менеджеров, занятых на удалёнке. Премией? Для этого нет должного бюджета. Путёвками, добрым словом директора, медалью на грудь? Попросила прислать анкету любого из менеджеров. "Мы много знаем о своих сотрудниках". Вот и отлично – значит ответ уже есть, осталось только его заметить. В файле обратил на себя внимание пункт "Чай, кофе, свой вариант ответа". Оказалось, только двое менеджеров любят "чай", другие даже уточняли "ХОРОШИЙ кофе, заварной".

То, что в компании с фондами сложно, все в курсе. Времена не лучшие. "Передовики производства" ничего не ждут, некоторые подрасслабились... Программу решили сохранить в тайне.

Гордость и предубеждение. Gilber даёт урок приверженности Качеству

Отступить от строгости этого блога, рассказать вам именно новогоднюю, яркую историю – вот, чего бы мне хотелось в конце 2020-го. Один такой сюжет давно ждёт своего декабря. Как и многие другие он связан с вопросами управления качеством, переменами и корпоративной культурой, но прилетел из нашего итальянского филиала. Исследование традиций предпринимательства в Италии подарило нам несколько историй, которые здесь уже опубликованы, но этот сюжет... Боюсь, он так бы и утонул в запасниках, если бы не эпизод из выступления на конференции по качеству президента и генерального директора «Группы ГАЗ» Вадима Николаевича Сорокина. Такой вот поворот, представьте себе.

Наш герой сегодня не просто знаменит, Рождество в Италии без него невозможно. С первых декабрьских дней итальянцы, слегка переиначив известную рекламу, уже вполне могут напевать: «... Праздник к нам приходит всегда с Panettone».

[Если вы голодны, лучше налейте себе горячего чаю – дальше будет вкусно].

«Их нелепые правила». Как тарелка пасты помогла менеджеру понять действие Синдрома Туриста

Обе фото сделаны автором во время поездок в Италию

Семья Панчёни приглашала Сергея в гости несколько раз. Высокая оценка его стараний как гида по Питеру была, безусловно, лестной для тридцатишестилетнего предпринимателя, но с ответным визитом он не спешил. Ещё до знакомства с Луиджи и его семьёй Сергей часто бывал в Италии. Не так чтобы основательно, но иногда ему удавалось выкроить из рабочего графика денёк-другой ради туристических целей. Поэтому как «истинный знаток» Италии (...) он считал приглашения Луиджи формальными жестами вежливости. 

В почте Сергея с завидной регулярностью оказывались не только деловые письма от Луиджи, но и фото красот Пулии, двухэтажной виллетты и её обитателей. Особое внимание обращали на себя те снимки, на которых дружное семейство, сидя за накрытым столом, радостно салютовало фотографу поднятыми бокалами. Почему-то Панчёни на них были... с обнажёнными торсами (бюсты женщин были закрыты купальниками). «Жарко наверное», – думал Сергей, рассматривая фото застолья на веранде. Он не видел себя среди этих людей в том же виде, поскольку с детства его учили садиться за стол обязательно одетым.

80 малоизвестных фактов о Японии

Источник фото

"Как устроена жизнь в Японии". Эта тема не теряет актуальность в среде российских менеджеров. Оно и понятно — развивать свою страну и при этом зарабатывать гораздо труднее, чем продавать сказки о далёких краях или идеи пророков из чужого Отечества. 

Сегодня принято снисходительно отноcиться к продавцам советов всех мастей, однако так называемый "инфобиз" или "продавцы воздуха" не возникли из ничего, их появлению предшествовали долгие годы потребления россиянами рассказов о том, как устроены компании, в которых они никогда не работали, в странах, в которых они никогда не жили. Да и сами рассказчики не работали и не жили (роль продавца веры и личный опыт — вещи несовместные). По сути семинары по японскому, американскому и любому другому нероссийскому менеджемнту мало чем отличаются от общения мессионеров с аборигенами. На них одни продают символы веры, а другие покупают их в обмен на способность к независимому мышлению. Если человек лично сам не жил долгие годы в стране и не работал в компании, о которой рассказывает, то он или наивный пересказчик или опысный болтун, отвлекающий слушателя от его реальности и отучающий его думать. Но, кроме этого, здесь есть едва заметный для неспециалистов* политический подтекст.

