пятница, 13 декабря 2013 г.

Шаг навстречу как неизбежность

Когда в 2009-м "Секрет фирмы" опубликовал мнение директора Центра глобального лидерства INSEAD Кетса де Вриса о российских управленческих командах, многие присвистнули в удивлении. Такого смелого замечания стоило бы ждать от склонных к самобичеванию россиян, но увы. Это бревно в нашем глазу - почти священная корова. Не удивительно, что указания на него лишь ограничиваются констатацией, не подхватываются менеджерским сообществом и не влекут за собой поиск и внедрение методов извлечения "бревна из глазу".

"Честно признаюсь: мне трудно работать с русскими управленческими командами. Уровень паранойи в них, как правило, зашкаливает... Сравнивая поведение западных и российских руководителей, я нашел одно интересное различие между ними. В западных странах и в России совершенно по-разному понимают сущность доверия и роль, которую оно играет в бизнесе... Менеджеры на Западе изначально доверяют всем, потому что доверие понимается как предпосылка для возникновения отношений. Это нечто, помогающее установить контакт. Руководители в России, как правило, доверяют только узкому кругу своих институтских знакомых и родственников, потому что для них доверие — это конечная цель всех отношений".

понедельник, 25 ноября 2013 г.

Как проверить правдивость намерений

Владислав Смельченко из Москвы спрашивает: "Здравствуйте, Елена. Я работаю на новом месте директором по организационному развитию полтора месяца. С предыдущей компанией расстался с облегчением, и на эту возлагал профессиональные надежды... Однако уже сейчас очевидно, что я снова ошибся, точнее - поверил. То, что мне рассказывали о компании при найме (персональщик и гендиректор) мало чего общего имеет с реальностью. Моё разочарование усиливается удивлением. Еще как-то можно понять директора по персоналу: врать (ну или приукрашивать) - это её работа с представителями внешней среды и с кандидатами на вакансии. Но генеральный директор видимо искренне верит в то, что его компания именно такая, как он её себе представляет. И совершенно непонятно, из чего прорастают эти убеждения... Вот этой убежденности я и поверил. При мысли, что и в этой компании перемены невозможны, мне не по себе... Верю, что похожий вопрос вам уже раз 100 задавали. Но может вы всё же ответите? У меня нет возможности попасть на ваш курс диагностики мотивов и прогнозирования орг.поведения. Но может есть методы, как проверить правдивость заявлений?"

Уважаемый Владислав. К сожалению заменить чем-либо знания по определению "установок по умолчанию" каждого человека и движателей его мотивов, нельзя ничем. Но есть и хорошая новость. Способ проверки достоверности заявления существует. Готова поделиться им с Вами и надеюсь, примеры помогут прояснить тут, что к чему.

четверг, 10 октября 2013 г.

Дело Энрико Маттеи

Слушателям семинаров по лидерству, выпускникам курса
по оргповедению и участникам программ по self-management

Другие фото Enrico Mattei
Всмотритесь в это лицо. Что вы видите?.. Не торопитесь заглядывать в Википедию, примените свои знания, вы же учились не физиогномике, вы учились видеть. Дайте себе несколько минут для такого тренинга, осознайте, что вы почувствуете... ///

Из Второй мировой войны Италия вышла побежденной. К концу 30-х годов страна имела определенные успехи с создании сырьевой индустрии. "Ограниченные нефтяные запасы на острове Сицилия, Паданской равнине и на восточном побережье Центральной Италии обеспечивают (и сегодня) менее 2 % потребности Италии в нефти" (Wiki). Так вот после Войны всё, что до этого было создано, было так или иначе разрушено. Созданная в 1926 году фашистским режимом государственная нефтяная компания Agip, говоря современным языком, находилось в глубоком кризисе и должна была прекратить существование. Обязана.

вторник, 17 сентября 2013 г.

Пять итальянских благ, невозможных в России

С того времени, как я стала изучать культуру предпринимательства на примере Италии, я получаю от итальянских знакомых вопросы: что в России есть, и почему нет того или этого. В поисках границ национальной идентичности оказалось очень полезным вглядеться в то, что не замечается, проговорить о том, что давно не обсуждается, что итальянцу видится чем-то естественным, желанными и воспроизводимыми в любой стране. Признаюсь, на некоторые "почему у вас" я не смогла ответить и не думала, что здесь кроется сюжет для выпуска моего профессионального блога.

