Другое Управление Изменениями. Интервью проекту "Алгоритм"

Дала интервью автору проекта "Алгоритм" Александру Вагенлейтеру (Барнаул). Прошлись по верхам широкой темы "Управление изменениями" (непсихологической школы). На сайте проекта оно вышло под заголовком "Другое управление изменениями для организации как Системы".

«Союз Спасения». Почему они это сделали

Эту статью надо было писать ещё в 2014-м
после выхода экранизации «Бесов» Достоевского [1].
Так, с укоризной, заметила мне пара Ставрогин–Верховенский Трубецкой – Рылеев,
воплощённая в картине Андрея Кравчука теми же актёрами.

Обойти вниманием один из важнейших исторических сюжетов об изменениях на блоге об управлении изменениями – значит согласиться с выводом нынешних ровесников декабристов. (Он без сомнения имеет право на жизнь, но в координатах управления переменами ошибочен.) Даже участники съёмок, казалось бы, погружённые в материал больше других, продолжают повторять: «А всё потому, что власть отказалась выходить на диалог» [2]. Не торопитесь присваивать этому тексту саркастический хэш #ещёодинвсёпонял – возможно, из угла Change Management мы увидим в известном что-то новое или добавим новое к ответу на вопрос (и это то, чего многие кинозрители ищут и не находят в картине) «почему декабристы сделали это?». И да поможет нам хайп.

Хамди Улукайя на TED: Антиучебник для генерального директора

Эта публикация появилась благодаря вчерашнему диалогу с клиентом в рамках консультационного сета июля 2019. Вопрос «реанимировать или нет одно из региональных предприятий» для моего визави упирался в пресловутый мем «о безнадёжности простого российского человека». Идею о том, что «нашему работяге ничего не нужно, кроме денег, а вот у них там – да, там дело другое», эксплуатируют не только люди без опыта работы за рубежом. Это очень удобное исходное, им не гнушаются даже нынешние активисты движения за повышение в России производительности труда. Если бы мой клиент не чувствовал, что здесь что-то не так, если бы верил в безальтернативность японского менеджмента как примера для подражания, он бы не просил о консультации. Но наша встреча состоялась и, как обычно, между двумя её частями был перерыв в 10 минут. В течение этого времени я готовлю ответы на вопросы, выработанные вместе в первые 25 минут, а клиент смотрит какой-нибудь ролик или заметку, которую я заранее выбрала для него интуитивно на основании общих представлений о предстоящей беседе.

Когда я вернулась «в студию» с вариантами решений, то встретила взгляд, я бы сказала... позитивно-растерянный. Такой обычно выдаёт человека, вдруг захваченного какими-то собственными размышлениями (как говорится, «мысль пошла»). Минут через пять он перебил меня словами: «Кажется я знаю, что надо делать». Вот так ударно мы вчера поработали в паре с Хамди Улукайя...

Оливковой косточкой из вальтера в цель. Бизнес семьи Вентурино (Италия)

Приятным бонусом от поддержки проектов и начинаний партнёров для меня является возможность посетить предприятия их региона. Экспедиции, предполагающие такие визиты, в общем-то, планируются, но реализацию планов в Италии не может гарантировать никто. И никогда не знаешь, каким будет «сухой остаток»: можно ли будет в итоге помянуть кого-нибудь добрым письменным словом

То, что для России средний и малый бизнес, для Италии — крупный. Совсем-совсем крупные фирмы в общении с чужаками, как правило, воинственны (если не сказать резче), закрыты и оставляют большой простор для фантазии вдумчивого потребителя. Те, кто не забыл годы становления или управляются основателями, — напротив, могут удивить открытостью и отзывчивостью.

Настоящие хозяева итальянских малых и средних предприятий — они и люди настоящие. Подлинное в них остро чувствует в собеседнике фальшь. От твоих вопросов и реакций зависит, получится ли разговор, и сколько он продлится. Мне говорили, что обожанием людей дела от меня веет за версту, но привыкнуть к таким подаркам судьбы, как этот, у меня не получается.

10 минут о переменах - 7: Ловушки мышления менеджеров. Синдром Туриста

Рождественская витрина в Санкт-Петербурге

Выпуск №7 проекта "10 минут о переменах" посвящён трём "популярным" ловушкам мышления менеджеров.