Точка зрения сообщества Kinsmark созвучна с мнением профессора Гарварда Эзры Вогеля и патриарха нашего дела Шоджи Шибы [1]. Российские консультанты так ничего и не поняли о Японии. Они не продают российским менеджерам японскую мудрость поиска собственного пути, они продают им отставание от Японии. Причина названа выше: принуждение думать своей головой не приносит ни клиентов, ни денег; сказки же, напротив, создали целую армию небедствующих консультантов.

Заимствование опыта требует зрелого взгляда и критического мышления. Мышления прежде всего! Однако в рамках деструктивной парадигмы Россия не должна думать самостоятельно или опираться на собственную память, — она должна только каяться и догонять. А поскольку (по тем же понятиям) первого никогда не будет достаточно, а второе недостижимо, то у кого-то всегда будет бутерброд с икрой. Должны ли мы придавать анафеме МММ, "бизнес-молодость" и байка-торговлю или нужно предоставить им выполнять свою миссию воспитания homo-idioticus — вопрос не закрыт...

Несмотря на то что для резидентов Kinsmark тема давно неактуальна, а профи орг-импрувмента знают о Синдроме Туриста, повторяю на блоге заметку с сайта Kinsmark для тех, кто не может её там найти. Её написал пользователь big_mac для открытого блога, а наши коллеги, проживающие в Японии, дали свои дополнения в скобках. Внизу ссылки на интересные статьи и фильмы.

О привычке к переменам и православном государстве. Дневник пр. А.Шмемана

Александр Дмитриевич Шмеман

Из письма резидента Гильдии Перемен (Kinsmark): "А разве перемены в такой компании не должны идти легче? Ведь все первые лица – православные, верующие люди. Говорю я с ними на их языке, без всякого лукавства, они вроде бы меня слышат. Но во всём, какую сторону жизни компании не тронь, во всем чувствуется слом, кризис. Как директор по развитию я пытаюсь нащупать базу, какое-то основание орг.культуры и думаю, может она в этой их религиозности? Бороды есть, ритуалы есть, даже ценности могут сформулировать. Но в этом списке нет ни развития, ни обучения, ни каких либо изменений по требованию времени (клиентов, рынков, моды, конъюнктуры и т.д.) – так только, стулья можем переставить. И это при вере в гибель за нас и воскресение главного духовного реформатора цивилизации! В чём тут дело по-вашему: это что-то персонально-психологическое, личный код надо читать, или что-то более глубинное?"

Рикардо Семлер на TED о демократическом менеджменте SEMCO

Работающие в компаниях лидеры перемен и импруверы знают, что рассказам бизнес-лидеров нельзя верить. СЕО, владельцы и основатели не лгут специально, выдавая желаемое за действительное, они просто всего не знают и искренне выполняют свою работу главного имиджмейкера. Но как же здорово
у них выходит! Вот и автор бестселлера "Маверик" — владелец SEMCO — Рикардо Семлер жжёт, не оставляя равнодушных на поле боя за внимание. 

А мы как и прежде получаем письма от шокированных реальностью коллег: "Я был так рад к ним устроиться, но оказалось, что внутри..." И хотя пишут они не о SEMCO, среди упоминаемых встречаются и громкие имена...

Только далёкие от нашей профессии любители вступают в спор со словами: "Я был на экскурсии в этой компании и всё видел сам". В лучшем случае в ответ они услышат анекдот: "Мужик под наркозом попал на тот свет на экскурсию. Приводят его в рай. Смотрит мужик - скукотища. Приводят в ад: полный кайф - танцы, музыка, красивые девушки. Так что он договорился, что после смерти попадёт именно сюда. И вот в свой час попадает он, как и мечтал, в ад. А там: черти, сковородки, жуть — всё как положено. Стал мужик возмущаться, а Пётр, закрывая за ним дверь и говорит: "Ну знаешь ли, одной жизни вполне достаточно, чтобы понять: одно дело — туризм, и совсем другое — эмиграция".