Но одним тёплым почти осенним вечером я встретилась в питерском кафе с давним знакомым (кстати, предпринимателем) и прослушала длинный монолог, нет, не об утраченных традициях российского предпринимательства, не о разнице между предпринимателем и руководителем и не о специфике развития российских предпринимательских структур. Я услышала много "лестного" о российском Правительстве, "путинском режиме", о тартаре, куда "катится" страна, о пороках верховной власти... Мне с удивительной ясностью бросилось в глаза это едва ли забавное совпадение: с тем же жаром, непримиримостью и аргументами, с каким мой знакомый высказывался о Президенте и Правительстве, высказываются о нём самом рядовые (и некоторые не рядовые) сотрудники его собственного предприятия... Вы скажите, "тут две большие разницы". Разве? Мне вспомнился наш разговор в директорском кабинете, его сетования на то, что люди всегда в оппозиции к нему, чтобы он не делал. ("Почему вместо того, чтобы бесконечно критиковать, люди не хотят стать помощниками генеральному директору, делать хорошо каждый своё дело не только за зарплату? Какой такой им генеральный нужен для того, чтобы они прекратили нести с работы всё, от скрепок до товаров со склада, чтобы перестали сорить, лениться и всегда искать виноватого?")

В Италии к политикам и Правительству едва ли относятся лучше. И это не смотря на то, что государство сделало несколько поколений итальянцев вполне защищенными от невзгод пенсионного возраста, пытается таким "негодным" законодательством удержать от развала институт семьи и сохранить вековые традиции производства продуктов питания. Проблем у итальянцев не меньше нашего. Однако глядя на них, вспоминаются строки П.А. Кропоткина из его книги 1902 года "Взаимопомощь как фактор эволюции":

"Поглощение всех общественных отправлений государством неизбежно благоприятствовало развитию необузданного, узкого индивидуализма. По мере того, как обязанности граждан по отношению к государству умножались, граждане, очевидно, освобождались от обязанностей по отношению друг к другу".

Каким-то образом итальянцам удалось сохранить позитивную окраску слова "САМО-ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ", и хотя многие из них утверждают, что инфантилизм медленно но верно побеждает, а маразм крепчает, им не нужен какой-то особенный Президент, чтобы не хамить, не мусолить недостатки, уважать старших, не злословить и не поклоняться страданию как единственной форме жизни в обществе. 

Границы национальной идентичности наверное только и можно прочертить по таким вот примерам, заставляющим искать ответа на вопрос: "Какой Президент вам нужен для того, чтобы..." Я приведу только пять таких примеров. Вы можете продолжить список в комментариях.

вторник, 3 сентября 2013 г.

Он сказал "поехали"... Музей автомобилей помогает увидеть проект модернизации компании

Из переписки с резидентом Kinsmark: "Не понимаю, как "путешествия могут подсказывать идеи для достижения взаимопонимания с генеральными директорами"? Ездил на Бали в том году, никаких подсказок не услышал".

Иногда можно не услышать, но заметить. В этом блоге немало примеров (от оркестрантов Эннио Морриконе до футболистов Ювентуса). Делюсь еще одним.

четверг, 22 августа 2013 г.

Академическая гребля под себя как устойчивый тренд

Когда задевают кого-то, кто тебе небезразличен, ты нередко переживаешь это острее, чем если бы то же самое касалось тебя самого. Резидентам Гильдии Лидеров Перемен известно, что в силу должности, профессиональной симпатии и солидарности мне небезразличны судьбы профессионалов change-management. Недавно в проекте перемен я столкнулась со знакомой проблемой, и хотя на этот раз я лишь "наблюдатель" – не смогла не отреагировать.

Опорную группу нашего проекта в этой компании (промышленный сектор) составляют директор по развитию и её заместитель (к слову, редкий случай, когда директор по орг.развитию – представитель не психологической, а технической школы). Коллеги наверняка обошлись бы и без меня, поскольку оба являются профессионалами (ну разве что с "тактикой усиления рядов" не поспоришь). В процессе совместной работы мне посчастливилось окунуться в действительно классную по эмоциональной окраске среду, в деятельность, приносящую кроме результата, также радость и профессиональное удовлетворение. Закругляясь с комплиментами, замечу, что главная причина тому на мой взгляд – гармония личных и профессиональных качеств коллег. Сама я по большей части отдаю предпочтение профессионализму. Но не было бы этого поста, если бы также поступали наши работодатели...

Когда "верховный главнокомандующий", оценивая своего нового директора по развитию, скривил губы, мол... "не совсем то, что хотелось бы, там даже кандидатской нет", я почти не удивилась... Обстоятельство, которое внутри нашего профессионального цеха вообще не играет роли, является для многих бизнес-лидеров главным признаком профессионализма импрувера, бантиком необходимым и достаточным. Директор по орг. развитию должен быть не просто умным, а умным человеком со справками. Не умея оценивать профессионализм на входе, работодатели перекладывают ответственность на тех, кто выдавал справки, дипломы, присваивал категории и учёные степени. Разве сегодня это для кого-то секрет?

