среда, 29 апреля 2009 г.

Спросите Хью

Юлия Гречанинова из Череповца спрашивает: "Нет ли у вас каких-либо примеров кристального лидерства? К сожалению, глава в "Импрувменте" на эту тему очень короткая, а в интернете ничего не найти. Курс по социогеномике я не изучала, так что мне трудно дешифровать образы героев рекомендованных кинофильмов. Даже в учебном фильме о Крауне я толком ничего не поняла... Тема кристального лидерства и гармоников меня интересует и вообще, и конкретно. Они же тоже не всегда самые-самые главные, они ведь как-то подчиняются, идут на компромиссы? Или если он есть среди учередителей или равных партнеров, но другой постоянно претендует на главенство и требует оказания соответствующих почестей, признания его лучшим, главным, крутым и т.д., то как такой лидер будет ко всему этому относиться? Может, некоторые ситуации просто окажутся унизительными, провокационными. Я плохо представляю себе поведение кристального лидера в таких ситуациях и поэтому начинаю думать, что он может быть в бизнесе только сам по себе. В смысле только генеральным директором".

вторник, 28 апреля 2009 г.

Лучше Позднер, чем Никогдар

Смотрела вчера вечером по первому ТВ-каналу диалог Владимира Позднера с вице-президентом РСПП и председателем правления Института современного развития Игорем Юргенсом. Как всегда познавательно. Из всего сказанного одна реплика гостя студии резанула ухо. Юргенс говорил о важности человеческого капитала, о необходимости относиться к нему, как к стратегической задаче. При этом он считает (предполагается как очевидная аксиома), что нынешние безработные, пребывающие числом в регионах - это неэффективный персонал, от которого избавились. Плохо работающих или не умеющих работать надо учить и мотивировать.

Вторую часть еще принять можно. Но первую... Где, интересно, уважаемый г-н Юргенс видел, чтобы сокращали или увольняли неэффективных? Он в какой стране живет? То есть где-то существует Россия с эффективным управлением, как массовым явлением. Где-то широкие управленческие массы умеют "мерить и мониторить" эффективность. Где это все и эти все? Наверное, на гос. заводах и фабриках так. Что-то сомнительно. Тогда, наверное, в частном бизнесе сплошь эффективное управление, способное выявить неэффективные процессы или их исполнителей и расстаться с теми и другими? ...

В России повод для сокращения кадров всегда воспринимался работодателями с радостью, так как был лучшим случаем для расставания с неудобными людьми. У особо жадных жаба в такие моменты садится на голову, лапками закрывает глаза хозяину, так что он, выбирая жертву, смотрит на нее глазами жабы и видит только то, сколько платит, а не за что он платит. В офис Kinsmark часто приходят письма с рассказами об этом.

Если бы кризиса не было, то его стоило бы придумать, так как накопилось слишком много свидетелей "эффективного" управления, и пора их как-то всех... Из моих личных наблюдений за карьерой коллег по бывшим работам, из писем топ-менеджеров в редакцию журнала следует такой вот вывод. Людей, с которыми мне приходилось работать и которые вышли на рынок труда сегодня, уж никак нельзя обвинить в непрофессионализме или неэффективности. То, что у их бывших патронов башню сносит одним только словом "кризис" - другой вопрос. И как эти уходы обставляются - тоже широчайший спектр вариантов. Я о другом.

Если наши высокопоставленные чиновники допускают на полном серьезе столь неверный посыл о зрелой способности наших экономических институтов к самоочищению, то "Отечество в опасности!". По моему мнению, происходит естественный процесс оттока эффективный кадров из тех предприятий, где кризис выявил полный бесперспективняк. И как написал в письме Алексей Серебряков из Тюмени: "Резко возрастает спрос на жо...лизов, а рабы и свободные граждане в одной гладиаторской казарме не живут. Одни спасают свою ж..., другие душу". Несколько лет назад мы опубликовали статью Горчаковой "Золотая рыбка не может быть на посылках" Рада поводу напомнить о ней.

Том Питерс в своем блоге http://www.tompeters.com написал: "Когда меня спрашивают о стратегиях выживания, я пытаюсь казаться мудрым и выдать оригинальные идеи. Но в голове у меня мелькает другое. Вы приходите на работу раньше. Уходите позже. Вы соглашаетесь получать за свой труд меньше. Вы забываете "старые добрые дни". Вы радуетесь маленьким успехам, словно выигрышу Гран-при. И затем вы молитесь".

И я догадываюсь, о чем молятся нынешние "неэффективные", уходя с работы: "Господи, прости им, ибо не ведают, что творят". А чиновники просто не ведают, а должны. Вчера. И к этой ситуации даже не применимо пожелание "лучше поздно, чем никогда".