Парфюмерный дом Fragonard. Живительный глоток из источника мировой индустрии парфюма (Grasse, FR)

Я далека от мысли, что заглянув на пять минут в незнакомый мир, можно изучить его настолько, чтобы понять живущих в нём с рождения. Нет, это невозможно. Но ещё хуже – не предпринимать попыток, ни минуты не трудиться над пониманием других миров. Парфюмерный домом Fragonard открыл нам двери всего на пару часов, а пищи для размышлений оставил на долгие годы.

Социогеномика изучает людей не просто через призму различных психо-поведенческих архетипов, она изучает их как разные миры. Знания об этих мирах «умножают скорбь», ведь всё непонятное легче объяснить игрой случайности или роком. Мы просто принимаем как данность, например, тот факт, что близкие родственники могут не понимать нас, быть как из другого мира. Но при этом, не родному человеку мы можем сказать словами Киплинга: «Мы с тобой одной крови, ты и я». Почему так?

Атлант расправил плечи, взял чемодан и вышел

Не стали ли вы думать, что способности

одного человека представляют угрозу другому?

Айн Рэнд «Атлант расправил плечи».

Моё поколение рождённых в СССР имеет особый опыт. Вместе со страной мы не только прожили этап становления российского капитализма, но и могли наблюдать, как борется за выживание вековая привычка всего среднего уничижать уникальное. «Не высовывайся» с его «тройкой» как государственной оценкой вдруг оказалось перед неизбежностью признать заметное, независимое, самодостаточное как благ'ое, как прогрессивное. Серое чернело от одной мысли о соседстве с чем-либо ярким. Металось в поисках культурного прибежища «мы умные, но нищие и гордые». Нелюбовь к активным, «громким», что-либо предпринимающим, достигающим, процветающим решала для себя гамлетовский вопрос «быть или не быть».

Но знаете что? Все эти культурные мемы отлично приспособились. Они перебрались на нижние этажи, в подполье национального бессознательного, где их могут узнать лишь люди старшего поколения.

Конкуренция профессиональная, особенно в сфере знаний, предполагает сегодня как нечто само собой разумеющееся, рассмотрение собеседника в контексте нашей собственной безопасности. Человек знающий — это, прежде всего, угроза. Это целый сонм непознаваемых заранее рисков: оказаться на его фоне менее знающим; лишиться клиентов, которые конечно же, хором побегут к нему, как только узнают о его существовании; обнаружить в его багаже нечто опасное для собственных убеждений; оказаться им обокраденным без возможности безнаказанно что-то украсть у него самого; лишиться своего куска пирога общественных благ, внимания, известности и т.д. и т.п.

Никто не учил нас конкуренции, она сама заявила о себе как о главном Учителе. В профессиональных диалогах, «дружбе» на FB, внутри отделов и в кулуарах конференций мы проявляем сегодня не здравый смысл человека разумного, а первобытные инстинкты.

«При встрече с любым объектом мы задаем себе шесть вопросов. Первая пара: «съест ли он меня?» и «могу ли я его съесть?»... Вторая пара вопросов: «могу ли я иметь секс с этим объектом?» и «может ли он иметь секс со мной?»... И третья пара вопросов: «видел ли я его раньше?» и «видело ли оно меня?». Об этих выводах нейрофизиологов, озвученных Джоном Мединой, я писала в споте от 12 ноября 2009 года. Мне хотелось привлечь внимание всех, кто ратует за сотрудничество в коллективах и Доверие между homo economicus, к ограничениям из сферы генетики и меметики. Собеседников найти не удалось. К тому же никто из коллег к тому моменту не знал о книге, где появление этих ограничений было предсказано ещё в 1957 году. По какой-то позитивно удивляющей причине, книга эта стала сегодня и доступна, и обсуждаема. Значит к отложенной теме стоит вернуться.

"Ах, где мне взять такую песню!". SbA, интерим, HR и лидерство как главный вопрос в поиске Развивающих

О героях этой статьи пели песни ещё в СССР

Несостоятельность психологической школы в управлении орг-изменениями совершенно очевидна для многих практиков, но убеждения, господствующие сегодня в данной сфере, так устойчивы, что они — практики — молчат. Молчат не из-за слабости или страха оказаться отверженными, но из-за этой явной бесполезности усилий. Тем более, если руководство предприятия готово только к тому, чтобы его "лечили" (а не развивали), а его внешние опорные силы на рынке HR-услуг прямо говорят "не лишайте нас удовольствия собственных извилистых троп", — суетиться, подстилая солому, бессмысленно. Консультанту не хочется сначала разбираться в предмете самому и только потом выходить на клиента. Куда интереснее — блуждать по извилистым тропам вместе с ним за его же деньги. CEO компаний то ли не придают всему этому значения, то ли не видят этого вовсе. Что ж, играть в изменения, а не проводить их на самом деле, — тоже решение, а решения надо уважать.