Вес моих коллег в организации, обладай они учеными степенями, был бы несколько иным, возможно бòльшим. Однако, понимая это, они отказываются подойти к защите диссертации "чисто прагматически". Почему... Потому что они не просто директора по развитию (писатели регламентов или автоматизаторы). Они истинные лидеры перемен.

вторник, 2 июля 2013 г.

Что самое главное в переменах

Что самое главное в переменах? На этот вопрос, поставленный безадресно и неконкретно, в разное время я получала разные ответы. "Главное в переменах - результат", - говорили СЕО. "Главное - удовлетворенность от результата у всех заинтересованных сторон", - отвечали консультанты по управлению. "Главное правильно размораживать и замораживать", - пытались шутить новобранцы из директоров по развитию, имея в виду модель Курта Левина, о которую расшиб карьеру не один лидер перемен (RCL). "Главное, чтобы я от этих перемен выиграл, а не как всегда: вроде бы реформы прошли, но мы этого не заметили", - заявляли ключевые клиенты или поставщики "динамично развивающихся компаний".  "Главное, чтобы хуже не стало", - иногда улыбались в ответ собственники.

Обратите внимание: только те, кто непосредственно участвует в переменах (как их триггер или проводник) отвечают на вопрос "что главное В переменах", а не после них или вследствие них. Только директора по орг. развитию (SbA), узнавая свой вопрос, уточняли: "как провести изменения так, чтобы результат удовлетворил всех". Им и отвечаю. Расшифровка ответа, надеюсь, пригодится также участникам погружений, которые готовы изучить самостоятельно не вместившиеся в курс подробности, а также тем, кто по каким-либо причинам не может попасть на наши курсы, но готов освоить ту часть сведений, которую можно получить открыто и заочно.

пятница, 7 июня 2013 г.

Лидерство в Движении

Ил И.М. Тоидзе. к "Данко" А.М. Горького
1. Искажение толкования лидерства только как главенства, восседания сверху и начальствования приводят к тому, что другие виды лидерства, кроме этого – статусного, просто не замечают, а встретившись с ними – не узнают. Георгий Щедровицкий говорил: человек, НЕ способен увидеть то, для чего у него в голове нет слова. Фундаментальное заключение. Принять его за решение проблемы, однако, было бы по меньшей мере наивным. Для изменения господствующих представлений о лидерстве лингвистического решения мало, потребуются огромные усилия для разъяснения смыслов, не поддающееся прогнозированию число примеров и бизнес-кейсов. Потребуется поддержка (хотя бы «лайками») каналов получения такой информации, поскольку «официальные» каналы фокусируют внимание менеджеров на том, «как быть хорошим начальником», а не на том, что такое «лидерство». Поговорите с выпускниками бизнес-школ, для них лидерство и главенство одно и то же. Если услышите другое мнение – напишите нам, дайте повод для ликования.

Этот спот не про «другие определения». Не про другие виды лидерства (этологическое, ситуационное, кристальное). Не про то, что «лидерство» как понятие – полная бессмыслица, пока не сказано, какое именно. Читателям это уже знакомо, а выпускники курсов по оргповедению проштудировали их все. Этот спот – попытка ответить на вопрос: каким образом особенности национальной ментальности сказываются на понимании лидерства в России. Вводными материалами к нему могут быть:

пятница, 31 мая 2013 г.

Команда звёзд, которая играет. Футбол, Ювентус и другие герои Partita del cuore 2013

"Команда звёзд не играет". Слышали такое? В управлении персоналом, командостроении, хэнд-хантинге, в работе с талантами, в проектном менеджменте и кое-где еще такое мнение даже не популярно. Это вроде как аксиома, не требующих частных напоминаний о себе. Мне всегда было интересно посмотреть в деле на такую команду звёзд, которая... "ну вот никакая".

среда, 29 мая 2013 г.

Как доказать, что я прав. «Манифест арахисового масла», Ричард Шелл и Марио Мусса со товарищи...

"Правильная последовательность организационного проектирования". Так называлась заметка от 20 мая 2013 года с ответом на вопрос Аркадия Паляско. На неё я получила комментарий: "Вопрос был "как мне убедить руководство", а не какая последовательность правильная". Ответ на это требует отдельной заметки и особого акцента на следующем. 

Этот блог ведётся, прежде всего, для директоров по развитию организаций - лидеров перемен, непосредственно в этих переменах участвующих и нередко являющихся их инициаторами. Это блог для профессионалов. Ряд моментов, который в нашей работе являются очевидными, я просто не упоминаю. Не будет один хирург агитировать другого за необходимость следовать особой инструкции при мытье рук перед операцией... Кроме прочего, материалы блога связаны между собой, поэтому то, что не упомянуто в одной статье, скорее всего развернуто присутствует в другой. Точно так и в данном случае.