понедельник, 27 апреля 2009 г.

Портфельные карьеристы Чарльза Хэнди. 2 серии

Серия 2. Выпуск моего блога на сайте журнала Harvard Business Review от 27.04.2009.   

Портфельный карьерист (портфельный тип карьеры)

 - герой-антагонист, и дело не в портфеле


Судьба материала о портфельных карьеристах складывалась традиционно. Суждение о том, что отношение людей к своей карьере в ближайшее десятилетие изменится, вызвало в 2001-м отрицающий скепсис журналистов от экономики. Я и мои коллеги потратили тогда немало времени, чтобы привлечь внимание читающей офисной братии к феномену портфельного карьеризма. Ведь для ищущих поддержки лидеров именно портфельщики становятся подлинным авангардом в эпоху перемен. Тогда, правда, для описания нового типа карьеры мы применяли иностранное слово "кейс", разделив весь офисный планктон на нон-карьеристов, вертикальных карьеристов и кейс-карьеристов. И сосредоточились на последних. 


суббота, 25 апреля 2009 г.

Пределы патологической лояльности

Сегодня я рассталась с партнером, с которым прожила вместе десять лет. Я была с ним все годы становления его бизнеса и поддерживала не словом, а делом. То есть деньгами. Я прощала ему все: сомнительную смену имиджа, часовые ожидания на телефоне, неопытность и хамство его тогда еще первых операторов, провалы в памяти и даже жадность. Как земляки, мы понимали друг друга без слов. Точнее без слова. Это слово он всегда скромно пропускал в нацеленной на таких, как я, телевизионной рекламе. Но мы-то знали, что надо слышать: «Моё будущее зависит от тебя».

Даже когда другие предлагали стать более удобными и внимательными партнерами, я сохраняла лояльность, основанную на терпении, привычке, патриотизме и стремлении к стабильности. Я слышала рассказы от знакомых, которые, не будучи ограниченными в средствах, выбирали безлимитные отношения с другими партнерами. Они теряли лояльность на эмоциях, а не вследствие холодного расчета, что всегда меня удивляло («и как это они умудрились попасть, со мной не случалось ничего подобного»).

Примерно посчитав сумму денег, которую моя семья отдала ему за эти годы, я получила цифру, которую назвала «Ценой потери совести и приобретения цинизма» для него и «Ценой потери лояльности и приобретения опыта» для меня.

Я несколько раз снимала сочетанием клавиш ненужную услугу голосового почтового ящика и получала уведомление об успехе, но месяц спустя по этой статье деньги списывались снова. Ситуация повторялась. Я не хотела ехать в офис разбираться – ни желания, ни времени на это не было. Да и мысль работала, что это я что-то делаю не так, и вот теперь, после общения с оператором, инцидент исчерпан. Про роуминг я даже не собиралась ничего выяснять. Всегда заранее считала и вносила сумму с большим запасом, но… Даже привыкла, что при посадке самолета в Пулково, у меня телефон отключается «за долги».

Когда я заметила, что «куда-то уходят деньги», я зашла-таки в офис к бывшему партнеру, чтобы посмотреть распечатку наших деловых трансакций. За всю мою многолетнюю преданность меня тут же наказали. Во-первых, распечатка за прошлые месяцы стоила 65 руб. каждая, а за дни текущего месяца - по 10 руб. за каждый совместно прожитый день. За два листка А4 и два клика мышкой я заплатила 130 руб. На всякий случай я еще раз уточнила про голосовой почтовый ящик. Сказали – отключен.

Читаю дальше... И выясняется, что не только мои друзья с высшими образованиями и опытом потребления услуг оператора мобильной связи, но и я не умеем «читать, что на сайте написано». Конечно, там не сказано впрямую «как только вы устанавливаете переадресацию, входящие звонки становятся платными», но вкривую-то сказано. Какие персональные кабинеты на сайте, для тех, кто старше пяти лет, вы о чем? Моя служебная симка в телефоне, а та, с которой переадресация, всегда в моей сумочке, так что с нее просто не могло производиться исходящих звонков. Но доказывать это я даже не стала пытаться. Партнер был не только в курсе того, что неправ, он откровенно наслаждался ситуацией. Но самое страшное, что я и тогда была готова "во всем разобраться и сохранить отношения", да только древняя дата заключения нашего «брачного контракта» не вызвала у менеджера желания заниматься удержанием клиента.