Консультант может позволить себе ходить от одной компании к другой, повторяя: "Ну попробовали, ну не получилось, получится в другой раз". Но вот директорам по оргразвитию чаще других попадают в руки (точнее — на руки) компании, уже уставшие от метода проб и ошибок. Чем хуже обстоят дела с доходами и управляемостью, тем скорее там готовы задуматься о приглашении в штат профессионального CODO именно технической школы. Основных сомнений три:

1. У нас сейчас не лучшие времена, проводим сокращения; на этом фоне взять на работу нового директора по какому-то там оргразвитию, — инициатива, требующая серьезной аргументации.

2. Мы столько вложили в тренинги и семинары по орг. культуре и лидерству, что хотели бы уже получать отдачу в виде роста производительности труда, а не результатов тестов, "лучших по сравнению с прошлым годом".

3. Сенге доказал, что изменения невозможны. Кажется, отпусти штурвал, — сопротивление отыграет назад и лидеры перемен разбегутся. Что нового привнесёт ваш CODO?

1. Никого ничему нельзя научить, но всему можно научитьСЯ. Компанию нельзя изменить извне (в ходе консалтинговых проектов), но, имея всё необходимое, она может изменитьСЯ. Чтобы это произошло, силы, занятые в изменениях, должны стать её органической, собственной, родственной частью. Эта мысль неоднократно освещалась на сайтах, начиная с моего интервью журналу "Business Excellence" и заканчивая метафорами Shoji Shiba. Именно принцип полной включённости и отражает SbA-подход.

Еще раз подчеркну: наличие у консультантов долгосрочного контракта с предприятием не даёт им права на лукавство вроде: "Мы работали с этим заводом пять лет и всё про него знаем". Зарплату эти пять лет получали где: в кассе завода или в консалтинговой фирме? В фирме? — Извините. "Стать органической частью" означает "в найм", а не сбоку. И не кучкой, а по одному. Но почитайте первые главы бестселлеров, написанных консультантами. "В результате многолетней работы с компаниями...". Вот именно — "С" компаниями, а не "В" компаниях. Ничего они об объекте наблюдения не поняли, что для любителей "управления по бестселлеру" совершенно не важно. Для думающих менеджеров важно, однако, чтобы на тысячу книг вроде "Построенные навечно" Джима Коллинза приходилась хотя бы одна книга вроде "Эффект Гало" Фила Розенцвейга.

Ошибочно и приглашение вместо CODO интерим-менеджера. Это понятно всем, кто не искажает изначальный смысл термина "интерим" (временный управляющий) и знаком с правилами его применения. SbA-специалист, несмотря на то что в любой момент может быть уволен, — всё же постоянный сотрудник, а не временный. Во-вторых, именно мидл-менеджеры проводят перемены на самом деле (Йон Катценбах посвятил этому свою знаменитую книгу о Лидерах Перемен). CODO ближе интерима к этому самому среднему уровню управления, а это очень важно. Игра словами, при которой интеримами называют консультантов, намеренных прийти в компанию на время (что-то "начать, создать с нуля и, передав в хорошие руки, отчалить") — всего лишь очередной способ "прислониться к реальному бизнесу". Подлинные лидеры за такие схемы не агитируют и по ним не работают.

Единственно эффективной формой сотрудничества профессионала изменений с предприятиями является SbA (support_by_action — поддержка действием) и это объективная реальность.

Том Питерс (будучи консультантом, к слову) заметил:

"Все изменения в бизнесе происходят лишь оттого, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел".

Внутри появился, а не сбоку. В изменениях необходим совершенно иной тип лидерства (об этом через минуту). Только SbA-подход может его обеспечить. Однако, вместо того чтобы взять на вооружение SbA-подход и пригласить в штат директора по оргразвитию, компании продолжают заниматься "развитием персонала". Кавычки тут не случайны. Базируясь на ошибочных исходных, такие усилия часто становятся лишь профанацией развития и к необратимым улучшениям не приводят.