Аркадий любезно разрешил мне привести в блоге и мой аргумент против того, чтобы начать непосредственно применять какую-либо технику убеждения руководства (продажи ему собственных идей). Аргумент очень простой. Коллега просто не готов к этому. Момента два.

воскресенье, 26 мая 2013 г.

Инновациям конец. Да здравствуют инновации!

Тех кто следит за нашими публикациями по теме "Экономика", приглашаю на перекресток веток по меметике и проблеме оцифровки экономических показателей. Коллеги могут составить собственное мнение на основе двух противоположных, прозвучавших на TED  в феврале 2013 года.

Эрик Бринолфссон: Ключ к росту? Гонка вместе с машинами 

понедельник, 20 мая 2013 г.

Правильная последовательность организационного проектирования

Аркадий Паляско из Москвы спрашивает: "Как мне убедить руководство в том, что начинать организационное упорядочение нужно не с рисования пирамидки из прямоугольников, а с проработки бизнес-модели? Компании 16 лет, а у них кроме организационной структуры на ватмане A2 (пирамидки той самой) ничего нет. Но зачем она вообще делалась, как работает, где хранится - тупиковые вопросы для руководителей подразделений. Пять лет назад им описал кто-то процессы в бэ-пэ-вине (IDEF0 верхнего уровня) после чего этот кто-то "внедрил" 1С 8 УПП, в котором и по сей день нет ни CRM, ни логистики, ни бюджетирования, ни KPI. На вопрос о процессах "если эти процессы "как есть" не годятся, где процессы "как надо"?" вообще ступор. В общем, как всегда - начинай сначала. Правильная последовательность организационного проектирования вызывает такое отторжение, как будто это супер-болевая точка в системе управления. Модель-процессы-структура-процедуры-вектор оргдизайна - это для них, к тому же очень долго. Им надо быстро что-то. Как директор по развитию, я уйму времени трачу на разъяснения: посмотрите, вы уже 16 лет по-быстрому пытаетесь сделать неизвестно что и зачем, и это не работает". Собственник на совещаниях по развитию сидит, но видно что "отбывает повинность", оживает только на цифрах и динамике выручки. CEO важно остаться хорошим, место сохранить, не раздражать владельца непонятными темами (кажется, он Политик). Начерта меня на работу брали - вообще непонятно. То что директор по развитию не работает автономно, выдавая сам по себе из ничего какой-то результат - замучился объяснять. Но при этом, статьи ваши читают и в целом - политически - со мной соглашаются, а поставить процесс в верную начальную точку пока не удаётся..."

Ситуация, описанная уважаемым коллегой, вполне типичная. Причём с обеих сторон. Компания думает: вот пришёл Развивающий, и сейчас всё будет; а Развивающий думает - компании 17-й год - она "готова". Компания не отрицает полезность проверенных инструментов и подходов, что вызывает нетерпение преодолеть преграды, кажущиеся последними.

вторник, 16 апреля 2013 г.

TED, Science Slam в Питере и... прощай страх неведения

От так любимого у нас в Kinsmark.com TEDа, конференция Science Slam отличается не только упрощенным форматом. Девиз TED - идеи, достойные распространения. Цель конференций Science Slam - популяризация науки. Прекрасная идея, особенно для такого наукоёмкого урбанистического пространства, каким является Санкт-Петербург. Питерская молодёжь очень отзывчива на мероприятия подобного формата, они становятся всё более популярными не только в Северной Столице. Глядя по сторонам в переполненном зале я невольно подумала: "Мда... Мы были почти такими". Но нас было гораздо меньше 20-25 лет назад".

В свежих статьях о событии вы узнаете, что: "Science Slam — немецкое изобретение. Первый слэм прошел в 2006 году в Германии, в Дармштадте. Автором идеи был Алекс Дреппек, психолог, изучавший восприятие научных текстов, а в нерабочее время литератор и писатель, и поэт. Он заметил, что ученым зачастую достаточно сложно рассказать о том, чем они занимаются, и предложил им формат поэтического слэма, когда участники по очереди выходят на сцену и представляют свои произведения. На высказывание каждому отводится 10 минут. За это время участники должны без лишних научных терминов и зауми рассказать, что же они делают.

пятница, 5 апреля 2013 г.

