Когда солдаты не поют*

Валерий Сироткин из Москвы пишет: "Вы везде говорите, что директор по развитию должен быть бойцом и не поддаваться деструктивным течениям. Но вы не сказали, как директору по развитию объяснить, что его поведение совсем другое. У нас такой в компании есть, но работать с ним сложно. Если какое-то решение или проект обсуждается, то он очень активен и настойчив, тут его не упрекнёшь. Но если гендиректор принимает то решение, против которого мы - руководители - дружно выступали, он идёт безропотно исполнять, и как не бывало. Это тоже профессионализм?"

Нет, Валерий. Это не просто профессионализм, это истинный профессионализм. Если что и могу сказать, то только в защиту вашего директора по развитию. Он усвоил важные принципы: "не улучшай чужое насильно", "после драки кулаками не машут", "ответственность - дело адресное". Вот на этапе обсуждения д'олжно делать всё от вас зависящее, чтобы правоту вашу отстоять. Но хорошие солдаты уже принятых приказов не обсуждают. Они их выполняют.  Г.д. будет нести ответственность за своё решение, а директор по развитию (ДР) за качество своей работы.

Есть у меня версия, что ваше неудовольствие от работы с ДР взаимно. Почему я так думаю? Потому что в вашем сообщении главного нет.

Что именно вы обсуждаете: чьё решение вернее или какой путь получения конкретного результата наилучший? Директора по развитию не только делают второе, они на этапе обсуждения как репейник цепляются ко всем, пока стороны чётко не пропишут, "какой именно результат мы хотим получить". И разговор от лица "прогрессивной оппозиции" строится так: "Мы договорились, что вот такой результат мы хотим получить. Мы считаем, что это возможно вследствие таких-то решений, усилий, инвестиций и проектов. Мы убеждены в этом потому-то и потому-то. Если мы выберем другой вариант, то желаемого не получим потому-то и потому-то". Если в ваших "потому-то" оказываются аргументы "так попросту не делается", то это значит, что нужно либо подучить другую сторону, либо добиться того, чтобы она признала, что сознательно идёт на риски, связанные с отсутствием специальных знаний или информации. И все шаги должны быть записаны (!). 

Точкой невозврата является событие принятия решения. После этого все пошли делать свою работу и, если проиграли этот бой, думать, как стать убедительнее в будущем. 

Точкой роста является событие оценки результата. (Бывают у вас такие события?). Не получили желаемого, не зафиксировав результаты предпроекта, - ждите обвинений или в саботаже работы или "в том, что хочется мне кушать" (бас. Крылова). Ваш г.д. охотно свою неправоту признаёт?.. 

Профессиональный подход к поиску верного коллективного решения предполагает наличие дискуссии, а не спора (отличия описаны здесь), понимания сути понятия "ответственности", ожидания отдачи от проектов там, где для начала поставлен проектный менеджмент, понимание разницы между аргументированным мнением и критиканством, понимание значения временного фактора.

Надеюсь, слово "покорно" вы добавили от себя. Не знаю, какое сравнение поведения ДР в случае с вашей фирмой уместнее, с христианским послушанием или с армейским единоначалием. Но и то и другое необходимо для цельности организации. К сожалению профессионализм бессилен перед злоупотреблением властью. Плох ли ваш ДР - сомневаюсь, ведь говорят: "Не бывает плохих солдат, бывают плохие генералы". Но, с другой стороны, из сообщения следует, что генерал не так плох, поскольку один хороший солдат у вас уже работает.

* Была некогда такая телепередача "Когда поют солдаты".