2. Величайшим заблуждением, на котором базируют свою работу с персоналом выпускники гуманитарных ВУЗов и психфаков по специальности "Управление организационными изменениями" является уверенность в том, что первичным ко всему прочему является изменение образа мыслей людей, что персонал сверху до низу нужно обучать, трансформировать видение, прояснять заблуждения. Предполагается, что вслед за мышлением изменятся и поступки людей, ход их рассуждений в принятии решений и качество вверенных им бизнес-процессов.

Инвестируют в это заблуждение и маститые консультанты, которые не то что не скрывают, а даже напротив — подчёркивают, что конечная цель их выступлений — изменение образа мыслей руководителей. Видение, логика рассуждений действительно способны к трансформации у обучаемых людей, но поскольку жесткой связи между мышлением и поступками не существует, нет и оснований ограничиваться только программами T&D. Люди "с обновленным мышлением" часто оказываются удовлетворены самим фактом этого, однако продолжают делать то же, что и раньше, прежним способом. В работе сотрудников исполнительского уровня это проявляется ярче, чем у управленцев. Многие менеджеры попросту перестают делать то, что прежде делали не так как надо (перестают делать совсем).

Точка критики находится не там, где за изменение мышления берутся — вовсе нет (честь и хвала всем толковым тренерам, просветителям и спикерам), а там, где им и ограничиваются, где считают его первичным и достаточным, где вследствие его ожидают от людей демонстрации не только другого образа мыслей, но и другого образа действий.

Как пишет Шин в "Искусство развивать компании...":

"Если мы хотим изменить действия, мы должны прежде показать человеку, как надо делать, затем повторить вместе с ним, перевести его через точку отрицания (отметить, когда ему самому начнёт нравиться делать иначе), затем оставить его в покое и через какое-то время послушать его искренний рассказ другим, почему по-новому делать лучше, почему надо именно так".

Кто будет этим человеком, когда это не мастер участка и не инженер по запуску новой аппаратуры? Кто покажет, как надо делать управленческие действия? Кого послушают? За кем пойдут? Кто этот истинный лидер перемен? — Только свой, только SbA-щик...

Во времена моей студенческой юности среди лидеров строительных отрядов ходил анекдот: "Чем отличается комиссар от мастера? Мастер говорит: "Делай как я". А комиссар: "Делай как я сказал". Перемены — это время мастеров, а не комиссаров.

3. К цели "изменить культуру компании", как к любой цели, применимо "правило смещения в тень". Оно подробно описано у Шина. Изменить культуру — не значит выбрать её объектом, не значит — начать собственно её и менять. Это значит — двигаться к такому состоянию, ради которого культура изменится сама.

После нескольких практических задач на семинаре по целеполаганию руководители как правило вполне уверенно формулируют ИКС (идеальное конечное состояние) на языке плана действий. Но они упираются в проблемы лидерства. Вдруг выясняется, что тут нужно какое-то особенное лидерство. Не то, которое про первенство, а то, которое про "биологическую предрасположенность". Оказывается, что лидерств существует несколько, и все они совершенно разные.

Задача CODO — привести компанию на первый виток спирали импрувмента. В рамках обучения менеджеры всех уровней должны освоиться на первой ступени Триады Роста. Возможно, где-то потребуется два месяца на освоение Матрицы Лидерства, где-то полгода, но это обязательный этап. Из T&D тут есть только "Т", и также как дети изучают алфавит, перед тем как складывать слова, менеджеры растущих компаний до всяких рассуждений о сопротивлении переменам должны изучить азы социогеномики.

Конечно, если не освоить даже первую ступень Триады Роста, то ничего страшного не случится. Просто моделирование закончится описанием процессов по версии "как есть", переход к TQM обернётся бюрократией по ISO 9000, эффективность зациклится на контроле метрик для KPI, внедрение Lean застрянет на уровне 5S. Перемены невозможны, если подходить к ним по-любительски. Главное, что приносят с собой директора по оргразвитию (непсихологической школы), это даже не знания или опыт, а именно сам профессиональный подход к переменам, который и является базовым потенциалом для динамичного развития компании.