Мы не рабы. Рабы не мы

"Здравствуйте, Елена Геннадьевна. Дмитрий Самойлов из группы на FB дал мне ссылку на статью Валентины Горчаковой "Золотая рыбка не может быть на посылках". Я пришел в восторг от предложенного метода вычисления людей с рабской психологией. Но он в статье один. За доп. информацией Дмитрий посоветовал мне обратиться к вам. У нас тоже квази-обучение, но ситуация отличается от той, что описана в статье "Болевой порог и обучение".

В нашей компании учат всех. Разным вещам, но всех и регулярно. Специалисты группы фин. анализа в поисках статей экономии выступили за сокращение бюджета на обучение. Они не враги знаниям, но считают политику тотального обучения не обоснованной. К ним присоединились производственники, часть отделов продаж...

Меня как директора по продажам вообще не интересует, кто там больше обучаем, кто меньше. Одно дело - профмастерство, и для этого у нас наставники есть, и другое дело - лидерство. Перед тем, как людям говорить про философию Деминга или там про прогрессивную культуру Бережливого производства, наверное надо честно посмотреть на то, что у нас сейчас есть. Наши прогрессисты доморощенные своего же Деминга читают как Жванецкий говорил: "Тут играем, тут не играем, тут рыбу заворачивали".

То, что у нас люди боятся всего - это факт. Трясутся за рабочие места, за премии, за расположение начальства. Но не спешите думать, что у нас стиль управления тоталитарный или что управляющая группа менеджеров создала такую культуру, что она страхи порождает. Или что у нас какая-нибудь жесткая KPI, или что мы одни в пустыне производственники, а людям не из чего выбирать на рынке труда. У нас всё нормально, в цехах не самый возрастной персонал, наследие Советской Власти тут ни причём...

Иногда говоришь с каким-нибудь из наших товарищей: "Ты зачем брак в открузку отдал? Ты на что рассчитывал?..." и поражаешься - он же уже какой-то там пояс получил в нашем клубе любителей философии Деминга, на него же денег уже немерено затрачено!... Я буду выступать за инвестиции в людей, которые этой рабской психологии лишены. Пусть у нас сохранят бюджет как есть, но сделают пост. профессиональное обучение возможностью, а не дармовым бонусом человеку за то, что он к нам устроился. Пусть на того, кто правда хочет большего, и тратят больше... А мне хотя бы еще пару признаков, как этих самых рябчиков определить, чтобы не тратить на них ни деньги, ни силы".

... По существу:

1. Как отличить человека свободного от человека с рабской психологией: "Погладь раба по голове - он наглеет". Этот рецепт от Валентины Горчаковой Вам уже знаком.

2. Человек с рабской психологией впадает в бешенство, когда его просят... убрать за собой. Он искренне считает, что если он нагадил (или его собачка), и это вам не нравится - то это ваша проблема. Ведь вам же не нравится. Терпите, убирайте, делайте с этим что-нибудь, только меня-раба не трогайте, мол, я-то тут при чём?

вторник, 2 апреля 2013 г.

Директор по организационному развитию - моя профессия

Татьяна Клименко из Санкт-Петербурга написала: "Здравствуйте, Елена. Сегодня собеседовала кандидата на топ-позицию в производственную компанию. Спросила, почему его заинтересовала вакансия, он ответил: "Потому что "директор по организационному развитию" — это моя профессия"... Разговор в целом у нас не получился. Требования к кандидату он назвал сумбуром... Эта вакансия у нас в работе давно, но с каждым собеседованием я понимаю, что мы как рекрутёры чего-то не понимаем. На моё невежество в этом вопросе)) кандидат сослался на вас, сказал, что вы занимаетесь практикой управлением изменениями с конца 90-х, про первый в России ресурс и методологию. Не горела желанием открывать ваш сайт, честно скажу, наверное в силу какого-то внутреннего скепсиса, но посмотрев его, я обнаружила, что много чего пропустила. У меня об управлении изменениями и оргразвитии было совершенно другое представление... Нам важно закрыть эту вакансию, но видимо потребуется уйма времени, чтобы разобраться в портрете такого профессионала. Я нашла на сайте статью, кто такой директор по развитию, и пример должностной инструкции. Не могли бы вы нас получше сориентировать в данном вопросе. Спасибо."

Действительно, Татьяна. Не разобравшись в данной профессии хотя бы в общих чертах, вашу задачу не решить. Где заканчиваются общие черты и начинаются частности, на сегодня зависит от очень многих факторов. Хотя мы бьёмся за признание "законной" должности "Директор по развитию организации" с конца 90-х, профессия считается молодой, процесс её осмысления генеральным менеджментом и рекрутингом происходит очень медленно. Существуют стойкие закостенелые представления, в жизнеспособность которых продолжают инвестировать усилия. Вот несколько примеров.