Вступая в руководящую должность, мы начинаем отвечать не только за себя, но и за других, а потому должны разобраться в теме когнитивных рисков. Понимание того, чем опасны Ловушка Строителя, Ловушка Аристотеля и Синдром Туриста – плюс к копилке глубинных знаний¹ делового человека, бесценная помощь в принятии ключевых решений и формировании мировоззрения.

Здесь я расскажу ещё о двух ловушках, но что самое главное – добавлю факультативных сведений к Синдрому Туриста – самому важному в деле перемен и самому сложному для распознавания. Наиболее полный список ментальных ловушек, когнитивных искажений, капканов, в которые мы попадаем помимо воли, доступен слушателям моего семинара на данную тему. В открытом доступе нет ни полного списка, ни анализа того, как в эти ловушки не попасть.

10 минут о пременах - 6: Чем отличается предприниматель от руководителя

Выпуск №6 проекта "10 минут о переменах" ещё раз возвращает нас к отличиям между двумя статусами делового человека "предприниматель" и "руководитель". Зачем это нужно — возвращаться к теме, уже подробно рассмотренной в статье "Почему увольняют Джобсов?" ("Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва). Потому что, понимание даже главного отличия происходит с трудом, привычка уравнивать понятия "организация" и "коллектив людей" создаёт сопротивление правдивому, очевидному, но неудобному взгляду на вещи.

Бумага терпит не всё. Антигерои "Letea" Bacàu (Румыния)

Управление изменениями в компании не всегда предполагает позитив (рост, прорыв, улучшение ситуации и т.п.). Однако специалисты преподающие и пишущие, как правило, охотятся за положительными примерами; слово "мотивирующий" прилагается лишь к кейсам или историям бодрящим и вдохновляющим, а не просто поучительным. Хотя это и понятно, и даже оправдано (трагические стòри плохо продаются), согласитесь - это нечестно по отношению к полноте предмета. Исключая из рассмотрения реальные примеры того, как делать НЕ надо, мы лишаем полноты понимание того, как делать надо.

Интересно, почему кино-сценаристы и режиссёры не вдохновляются историями о том, как одну отдельную фирму... нет, не создали и сделали великой, а развалили. Взяли великую компанию и развалили. Из опасений впасть в грех осуждения или того, что, мол, "всё так неоднозначно"? Выходят же на экраны истории взлёта социальных сетей, инновационных компаний и предпринимательских структур, переполненные сценарными "шероховатостями". Почему детективы популярны, а истории убийства прекрасного бизнеса - нет? Я не говорю о документалках вроде "Enron: The Smartest Guys in the Room" (2005) Алекса Гибнея (всё же истории финансовых афер - жанр особый). Может кинематографисты считают, что для экранизации не успеха, но развала нужно чуть больше разбираться в бизнесе и экономических категориях? Или :) им трудно найти исполнительницу на роль "Невидимой Руки Рынка", ведь там где кризис, всегда присутствует она - коварная и неуловимая...

А вместе с тем, мода на такие экранизации помогла бы людям в разных странах заметить, что кризисы чаще, чем это кажется, - дело вполне себе рукотворное. Ладно бы случай, когда предприятию на закате его жизненного цикла встречается СЕО с навыками бизнес-эвтаназии. Но вот когда процветающее и перспективное разрушается варварами в пиджаках в угоду своей алчности и политическим амбициям, разве это не сюжет, не трагифарс, разве не детектив или трагедия? Разве не прожитое, реальное, коснувшееся многих людей (свидетели живы)? Отчего антигерои вроде Аль Капоне могут занимать воображение кинозрителя, а братья Сешелариу - нет?...

Иногда люди в стремлении отблагодарить за интерес, проявленный к их историям, делают мне неожиданные и удивительные подарки. Вот как этот лист бумаги. Простой на вид лист почти А4 с водяными знаками, из тех, что выпускались 35 лет назад для нужд министерств и ведомств. Он не пожелтел за годы хранения, он и был таким (это к слову о качестве). Для человека его подарившего, это не просто пример производимой когда-то продукции, это личная история, вся профессиональная жизнь, погубленные надежды, крушение достигнутого, потеря Родины, память о дорогих людях и ещё много такого, о чём я вряд ли когда узнаю.