* Имеются в виду "наблюдатели" по Shoji Shiba.

Подъём с переворотом

Источник фото https://smartnews.ru/regions/tymen/7803.html

Уже и не надеялась получить это сообщение. Клиенты редко дают разрешение на публикацию опыта изменений или результатов совместных проектов. Но письмо пришло, и в такой транскрипции, что сама по себе она представляет интерес. 

«Майданокрым стал своего рода проверкой тех изменений, которые произошли у нас после приёма «Декларации о свободе мнений». Мы заметили их и раньше, т.к. за прошедшие два с лишним года вокруг и внутри нас происходило всякое. То, что культура компании стала более здоровой, реакции на происходящее - трезвыми, то что нас за это время не покинул ни один ценный специалист – это заметили все[1] *** … Вы теперь у нас как ветеран, на каждом празднике победы над глупостью вас вспоминаем. Все мы очень признательны вам за участие, вклад и знания, что по ходу получили. Сами мы бы сварились в собственном соку и еще вопрос: дошли бы вообще до итогового документа. Разрешение на его публикацию как он есть дать не могу (это противоречит «Положению о конфиденциальности корпоративных сведений и документации», прим. Е.М.), но уверен, что вы найдете формат, как познакомить тех, кому это интересно, с его основными положениями»… Я выбрала пять таких идей, которые, возможно заинтересуют профессионалов.

Шаг навстречу как неизбежность

Когда в 2009-м "Секрет фирмы" опубликовал мнение директора Центра глобального лидерства INSEAD Кетса де Вриса о российских управленческих командах, многие присвистнули в удивлении. Такого смелого замечания стоило бы ждать от склонных к самобичеванию россиян, но увы. Это бревно в нашем глазу - почти священная корова. Не удивительно, что указания на него лишь ограничиваются констатацией, не подхватываются менеджерским сообществом и не влекут за собой поиск и внедрение методов извлечения "бревна из глазу".

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает... Сравнивая поведение западных и российских руководителей, я нашел одно интересное различие между ними. В западных странах и в России совершенно по-разному понимают сущность доверия и роль, которую оно играет в бизнесе... Менеджеры на Западе изначально доверяют всем, потому что доверие понимается как предпосылка для возникновения отношений. Это нечто, помогающее установить контакт. Руководители в России, как правило, доверяют только узкому кругу своих институтских знакомых и родственников, потому что для них доверие — это конечная цель всех отношений".

Академическая гребля под себя как устойчивый тренд

Когда задевают кого-то, кто тебе небезразличен, ты нередко переживаешь это острее, чем если бы то же самое касалось тебя самого. Резидентам Гильдии Лидеров Перемен известно, что в силу должности, профессиональной симпатии и солидарности мне небезразличны судьбы профессионалов change-management. Недавно в проекте перемен я столкнулась со знакомой проблемой, и хотя на этот раз я лишь "наблюдатель" – не смогла не отреагировать.

Опорную группу нашего проекта в этой компании (промышленный сектор) составляют директор по развитию и её заместитель (к слову, редкий случай, когда директор по орг.развитию – представитель не психологической, а технической школы). Коллеги наверняка обошлись бы и без меня, поскольку оба являются профессионалами (ну разве что с "тактикой усиления рядов" не поспоришь). В процессе совместной работы мне посчастливилось окунуться в действительно классную по эмоциональной окраске среду, в деятельность, приносящую кроме результата, также радость и профессиональное удовлетворение. Закругляясь с комплиментами, замечу, что главная причина тому на мой взгляд – гармония личных и профессиональных качеств коллег. Сама я по большей части отдаю предпочтение профессионализму. Но не было бы этого поста, если бы также поступали наши работодатели...

Когда "верховный главнокомандующий", оценивая своего нового директора по развитию, скривил губы, мол... "не совсем то, что хотелось бы, там даже кандидатской нет", я почти не удивилась... Обстоятельство, которое внутри нашего профессионального цеха вообще не играет роли, является для многих бизнес-лидеров главным признаком профессионализма импрувера, бантиком необходимым и достаточным. Директор по орг. развитию должен быть не просто умным, а умным человеком со справками. Не умея оценивать профессионализм на входе, работодатели перекладывают ответственность на тех, кто выдавал справки, дипломы, присваивал категории и учёные степени. Разве сегодня это для кого-то секрет?