понедельник, 4 марта 2013 г.

Зачем мы начинаем проекты регламентации, автоматизации, реструк... и т.д.

Сергей Кравченко из Перми спрашивает. "Елена Геннадьевна, нужна ваша помощь. Где-то я встречал, а теперь не могу найти, статью про то, что внедрения разные являются решениями, инструментами преодоления проблем в организационной системе...

... У нас нет отдела развития, эта функция не выделена, а очень неуклюже распределена. Это особенно заметно на совещаниях о развитии. На них всегда сидят наш IT-директор, директор по персоналу, коммерческий и, конечно, генеральный. Я как бизнес-аналитик подчиняюсь фин.директору, но она на эти совещания не ходит, так как очень занята...

... Какой-то вес как специалист я имею, мою работу никто из присутствующих делать не может, но все готовы критиковать. Причём, фактически развиваем организацию мы, но главенство в данном вопросе очень ревниво охраняет отдел персонала. Если бы я не был под защитой финотдела, то от их инициатив и понятий давно сбежал бы на рынок труда...

... Отдел персонала в прошлом году проводил у нас семинар-агитку про системный подход. Я едва досидел до конца. Лучше бы они кого-нибудь из Политеха пригласили, кто знает, что такое системный подход. После этого многое стало ясно, и трогать отдел персонала я перестал и ничего от них не жду...

... Чтобы понять, какой ИКР от проекта можно получить, мне надо понять, какую проблему он решает. У нас все проекты затевают потому, что затевают, а потом ни результатов не могут оценить, ни вспомнить, почему затевали. Непонятно, по какому принципу опять попали проекты внедрений в план работ на 13-14 г.г. Я задаю вопросы: какой цели это служит, зачем мы внедряем CRM (это уже третий раз будет), зачем нужны еще 4 регламента и т.д. Я предложил моей начальнице провести в компании семинар, я сам расскажу про системный подход и развитие систем на уровне каких-то азов, но она сказала, что сомневается в успехе и что вместо понимания наших работ, раскол с HR и советом топов, только усилится. Вот я решил спросить у вас просто для себя, ну и если случится чудо, и к нам на работу возьмут директора по развитию. Фин. директор говорит, что будет только рада перевести нас в отдел развития, но вероятность того, что такой отдел у нас появится мизерная...

... В последней рассылке было видео про "7 красных линий". Как с меня списано, только клиент не внешний, а внутренний. Вот я и думаю, может уволиться к чёрту, пусть развивают как понимают и про системы дальше говорят? Понятно же, чем всё опять закончится. И что я другим работодателям буду говорить, что проекты были не успешны по причине всеобщего у нас дилетантизма? Кто этому поверит? А следующие кадровики, как и нынешние увидят в этом только, что у меня все плохие...

... Как угнетает осознание того, что воду в ступе толчёшь на работе, и слов нет".

пятница, 1 февраля 2013 г.

Адская белочка в сером

Принято считать, что новая идея, появившаяся на пороге компании, должна пройти через фронт сопротивления ей по классической кривой роста-спада пессимизма. Если менеджер смог что-то изменить, пробиться через тернии и препоны, то он, во-первых, "может расслабиться", а во-вторых, он, если не герой, то точно профессионал своего дела. Причём само дело это предполагает, что Сопротивление и Отрицание - встретятся на его пути первыми.

Такие представления усыпляют бдительность менеджеров по развитию. Если идея изначально принята хорошо, то они спешат праздновать победу и оказываются не готовы ко второму акту, а точнее сказать - отложенному первому акту сопротивления. Когда спустя какое-то время новация тонет, накрытая волной "внезапно" начавшегося протеста, происходящее неверно истолковывается, а репутация Развивающего оказывается под угрозой. Предполагается, что он ничего такого революционного в компанию и не приносил ("мы узнали, и нам сразу понравилось"), а после ему "не хватило мастерства", чтобы довести дело до конца. Развивающие начинают ломать голову: что пошло не так, ведь всё так хорошо начиналось? Их авторитет и самооценка падают, как и общий энтузиазм компании по отношению к переменам. Однако, как правило, Развивающему просто не хватает знаний и навыка, чтобы узнать в инновации... "серую белку".

пятница, 25 января 2013 г.

Кирби Фергюсон на TED: В плену ремиксов

В теме инноваций есть одна понятийная лакуна, которую участники дискуссий и проектов стараются обходить. Дав определение, что же такое, собственно, инновации, мы, в лучшем случае, уточняем, какие именно технические или управленческие инновации мы намерены обсуждать. Однако, как нам быть с Витком Спирали?...