Мы много пишем и говорим о клиенториентированности, читаем о программах лояльности и т.п., но забываем почему-то упомянуть о нашей национальной привычке терпеть. После перестройки многое изменилось, но с "уровнем приемлемого качества" у нас еще очень плохо. Не с уровнем, а с приемлемостью, естественно. Может, и прав был Ильин, и масштаб просторов наших всему виной, но дело не в этом.

Односторонние отношения всепрощения и безнаказанности всегда заканчиваются одинаково. Сначала вам сядут на голову, а потом будут беззастенчиво использовать в своих интересах. И виноваты в этом будете только вы. И удивляться тут нечего: стерпел один раз – потерпишь дальше. Как еще относиться к человеку, который сам себя не уважает?

А ведь это рынок, всего лишь товарно-денежные отношения: не нравится – купи у конкурента. Но нет, не иссякают споры о том, голосовать ли кошельком за тех, кто работает плохо, но зато наш – местный. И поддержка отечественного производителя очень забавные формы принимает. Особенно в кризис она согласуется с чем-то, противоположным развитию. Так может это еще один шанс, данный нам кризисом – пересмотреть свои списки лояльности по каждой статье семейного бюджета? В каждом доме. «С голубого ручейка начинается река», и пока каждый из нас ассоциирует себя лишь с каплей в море, он не видит себя частью могучего (от слова «мочь») потока, который приведет наши голоса к тем, кто их действительно заслуживает. Нам нужно осознать: «их будущее зависит от нас».

P.S. Через минуту после того, как мы с мужем покинули офис, на телефон пришла последняя sms-ка: «Услуга голосовой почтовый ящик отключена».

воскресенье, 19 апреля 2009 г.

Какие бывают директора по развитию

Недавно меня спросили: «Существует ли какая-нибудь классификация директоров по развитию, ну, кроме той, что одни развивают бизнес, а другие организацию». Я ответила, что, если отталкиваться от дифференцирующей шкалы изменений, то такую градацию составить просто. Но вот еще кое-что я не сказала из опасений, что собеседники примут это на свой счет и обидятся.

… Едва ли только самые трусливые из нас хотя бы раз в жизни не задавались вопросом: «А такую ли жизнь я проживаю, какую мог бы прожить? Если я способен на большее, почему я имею сегодня такую профессию, такую должность, такие доходы, такое окружение? Где мои юношеские мечты и амбиции? Как так вышло, что сегодня я довольствуюсь таким положением?». Вопросами-то мы все задаемся (почти все), но только единицы из нас, глядя в свое отражения в зеркале, говорят: «Нет, надо что-то менять!». И предпринимают не просто «некоторые усилия» по изменению расписания, режима труда и отдыха, списков чтения и прочее. Они силой воли и характера окончательно и бесповоротно меняют в себе именно то, что так упорно и долго сбивало с истинного пути. Кто-то преодолевает робость и начинает работать на себя, а не на дядю. Кто-то меняет профессию. Кто-то ударными темпами начинает наверстывать упущенное в обучении и переходит на новый качественный профессиональный уровень.

Так вот и компании время от времени задаются похожими вопросами. И директора по развитию - сила воли и характер предприятия - и делятся на две большие группы: одни способны только на то, чтобы найти убедительное оправдание имеющемуся положению дел и «обслуживают ситуацию» (описывают бизнес-процессы, пишут регламенты, правила, получают ИСО-сертификат, проводит в жизнь генеральские идеи), а другие просто помогают компаниям измениться.

понедельник, 13 апреля 2009 г.

"Спор в законе" или "Как работодателю и директору по развитию найти друг друга"

Что ж, уважаемые коллеги по Кинсмарк Групп, следуя известной договоренности, я нашла, наконец, время и до конца прошла процедуру размещения резюме на hh.ru. В качестве отчетных выводов могу назвать следующие:

1. "Слухи о том, что новый hh быстрый и удобный, несколько преувеличены". Пожалуй, соглашусь. После долгого перерыва контраста со знаком плюс я не заметила, на размещение скромного объема информации ушло 3 вечера во многом из-за того, что при попытке сохранить шаг с убивающим постоянством появлялось сообщение о недоступности сервера и предложение повторить попытку позже.

2. "Одни и те же работы можно делать очень по-разному, и часто должность одна, а функции про другое совсем, и нигде не разместить пояснений". Тут соглашусь тоже. Предполагается по умолчанию, что резюме должно говорить само за себя, оставлять однозначное представление о человеке. Также по умолчанию предполагается, что читать умеют все, и читать резюме тоже все умеют. Но каждый, кто когда-либо занимался подбором персонала, знает, что это не так. И дело вовсе не в том, что "людей нужно учить писать резюме", а в том, что писатель вкладывает в слова свою семантику, а читатель - свою...