Вес моих коллег в организации, обладай они учеными степенями, был бы несколько иным, возможно бòльшим. Однако, понимая это, они отказываются подойти к защите диссертации "чисто прагматически". Почему... Потому что они не просто директора по развитию (писатели регламентов или автоматизаторы). Они истинные лидеры перемен.

Адская белочка в сером

Принято считать, что новая идея, появившаяся на пороге компании, должна пройти через фронт сопротивления ей по классической кривой роста-спада пессимизма. Если менеджер смог что-то изменить, пробиться через тернии и препоны, то он, во-первых, "может расслабиться", а во-вторых, он, если не герой, то точно профессионал своего дела. Причём само дело это предполагает, что Сопротивление и Отрицание - встретятся на его пути первыми.

Такие представления усыпляют бдительность менеджеров по развитию. Если идея изначально принята хорошо, то они спешат праздновать победу и оказываются не готовы ко второму акту, а точнее сказать - отложенному первому акту сопротивления. Когда спустя какое-то время новация тонет, накрытая волной "внезапно" начавшегося протеста, происходящее неверно истолковывается, а репутация Развивающего оказывается под угрозой. Предполагается, что он ничего такого революционного в компанию и не приносил ("мы узнали, и нам сразу понравилось"), а после ему "не хватило мастерства", чтобы довести дело до конца. Развивающие начинают ломать голову: что пошло не так, ведь всё так хорошо начиналось? Их авторитет и самооценка падают, как и общий энтузиазм компании по отношению к переменам. Однако, как правило, Развивающему просто не хватает знаний и навыка, чтобы узнать в инновации... "серую белку".

Болевой порог и обучение

Маргарита Конкина из Москвы пишет: "... Это совещание было в рамках бюджетного процесса на 2013 год. Оно оказалось одним из самых тяжелых, на повестке были изменения в корпоративной культуре и работа с персоналом. Проводили план-фактный анализ по статье "Затраты на обучение и развитие персонала". В итоге я выступила с предложением оставить обучение проф.навыкам и адаптацию отделу персонала, а развитие персонала отдать нам — отделу развития. 

Многие ждали моей речи, так как решение витает в воздухе. У нас постоянно проходят разные тренинги, затраты на тренеров огромные, а результата — ноль (по нашему мнению, конечно, потому что спроси отдел персонала — у них всё здорово, "жить стало веселее"). В прошлом году HR пообещали эффект от перехода количества в качество, но ничего подобного. Ринги и кайзен как не было, так и нет. Многие поднаторели в правильном поведении на тренингах, научились аргументированно перечить, говорить правильные слова, более "умело" выдавать желаемое за действительное... 

... Я стала говорить, что к созданному 4 года назад видению себя, компания не приблизилась. Интеллектуалы увольняются, конкурентные показатели ползут вниз, клиентские отзывы пугают. Не только я в руководстве понимаю, что отдел HR не способен дать компании качественную услугу и организовать нужный социальный проект в формате обучения. Они учились другому и всё равно не поймут, чего от них хотят. Но именно тренинги развивающие ("тип того") HR больше всего любят проводить. Когда я заглядываю к концу тренинга в зал и вижу довольные или весёлые лица руководителей, у меня возникает вопрос: "чем они до этого занимались, будет ли в итоге польза для компании?", крепнет убеждение убрать KPI "удовлетворенность участников тренинга". Я бы предпочла чаще видеть на лицах задумчивость и озабоченность. Потом, посмотрите, кто проводит тренинги по стратегии и изменениям — психологи или сертифицированные тренеры с весьма странной биографией. Хорошим тренинг считается, когда "было интересно", "хорошо повеселились" или когда можно посудачить о выходке кого-то из руководителей. Из нашего списка экспертов-тренеров не был приглашен ни один... 

Так, как делаются тренинги сейчас, их проводить нельзя. Многие вне отдела HR это понимают. Аргументы мои были сильными, но их не хватило. В отличие от нашего всем неудобного отдела развития, отдел HR никогда руководству не противоречил, и если в интимном разговоре и слышалась горячая критика топ-менеджмента, то потом та же точка зрения, что 5 минут назад критиковалась, с рвением проводилась в жизнь... Особенность ситуации в том, что г.д. уже и сам понимает, что что-то не так, и он слушает наши доводы более внимательно, чем прежде... Помогите с аргументами, у нас в конце месяца последний раунд".