"Один из крупнейших производителей бумаги в Европе, завод "Letea" Бакэу - лишь один пример того, как не надо делать бизнес (его стоит включить во все методички по бесхозяйственности), монополист на протяжении многих лет сегодня банкрот с огромными долгами" (ист, июнь 2015).

- Как?! Как это возможно? - негодовал мой собеседник. - С заказами на годы вперёд, с историей и оборотами, с продукцией, спрос на которую есть всегда, с прекрасным коллективом? Люди преданно служили заводу целыми династиями! Как это можно было разрушить? Как?! Что такое надо было делать с утра до ночи? Вы представьте только: с одной стороны течёт Быстрица, с другой вершины Карпат - красота неописуемая! А теперь..." 

Рикардо Семлер на TED о демократическом менеджменте SEMCO

Работающие в компаниях лидеры перемен и импруверы знают, что рассказам бизнес-лидеров нельзя верить. СЕО, владельцы и основатели не лгут специально, выдавая желаемое за действительное, они просто всего не знают и искренне выполняют свою работу главного имиджмейкера. Но как же здорово
у них выходит! Вот и автор бестселлера "Маверик" — владелец SEMCO — Рикардо Семлер жжёт, не оставляя равнодушных на поле боя за внимание. 

А мы как и прежде получаем письма от шокированных реальностью коллег: "Я был так рад к ним устроиться, но оказалось, что внутри..." И хотя пишут они не о SEMCO, среди упоминаемых встречаются и громкие имена...

Только далёкие от нашей профессии любители вступают в спор со словами: "Я был на экскурсии в этой компании и всё видел сам". В лучшем случае в ответ они услышат анекдот: "Мужик под наркозом попал на тот свет на экскурсию. Приводят его в рай. Смотрит мужик - скукотища. Приводят в ад: полный кайф - танцы, музыка, красивые девушки. Так что он договорился, что после смерти попадёт именно сюда. И вот в свой час попадает он, как и мечтал, в ад. А там: черти, сковородки, жуть — всё как положено. Стал мужик возмущаться, а Пётр, закрывая за ним дверь и говорит: "Ну знаешь ли, одной жизни вполне достаточно, чтобы понять: одно дело — туризм, и совсем другое — эмиграция".

Избегайте «хороших мальчиков» – или – Ловушка любящей тётушки

Этот человек, сидящий напротив с непроницаемым, серым от переживаний лицом, должен был принять одно из самых важных своих решений. По-видимому, он уже принял его, но никак не мог смириться. И возможно он всё ещё надеялся найти вариант, который принёс бы ему радость и облегчение, а не труд проходить болезненные перемены. Эта надежда усадила нас за столик у окна в старом питерском ресторане. С собой у меня не было ничего, кроме листа бумаги и вороха ни на чём не основанных допущений. Что ж, если мы не найдём зёрен в куче плевел, будем считать, что давние знакомые – курсист и инструктор – просто встречались за ланчем... поговорить…

Как бы ни хотелось мне рассказать читателю всю историю компании N от царя Гороха до этой самой встречи, я не могу этого сделать, не имею права. (И коллеги понимают, почему). Но я попытаюсь вычленить суть проблемы, донести если не её повсеместность, то хотя бы важность для мира управляющих. А иначе, в отсутствие и того, и другого, не за чем и бумагу марать.

Если друг оказался вдруг…

Вот есть некое «общество ограниченных ответственностью». Из пяти акционеров трое некогда вложили деньги в становление бизнеса, а двое – труд. С годами инвесторы, мало-помалу отошедшие от оперативного управления, превратились в полновесных хозяев (считающих, к слову, что «ответственность» больше не из их лексикона и набора ограничений); а двое оперативных вожаков, успешно разделивших обязанности, – в подотчётных наёмников. Эти двое, один из которых теперь сидел напротив меня, за прошедшие годы научились ценить дружеские (ставшие почти семейными) отношения между всеми пятью, выше интересов собственных, а порою, и выше интересов общего дела.

Некоторые мои статьи

Здесь далеко не все публикации, а лишь примеры со ссылками на издания или полные версии материалов с 1996 по 2019 год. В списке отсутствуют региональные публикации, тексты докладов на конференциях, заметки блогов на сайте журнала Business Excellence и Harvard Business Review (2008-9), статьи из газет, сборников и портал-журнала "Управление изменениями в компании".