понедельник, 6 апреля 2009 г.

Дарвин - наш человек

Прочла в деловом журнале: «Кризис – экзамен для менеджмента. Неэффективно управляемые бизнесы погибнут, передовые останутся». И далее о том, какой шанс получают сильные и продвинутые… Обратимся к курсу МВА по теории организации и учебнику биологии для 10 класса. Компании, как считает Питер Сенге, - это живые организмы. А Дарвин по поводу выживания этих самых живых организмов писал: "Выживают вовсе не самые сильные виды, и даже не самые разумные. Выживают те, кто быстрее других приспосабливается к переменам". Внимание! Не продвинутые, эффективно управляемые, почивающие на лаврах, а всего лишь «быстрее других приспосабливающиеся». Следуя логике исходного мнения, все компании, лишенные способности чувствовать рынок, не обладающие маркетингом – этим органом чувств и дешифровки - должны умереть. Ничего подобного! Затаились, пояса подтянули, на голодный паек пересели, вспомнили, как оно - дебиторку возвращать, – и ничего, еще лет 20 обойдемся без менеджмента с маркетингом. Приспособились, как смогли.

Сократили рабочий день. Интересно: раньше не хватало времени на разработку стратегий, систем оплаты и оценки, ТЗ на автоматизацию, описания процессов, наконец; сейчас время появилось, но нет: использовать его в этих целях никак не позволительно. Со стратегиями, продвинутым менеджментом с маркетингом и дурак выживет, а ты вот извернись без всего этого. Мы всем докажем, что «слухи о ценности менеджмента для дела сильно преувеличены». И эту песню не задушишь, не убьешь. У нас часто «приспособиться» - это не проявить гибкость и эффективность, это прикинуться дохлым опоссумом, окопаться и переждать.

пятница, 3 апреля 2009 г.

Будущее как "предмет труда"

Либо ты в настоящем, либо в будущем. Такое вот проявление профдеформации личности. И только, пожалуй, единственный бонус, который его извиняет - любование вариантом будущего в настоящем¹. Умеешь – хорошо. Не умеешь – пропал. В компании, которая мечется, не знает, куда идет, и не осознает последствий своего выбора, должен быть хотя бы один человек, обладающий видением. Лучше всего, когда таков руководитель предприятия, но так бывает крайне редко.

Ни единого раза в общении на тему «найм директора по развитию» мне не приходилось обсуждать (что с заказчиками, что с кадровиками) важность способности к прогнозированию, к взаимодействию с банком вариантов. Причин тому вижу две: во-первых – сложная и интимная тема (как «кино не для всех»), во-вторых – близка опасность понимать под этим исключительно экономические аспекты будущего и искать в лице импрувера карманного оракула (угадай-ка цену на нефть или курс доллара). А вакансию закрыть надо. Как быть?

Во-первых, человек родился не вчера, и можно поинтересоваться, как часто и каким образом сбывались его прогнозы в прошлом, на что эти прогнозы были направлены.
Затем можно обсудить отношение человека к процессу принятия решений. Оно у импруверов специфическое. Так что если кандидат начинает мычать – значит перед вами самозванец. У импруверов особые отношения со Временем. Такими особенными они становятся на фоне всеобщего отношения, где большинство не замечает и не чувствует время. Научить этому, увы, нельзя, но выявить можно. Человек, который пришел в вашу компанию в целях провести улучшения, не интуитивно ищет, он уже нашел. Он претендует на профессиональный подход к улучшениям. Это важно понимать. Профессионал не может стать таковым, прежде не задавая себе метафизических вопросов и не получив на них свои ответы.

Допускаю, что Время и Будущее – темы не для рядового собеседования. Но отношение кандидата к процессу принятия решения можно узнать. Оно у импруверов базируется на осознании понятий: настоящее, многовариантность, будущее. Принятие решение - акт взаимодействия с ними. Настоящее - это срез пространственно-временного континуума, переводящий многовариантное будущее в одновариантное прошлое. И часто неплохо понимать не только причинно-следственные связи принятия конкретного решения и не только его последствия, но и то, каковы варианты будущего, которые были отсечены.
Импрувер – редкая профессия, которой человек овладевает не по сознательному выбору, а следуя за своей судьбой, дающей ему необходимые таланты и испытания. Так что применительно к импруверам можно вспомнить Сомерсета Моэма: "...человек не то, чем он хочет быть, но то, чем не может не быть...". Он не может не быть человеком будущего.

¹- Мысль навеяна сакурой, цветением которой мы любовались на вилле Боргезе в Риме в первых числах марта. В Японии он начинается после 27 марта.

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.