Ольга Стеблева перевела выступление американского режиссёра и писателя, утверждающего: «Изобретатели заимствуют и крадут... Нет ничего оригинального». По мнению Кирби Фергюсона известные изобретатели, музыканты и художники — от Боба Дилана до Стива Джобса — заимствуют, крадут и меняют чужие идеи. Говорить о творчестве имеет смысл, только учитывая, что все на свете — ремикс.


"... Итак, американские законы об авторском праве и патентах идут вразрез с тем, что мы делаем нашу работу, основываясь на достижениях других. Наоборот, эти законы и законы во всем мире используют неловкую аналогию с собственностью. Теперь творческие произведения могут действительно существовать как собственность, но это собственность, которую мы все создаём, и создания могут укореняться и прорастать только если почва была подготовлена.

Генри Форд однажды сказал, «Я не изобрёл ничего нового. Я просто собрал открытия других людей, за которыми много веков работы. Прогресс происходит, когда все факторы, необходимые для него, готовы и тогда прогресс неизбежен.

2007. Дебют iPhone. Apple несомненно приносит инновацию, но её время приближается, потому что базовая технология развивалась десятилетиями. Это мультитач — управление устройством при помощи прикосновений к экрану. Здесь Стив Джобс представляет мультитач и шутит об этом, как будто заглядывая в будущее.

Стив Джобс: И мы изобрели новую технологию, называемую мультитач. Вы можете делать жесты несколькими пальцами на нем, и, парни, мы её запатентовали. (Смех) КФ: Да. И ещё, вот мультитач в действии. Здесь, кстати, на TED, годом ранее. Это Джефф Хэн, и это мультитач. Тот же тип механизма, во всяком случае. Давайте послушаем, что Джефф Хэн говорит об этой модерновой технологии. Джеф Хэн: Сейчас мультитач-сенсоры не такая уж новинка. Люди, вроде Билла Бакстона игрались с ними уже в 80-х. Так что эта технология, конечно, не самая революционная за исключением разве что её доступности. КФ: Так что он довольно откровенен о том, что это не ново. И это не весь мультитач запатентован. А только его маленькие части, и в этих маленьких деталях мы можем ясно видеть, как патентное право противоречит его намерениям: содействовать продвижению полезных изобретений.

Вот первый в мире метод разблокирования телефона, посредством передвижения иконки пальцем. Вот всё что нужно сделать. Apple запатентовала это. А это 28-ми страничный патент на программное обеспечение, но я обобщу, что там написано. Осторожно, спойлеры: Разблокировать телефон, передвинув иконку пальцем. (Смех) Я только немного преувеличиваю. Это широкий патент.

Кто-нибудь может владеть этой идеей? Вернёмся обратно в 80-е, там, где нет патентов на программное обеспечение, и там Xerox изобретает графический интерфейс пользователя. Что если бы они запатентовали всплывающие меню, прокрутки, иконки для рабочего стола, которые выглядят как папки и листы бумаги? Смогла бы молодая и неопытная Apple выжить от легального нападения гораздо большей и более развитой компании как Xerox?

Теперь идея о том, что все существующее — это ремикс, может звучать разумно, пока на тебя самого не создали ремикс. Например... СД: Я имею в виду, слова Пикассо. Он сказал следующее: «Хорошие художники копируют. Великие художники воруют». И, как вы знаете, мы всегда стыдились воровства великих идей. КФ: Так, это был 96-й. Теперь в 2010-м году. «Я собираюсь уничтожить Android, ведь они украли наш продукт». (Смех) «Я готов начать термоядерную войну против них». (Смех) Другими словами, великие художники воруют, но не у меня. (Смех)

Теперь специалисты по поведенческой экономике могут относить такое поведение к боязни потери. У нас есть сильная предрасположенность к защите того, что мы считаем нашим. У нас нет такой же антипатии, когда мы сами копируем то, что есть у других людей — потому что мы делаем это безостановочно...

... Я думаю, это то, что мы в большинстве своём делаем. Наше творчество появляется извне, не изнутри. Мы не создаём сами себя. Мы зависим друг от друга, и признание этого не означает, что вы принимаете в себе посредственность и банальность. Это означает освобождение от наших заблуждений и стимул не ожидать от себя слишком многого, а просто начинать что-то делать".

Полная расшифровка доклада на русском языке 
в разделе "Наш TED" на сайте Гильдии Лидеров Перемен.

четверг, 17 января 2013 г.