Таким образом, если вы не найдёте то, что искали по темам, связанным с импрувментом – "управление развитием", "change-management", "HRM. Управление персоналом", "совершенствование управления (маркетингом, качеством, продажами)", "организационное развитие", "лидерство", "self-management", "командостроение", "развитие бизнеса (CRM и дистрибуция)", "TQM и другие зарубежные концепции управления", "японские методы управления", "проблемы автоматизации бизнес-процессов", "SbA и консалтинг", "философия Деминга", "генеральный менеджмент" – пожалуйста, напишите мне, и в ответном сообщении вы найдёте то что нужно. То же самое в случае устаревших или не открывающихся ссылок.

Отвергнутый Дарвин - или - Ошибка поиска лучшего

"Мы стремимся изменить стиль управления в нашей компании на демократический. Мы идём к идеальной системе управления, чтобы закрепив её в документах и культуре, транслировать персоналу с целью обеспечения устойчивого роста и прибыльности. Для этого, Елена, вы нам и нужны"...

Когда консультант по управлению ростом думает "о покушать", а не о пользе для клиента, то скорее всего он поддержит существующие убеждения и даже включится в хорошо оплачиваемый процесс достижения идеала. SbA - практики (или консультанты от практики) делать этого не будут, поскольку занятие глупостями - дело для них противное. Идея верная, правдивая, но перпендикулярная "линии заказчика", мало кого из заказчиков обрадует и, тем более, мало кто за неё захочет заплатить. Но мы рискуем. Когда компания воспринимает и учится, когда возвращает тебе "а что - интересно!", она для нас становится VIP. Не ГАЗПРОМ - VIP, а вот такие - VIP. Ради них, собственно, и стоит заниматься экспертным консультированием.

Управленческие команды, выбравшие для себя управление по бестселлеру или бенчмаркинг, меньше всего интересуются тем, каковы способности к изменениям у выбранных компаний-образцов; умеют ли они вообще эволюционировать, развиваться или меняться в динамично меняющемся мире. Если да, то является ли гибкость компании её неосознанным естественным качеством или она поддерживается искусственно профессионалами change-management. Что вообще у этих компаний с управлением изменениями? Ведь может оказаться, что первопричина успеха вовсе не в отлаженной процессной модели или HRM.   

Не так важно насколько далека от идеала система управления в вашей компании и не то, каким по сути сегодня является её организационное устройство. Важно, насколько она способна к изменениям и управлению ими.

Я могу зайти к этой своей мысли с разных сторон для яркости изложения, но лучше обратиться к первоисточнику.

Как проверить правдивость намерений

Владислав Смельченко из Москвы спрашивает: "Здравствуйте, Елена. Я работаю на новом месте директором по организационному развитию полтора месяца. С предыдущей компанией расстался с облегчением, и на эту возлагал профессиональные надежды... Однако уже сейчас очевидно, что я снова ошибся, точнее - поверил. То, что мне рассказывали о компании при найме (персональщик и гендиректор) мало чего общего имеет с реальностью. Моё разочарование усиливается удивлением. Еще как-то можно понять директора по персоналу: врать (ну или приукрашивать) - это её работа с представителями внешней среды и с кандидатами на вакансии. Но генеральный директор видимо искренне верит в то, что его компания именно такая, как он её себе представляет. И совершенно непонятно, из чего прорастают эти убеждения... Вот этой убежденности я и поверил. При мысли, что и в этой компании перемены невозможны, мне не по себе... Верю, что похожий вопрос вам уже раз 100 задавали. Но может вы всё же ответите? У меня нет возможности попасть на ваш курс диагностики мотивов и прогнозирования орг.поведения. Но может есть методы, как проверить правдивость заявлений?"

Уважаемый Владислав. К сожалению заменить чем-либо знания по определению "установок по умолчанию" каждого человека и движателей его мотивов, нельзя ничем. Но есть и хорошая новость. Способ проверки достоверности заявления существует. Готова поделиться им с Вами и надеюсь, примеры помогут прояснить тут, что к чему.