Отвечая в блоге на этот эпизод из письма Маргариты, я прежде всего, хочу её поблагодарить. Важные вопросы, кажущиеся профессионалам очевидными, часто выпадают из фокуса. В итоге те процессы развития, что осуществляют непрофессионалы, заходят в тупик или отклоняются от цели. Так происходит и в случае с "квази-научением", ему давно пора было посвятить пост.

Когда солдаты не поют*

Валерий Сироткин из Москвы пишет: "Вы везде говорите, что директор по развитию должен быть бойцом и не поддаваться деструктивным течениям. Но вы не сказали, как директору по развитию объяснить, что его поведение совсем другое. У нас такой в компании есть, но работать с ним сложно. Если какое-то решение или проект обсуждается, то он очень активен и настойчив, тут его не упрекнёшь. Но если гендиректор принимает то решение, против которого мы - руководители - дружно выступали, он идёт безропотно исполнять, и как не бывало. Это тоже профессионализм?"

Нет, Валерий. Это не просто профессионализм, это истинный профессионализм. Если что и могу сказать, то только в защиту вашего директора по развитию. Он усвоил важные принципы: "не улучшай чужое насильно", "после драки кулаками не машут", "ответственность - дело адресное". Вот на этапе обсуждения д'олжно делать всё от вас зависящее, чтобы правоту вашу отстоять. Но хорошие солдаты уже принятых приказов не обсуждают. Они их выполняют.  Г.д. будет нести ответственность за своё решение, а директор по развитию (ДР) за качество своей работы.

Есть у меня версия, что ваше неудовольствие от работы с ДР взаимно. Почему я так думаю? Потому что в вашем сообщении главного нет.

Рон Гутман на TED: Тайная сила улыбки

Анонс TED.com: Знаете ли вы, что улыбка может предсказать, как долго вы проживёте и что простая улыбка оказывает значительное влияние на ваше благополучие в целом? Приготовьтесь расслабить несколько мимических мышц, пока будете слушать об этом эволюционно заразительном поведении. Рон Гутман - основатель и генеральный директор HealthTap и соорганизатор TEDxSiliconValley 

Стэнли Маккристал на TED: слушать, понимать ... затем лидировать

Анонс TED.com: Генерал-полковник Стэнли Маккристэл делится тем, что он узнал о лидерстве за десятилетия службы в вооруженных силах. Как вы можете создать понимание общей цели среди людей разных по возрасту и уровню профессионализма? - Через умение слушать, и понимать, и допускать возможность ошибок.

Пол Зак на TED: Доверие, мораль ... и окситоцин

Анонс TED.com: Глава Центра нейроэкономических исследований при Клермонтском университете Пол Зак утверждает, чем больше в крови человека окситоцина, тем выше его готовность доверять и помогать людям: "Мы попытались выяснить, чем отличаются люди, способные к большому выбросу окситоцина от тех, кто мало его выбрасывает. Выяснилось, что у тех, у кого больше выпрыскивается окситоцина, больше близких друзей и более тесные отношения с близкими людьми. Они в большей степени счастливы в браке. И они лучше, цивилизованнее обращаются с незнакомыми людьми. Поэтому получается, что есть некое биохимическое решение, как сделать жизнь более цивилизованной и счастливой".

Шон Ачор на TED: Как счастье может помочь нам работать лучше?

Анонс TED.com: Мы думаем, что для счастья нам нужно много работать, но, может быть, всё наоборот? В этой быстрой и весёлой лекции с конференции TED в Блумингтоне психолог Шон Ачор доказывает, что счастье влияет на эффективность нашего труда. "Самое первое, чему мы учим людей на курсах экономики, статистики, бизнеса и психологии — это статистически обоснованным способом избавиться от людей со странностями... Я увидел, что многие компании и школы руководствуются следующей формулой успеха: чем усердней работа, тем больше успех. Чем человек успешнее, тем он счастливее. Это фундамент почти всех стилей воспитания и управления, а также нашей самомотивации. Эта истина неверна, и её нужно перевернуть по двум причинам".