Александр Зиновьев. Не парадоксальный Человек

В современных источниках (в том числе в документальном видео) о работах и судьбе выдающегося мыслителя, русского философа и логика, учителя Г.П.Щедровицкого, нашего современника Александра Александровича Зиновьева присутствует одно, с моей точки зрения, опасное суждение. Незамеченной любым системщиком оно остаться не может. А промолчать нельзя по двум причинам. Во-первых, из уважения к памяти выдающегося человека. Во-вторых, из интереса к важному штриху в портрете директора по развитию. Здесь, на блоге для управленцев изменениями, самое место и время сказать о столь необходимом в нашей работе свойстве профессионального характера, каким Зиновьев, безусловно, обладал.

Едва ли не в каждом материале о Зиновьеве, из тех что мы нашли для рекомендованного чтения резидентами Гильдии в 2012 году, рядом с именем Александра Александровича звучало слово "парадокс" (док. фильм "Парадоксы Зиновьева" мы разместили рядом с другими материалами на нашем сайте. См. Человек-астероид и Александр Зиновьев. Остаться в живых)... Философу, логику и гражданину - Зиновьеву - часто ставится в упрёк то, что он, "так сказать, был человеком непоследовательным": когда большинство защищало Советскую Власть - он был её активным противником, а когда маятник Истории качнулся в другую сторону, и все ринулись хулить советскую систему, он стал выступать за неё. Противоречия и парадоксы усматривают не только в "гражданской позиции" Зиновьева, и более всего в подобных выводах меня огорчает то, как много среди их авторов ближайших соратников Зиновьева - философов... 

И я решила взяться за перо, чтобы утверждать: во-первых, Зиновьев никогда парадоксальным не был (по крайней мере, не более того, насколько вообще может быть противоречив человек); и во-вторых - порождение гуманитарной средой такого суждения о нём совершенно предсказуемо. Да простят меня те, кто знал Александра Александровича лично и кому окажется не близка категоричность моих выводов; она - есть плата за попытку составить "симметричный ответ" уже почти намертво прилипшему ярлыковому мнению о Герое.  

Что общего между гироскопом, мозжечком и шестом-балансиром канатоходца?..

Все эти технические и биологические "механизмы" можно назвать "системами балансировки состояния в пространстве во время движения".
 
"Сейчас гироскопом называют устройство, позволяющее сохранять курсовую устойчивость тела в пространстве при его движении. В современной промышленности гироскопы применяют в приборах навигации для поддержания заданного курса, при конструировании настоящих вертолётов, самолётов, космических ракет и подводных лодок" (источник).

Если совсем просто: представьте, что в центре чего-то движущегося находится некий до поры до времени спящий орган. Он следит за действиями сил, влияющих на движение вперёд. Он включается тогда, когда границы его устойчивости оказываются под угрозой. Наверняка многие из вас видели пьяницу, пытающегося на своих двоих добраться до дома. Если он слишком сильно отклониться право или влево, резко оступится или решит подпрыгнуть, то... тут ему и ночевать...  

Для любой сложно устроенной, динамичной и целенаправленной системы такой орган необходим. Чему он служит, для чего нужен? Это мы - технари - скажем, "чтобы следить, не растёт ли энтропия", а на кухнях это прозвучит проще: "Не слишком ли нас занесло?".

Не системе той или этой служил Зиновьев. Он служил Здравому Смыслу. Он взял на себя смелость и ответственность работать этим необходимым для общественной системы центром. Для России (с её любовью к крайностям и по-бердяевски широкой русской душой) без зиновьевых развитие сознания нашего социума невозможно. Возможно лишь хождение по кругу. Как точно заметил русский еврей Александр Пятигорский: вечные рассуждения об особости, об уникальности русской души и т.п. - "это детство мышления". Сколько еще таких зацепок сдерживают наше развитие?

понедельник, 14 января 2013 г.

Эрнесто Сиролли на TED: Хотите кому-то помочь? Замолчите и слушайте!

Одна из самых сложных ситуаций в передаче знаний и оказании помощи -  когда ты впервые протягиваешь руку для знакомства людям, отчаянно нуждающимся в тебе (по твоему собственному убеждению),... но не догадывающимся об этом. В моей работе это происходит постоянно. Порою нестерпимо трудно сдержать порыв сообщить новым знакомым: "Так вот же дверь в ваше светлое завтра!" (не предложить сходу готовое решение, что недопустимо во всем статьям, а сообщить какую-нибудь "мелочь", скажем, "развитие бизнеса и развитие организации - не одно и то же"). И не приведи меня Бог нечаянным образом дать им обнаружить, что я и есть носитель искомой информации. В качестве обратной связи ничего, кроме подозрений в намерении продать себя, не вернётся.

Чем больше святость компании в вопросах развития и управления изменениями, тем меньше у меня шансов встретиться с радостью открытия. Догнать и причинить добро можно, рассчитывать на "ура!" нельзя. Наша цеховая ситуация далеко не уникальна.

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.