О вреде бесед с персоналом - или - Ловушка без_ответственности

В один прекрасный день жители города Асс’эмини* (Сардиния, Италия) получили новые цветные календари с расписанием… вывоза мусора. Отныне они должны были не только сортировать мусор в своих домах, но и накапливать его для выноса в разные дни недели: бумагу в один день, стекло в другой и т.д. Также с некоторых пор им приходится убирать на улице за своими собаками и быть более усердными в вопросах экономии воды и электроэнергии... Сегодня ассеминчане гордятся своим городом, отдавать дань экологии и общим интересам - привычное дело для них. Но таким ли было бы это «сегодня», если бы городские власти сначала решили обсудить свои инициативы с горожанами? В стране, где уличная дискуссия – явление особое, почти культовое, никто не пытается обойти его из опасений, что «народ скажет нет» (он может сказать это и позже). Скорее всего, управляющие в Ассэмини усвоили важный принцип «диктата ответственности», который неведом многим инициаторам перемен.

Герои-вдохновители этой статьи – люди во всех отношениях положительные, чаще занятые в отделах HRM или внутреннего PR. Принцип «с людьми надо говорить» понимается ими широко и безусловно, то есть «с людьми надо говорить всегда, открыто и обо всём». В итоге, намерение сделать «как лучше» чудесным образом превращает их в первейших врагов перемен…

Не будь разъяснительная работа в данном вопросе столь важной и трудной – не было бы этой статьи. Просто сказать «об одной половине перемен не нужно сообщать вовсе, а о другой половине – продуманные и профессионально подготовленные сведения» - это оказаться неверно понятым в 100% случаев. Нет, я бы не хотела в понедельник узнать, что в пятницу фабрику закрыли, и я вместе с коллегами теперь безработная; этого и не случится, имей руководство фабрики компетенции в сфере управления изменениями (и для начала профессионального директора по развитию в штате). Существует единственное основание, которое расставляет всё по местам в спорах о том, спрашивать ли управляющим мнение коллектива «до того, как» или нет. Попробую объяснить.

Поскольку в управлении изменениями разбираются единицы, а в воспитании детей все, то пример я приведу сугубо жизненный и, к тому же, недавно подмеченный в одной уважаемой семье.

Если вы спросите шалопая 14 лет, хочет ли он продолжить учёбу в школе или покончить теперь со средним образованием, то он скорее ответит «нет», чем «да». «Два года наверняка будет трудно, но зато потом» - едва ли вдохновляющая аргументация. Свобода, праздность, встречи с друзьями, приключения – разве это может сравниться с рутиной и трудом школьных будней?.. Однако, молодёжь в этом возрасте не только принято спрашивать, чего она хочет, шалопай наделён правом решать, что лучше для его будущего. И если представления его и родителей на это будущее кардинально рознятся – жди беды… А и правда: как это так, голосовать на выборах он, значит, может, а распоряжаться своей жизнью – нет…

Во многих странах юридическая и социальная ответственность за собственную жизнь вменяется гражданину в возрасте 18 лет. До совершеннолетия ответственность за него несут родители, опекуны или государство. Тогда почему опытный родитель должен спрашивать 14-летнего бунтаря, чего тому хочется? В соответствии с принципом «диктата ответственности» до 00 часов первого дня совершеннолетия ребёнка стратегические (как говорят в бизнесе) решения, касающиеся него, должен принимать родитель. Это такая родительская ответственность, такая работа… Педагогический опыт показывает, там, где меньше сюсюканий и церемоний, больше толка. Но есть одно большое НО.

Принятие решений, в том числе противоречащих представлениям и ожиданиям ребёнка – это право, которое может быть реализовано лишь в том случае, если таковое уравновешено реализованной ранее обязанностью быть хорошим родителем. А вот с этим-то как раз проблемы… Ответственность (как родительская, так и менеджерская или акционерная) – это двуединство права и обязанности. Никакая из двух половин не может быть успешно применена без применения другой.

Родитель до того, как решать за ребенка, должен узнать его, пройти свои родительские университеты, изучить наклонности ребёнка, его стремления, таланты, риски для здоровья и т.д. Родитель должен обладать тем, что в бизнесе называют видением, исходить не их своих родительских комплексов или собственных грёз о будущем ребёнка, а в действительности из его возможностей и интересов. И как бы это ни было мучительно для любящего родительского сердца, придётся закрыть шалопая в чулане, где он, мучая скрипку, будет отбывать наказание за леность, или организовать концерт для пятилетнего виртуоза, дабы детство на пианистических галерах не было беспросветно тягостным. Скользкий, неоднозначный момент – согласна, но это лишь оттенок для контраста. Ведь не известно, были бы у нас Паганини и Моцарт, не будь их отцы такими «тиранами».