Дело Энрико Маттеи

Слушателям семинаров по лидерству, выпускникам курса
по оргповедению и участникам программ по self-management

Другие фото Enrico Mattei

Всмотритесь в это лицо. Что вы видите?.. Не торопитесь заглядывать в Википедию, примените свои знания, вы же учились не физиогномике, вы учились видеть. Дайте себе несколько минут для такого тренинга, осознайте, что вы почувствуете... ///

Из Второй мировой войны Италия вышла побежденной. К концу 30-х годов страна имела определенные успехи с создании сырьевой индустрии. "Ограниченные нефтяные запасы на острове Сицилия, Паданской равнине и на восточном побережье Центральной Италии обеспечивают (и сегодня) менее 2 % потребности Италии в нефти" (Wiki). Так вот после Войны всё, что до этого было создано, было так или иначе разрушено. Созданная в 1926 году фашистским режимом государственная нефтяная компания Agip, говоря современным языком, находилось в глубоком кризисе и должна была прекратить существование. Обязана.

Он сказал "поехали"... Музей автомобилей помогает увидеть проект модернизации компании

Из переписки с резидентом Kinsmark: "Не понимаю, как "путешествия могут подсказывать идеи для достижения взаимопонимания с генеральными директорами"? Ездил на Бали в том году, никаких подсказок не услышал".

Иногда можно не услышать, но заметить. В этом блоге немало примеров (от оркестрантов Эннио Морриконе до футболистов Ювентуса). Делюсь еще одним.

Ручное управление. Турецкий-менеджмент

Дмитрий Самойлов в fb-комментарии к статье "Феномен Морриконе" спрашивает: "Можно ли в руководстве творческим коллективом (не уходя далеко от Марриконе, возьмём музыкантов) также добиться успеха, демонстрируя совершенно иной стиль управления, есть ли такие примеры?". 

Есть... Ирония текущего момента состоит в том, что ответ на вопрос Дмитрия я получила ровно через 10 дней после концерта Морриконе, но писать о нём, по правде говоря, совсем не хотелось. Сравнивать два эти события/коллектива/личности попросту нельзя. А вот стили управления, приведшие к успеху, можно. Так вот.

Это был концерт "Хора Турецкого" в Санкт-Петербурге, оставивший лишь разочарование и чувство досады. Я знаю людей, которые мечтают попасть на концерт этого коллектива, но ей богу, лучше посмотреть какой-нибудь "юбилейный вечер" на youtube...

Тем не менее примером неуспеха увиденное мною назвать нельзя. Просто под успехом тут понимается нечто совершенно иное. Билеты в "Ледовый Дворец" почти все проданы... – конец перечня критериев успеха... А если кому-то не понравилось? Что ж - это его проблемы, и т.д. и т.п. в полном соответствии с логикой российского шоу-бизнеса. Как бы то ни было, для моего кошелька (а также ушей и сердца) в отношениях в хором Турецкого поставлена жирная точка, и никакие телепередачи Гордона (ни до, ни после) делу уже не помогут. И всего-то от того, что за столько лет лидер Команды так и не понял, зачем люди (вне зависимости от возраста, кошелька и вкуса) ходят на живые концерты. То, что мы называем "стилем управления", в данном случае не заметить (не задуматься о нём) просто невозможно. Но сначала о самом "продукте".

Феномен Морриконе (Il fenomeno di Ennio Morricone)

Эннио Морриконе

В программке концерта Эннио Морриконе названы поименно все 75 хористов и все 102 музыканта оркестра. 8 ноября в Турине зал Palaolimpico полон. Те, кто ожидали увидеть кадры из фильмов или услышать краткий конферанс, очень скоро понимают, что всего этого здесь не будет — слушатель симфонического концерта должен сосредоточить внимание исключительно на музыке. 

Музыка маэстро, возвышая зал над пластиковой пустотой спортивной арены, над реальностью, кризисом и временем утверждает: «Аз есьм». Ограничиться расхожим штампом вроде «Морриконе — великий наш современник», значит не заметить в его биографии и личности много такого, что поучительно для менеджеров.

Только в 33 года Морриконе ступил на дорогу, которая в итоге привела его к мировой славе. Причём шаг этот был сделан в союзе с бывшим одноклассником режиссёром Серджо Леоне. Творческий союз режиссёра и композитора Леоне — Морриконе часто сравнивают с такими известными дуэтами, как Эйзенштейн — Прокофьев, Хичкок — Херрманн, Миядзаки — Дзё Хисаиси и Феллини — Рота. Позднее музыку Морриконе для своих фильмов пожелали заказать Бернардо Бертолуччи, Пьер Паоло Пазолини, Дарио Ардженто и многие другие. В США Морриконе написал музыку для фильмов таких режиссёров, как Роман Полански, Оливер Стоун, Брайан Де Пальма, Джон Карпентер и других.

О вреде бесед с персоналом - или - Ловушка без_ответственности

В один прекрасный день жители города Асс’эмини* (Сардиния, Италия) получили новые цветные календари с расписанием… вывоза мусора. Отныне они должны были не только сортировать мусор в своих домах, но и накапливать его для выноса в разные дни недели: бумагу в один день, стекло в другой и т.д. Также с некоторых пор им приходится убирать на улице за своими собаками и быть более усердными в вопросах экономии воды и электроэнергии... Сегодня ассеминчане гордятся своим городом, отдавать дань экологии и общим интересам - привычное дело для них. Но таким ли было бы это «сегодня», если бы городские власти сначала решили обсудить свои инициативы с горожанами? В стране, где уличная дискуссия – явление особое, почти культовое, никто не пытается обойти его из опасений, что «народ скажет нет» (он может сказать это и позже). Скорее всего, управляющие в Ассэмини усвоили важный принцип «диктата ответственности», который неведом многим инициаторам перемен.

Герои-вдохновители этой статьи – люди во всех отношениях положительные, чаще занятые в отделах HRM или внутреннего PR. Принцип «с людьми надо говорить» понимается ими широко и безусловно, то есть «с людьми надо говорить всегда, открыто и обо всём». В итоге, намерение сделать «как лучше» чудесным образом превращает их в первейших врагов перемен…

Не будь разъяснительная работа в данном вопросе столь важной и трудной – не было бы этой статьи. Просто сказать «об одной половине перемен не нужно сообщать вовсе, а о другой половине – продуманные и профессионально подготовленные сведения» - это оказаться неверно понятым в 100% случаев. Нет, я бы не хотела в понедельник узнать, что в пятницу фабрику закрыли, и я вместе с коллегами теперь безработная; этого и не случится, имей руководство фабрики компетенции в сфере управления изменениями (и для начала профессионального директора по развитию в штате). Существует единственное основание, которое расставляет всё по местам в спорах о том, спрашивать ли управляющим мнение коллектива «до того, как» или нет. Попробую объяснить.

Почему компаниям удобно не создавать отделы управления развитием

Александра Кучеренко из Москвы написал: «Мне прислали ссылку на ваше интервью очень вовремя. Достаточно давно я нахожусь в неком тупике видения. Точнее будет сказать, ситуация замкнутого круга в отношениях «топ-менеджмент – консультанты» давно заставляет принимать себя как фатум. Поэтому сказанное вами вызывает радостное удивление, вроде как, «так оказывается выход есть!». Наблюдая много лет, как в нашем холдинге идут проекты с привлечением сторонних консультантов, мне как СЕО почему-то не приходило в голову, что развитие у нас интеллектуального управленческого центра, ответственного за проекты изменений и совершенствование качества, – это не вынужденная мера, продиктованная разочарованием в стороннем консалтинге как таковом, а наша попытка бегать с печенью на привязи*, в то время как нужно именно внутри сознательно эту нашу «печень» развивать.

Баба Шив на TED: Иногда полезно «отпускать руль»

Анонс TED.com: Баба Шив делится результатами интереснейшего исследования, определяющего, почему наличие выбора открывает дверь сомнению. Исследование наводит на мысль о том, что порой, особенно когда дело касается жизненно важных решений, лучше позволить другим принимать их за нас.

Стэнли Маккристал на TED: слушать, понимать ... затем лидировать

Анонс TED.com: Генерал-полковник Стэнли Маккристэл делится тем, что он узнал о лидерстве за десятилетия службы в вооруженных силах. Как вы можете создать понимание общей цели среди людей разных по возрасту и уровню профессионализма? - Через умение слушать, и понимать, и допускать возможность ошибок.