Но быть родителем, да еще хорошим, да еще в наше динамичное время – это такое трудное дело, так не хочется расходовать свои силы на это, куда проще сказаться внимательным и чутким родителем просто спросив у ребёнка, чего ему хочется. И получив распространенный ответ, прикрываться им как щитом: «Ах, он ничего не хочет!». Понимают ли сердобольные защитники прав ребёнка, что зачастую ожидать решения от подопечного – значит переложить на него ответственность, которую вообще-то с тебя как с родителя никто не снимал? Понимают ли, что понятие «хороший родитель» хотя и многогранно, но точно далеко от «пама-мама-никакие» или «я не встреваю, пусть сам решает». Гайдар старший в 14 лет в суровые лета Революции командовал полком. Нынешние времена не формируют мировоззрение так скоро и трагично, как во времена наших дедов. Может ли родитель устраняться от своей ответственности в наши дни, когда лучше него юному человеку никто помочь не может?

Обязанность быть хорошим родителем – тема для длинных философских бесед, но для нас важно лишь одно качество – последовательность. Несущий ответственность должен сам быть таким, каким видит своего подопечного, в том смысле, что не запрещать курение и праздность, когда куришь и прохлаждаешься сам. В противном случае любые решения, даже самые разумные, станут жертвой протеста, основанного на неуважении в целом. Мне приходилось сталкиваться с сопротивлением вполне трезвым инициативам руководства там, где инициаторы перемен не считали, что изменения или новые принципы культуры распространяются и на них. «Что позволено Юпитеру…» - в растущих компаниях и проектах изменений неуместно.

Если вы спросите людей, хотят ли они (я подчёркиваю «хотят», а не «понимают необходимость») два года трудностей в надежде на то, что принято называть «врагом хорошего», хотят ли они поменять упитанную синицу на призрак журавля, хотят ли кормить свои семьи обещаниями, принесенными с работы в день получки, - я думаю, вряд ли вы получите единодушное согласие. Но ведь это не значит, что изменения не нужны или что их строит отменить в силу непопулярности.

Изменения нужно проводить, строго следуя принципу «диктата ответственности». Если CEO взял на себя ответственность за персонал, и эта ответственность прописана в соответствующем пункте «Положения о персонале», то в рамках её он имеет:

- право реализовывать многие изменения без консультаций с персоналом, с одной стороны,

- и обязанность быть хорошим управляющим, с другой стороны.

Моим оппонентам иногда трудно осознать, что в том случае, когда две компоненты ответственности уравновешены, «недружественных действий со стороны управляющих по отношению к персоналу» в принципе быть не может. Трудность осознания данного обстоятельства я объясняю тем, что мало кому приходилось встречаться с примером высокого профессионализма в управлении в целом и change-management в частности, в то время, как примеры никудышного управления привести могут почти все.

Уместен вопрос, кому дано решать, достаточно ли хорош этот родитель, этот топ-менеджер для того, чтобы воспользоваться правом «виртуозно и безболезненно провести изменения» в компании. Не смотря на присутствие в менеджерской практике всевозможных инструментов изменений, начиная с простого экспертного анкетирования и заканчивая сертификационными требованиями типа ISO 9004, довериться полностью нельзя ни одному из них в силу их субъективности, как нельзя судить об интеллекте человека по результату теста IQ.

В ловушку в том месте, где должна бы присутствовать ответственность, попадают команды не только не просвещенные или избегающие ответственности как таковой, в неё попадают и те, что считают, что изменения могут быть разовым проектом, а не стилем жизни организации, что можно игнорировать эффект накопления результата многолетней работы над управлением развитием, что можно забыть о переходе количества усилий в качество отношений между уровнями организации. Там, где управляющие и персонал близки также, как хорошие родители с их 17-летними детьми, мало какие инициативы менеджеров становятся неприятным сюрпризом настолько, что вызывают сопротивление, какое нельзя было бы преодолеть.

* На фото моя тётя Клавдия из Ассэмини со своим любимым питомцем.