«Бороться с HR, искать CODO, найти импрувмент и не сдаваться» Сценарию Безоружного

Сергей Кравченко из Перми спрашивает: 

«Елена Геннадьевна, нужна ваша помощь. Где-то встречал, а теперь не могу найти, статью про то, что внедрения разные являются решениями, инструментами преодоления проблем в организационной системе <...> 

У нас нет отдела развития, эта функция не выделена, а очень неуклюже распределена. Это особенно заметно на совещаниях о развитии. На них всегда сидят наш IT-директор, директор по персоналу, коммерческий и, конечно, генеральный. Я как бизнес-аналитик подчиняюсь фин. директору, но она на эти совещания не ходит, так как очень занята <...> Какой-то вес как специалист я имею, мою работу никто из присутствующих делать не может, но все готовы критиковать. Причём, фактически развиваем организацию мы, но главенство в данном вопросе очень ревниво охраняет отдел персонала. Если бы я не был под защитой финотдела, то от инициатив кадровиков давно сбежал бы на рынок труда...

<...> Отдел персонала в прошлом году проводил у нас семинар-агитку про системный подход. Я едва досидел до конца. Лучше бы они кого-нибудь из Политеха пригласили, кто знает, что такое системный подход. После этого многое стало ясно, и трогать HR я перестал и ничего от них не жду...

<...> Чтобы понять, какой ИКР от проекта можно получить, мне надо понять, какую проблему он решает. У нас все проекты затевают потому, что затевают, а потом ни результатов не могут оценить, ни вспомнить, почему затевали. Непонятно, по какому принципу опять попали проекты внедрений в план работ на 2013-14 гг. Я задаю вопросы: какой цели это служит, зачем мы внедряем CRM (это уже третий раз будет), зачем нужны ещё 4 регламента и т.д. Я предложил моей начальнице провести в компании семинар, я сам расскажу про системный подход и развитии на наших примерах, но она сказала, что сомневается в успехе и что вместо понимания наших мотивов мы получим ещё больший раскол с эйчарами. Вот я решил спросить у вас просто для себя на случай, если произойдёт чудо, и к нам на работу возьмут директора по развитию. Фин. директор говорит, что будет только рада перевести нас в отдел развития, но вероятность того, что такой отдел появится, мизерная...

<...> В последней рассылке было видео про "7 красных линий". Как с меня списано, только клиент не внешний, а внутренний. Вот я и думаю, может уволиться к чёрту. Пусть развивают как понимают и про системы дальше говорят? Понятно же, чем опять всё закончится. Но что буду говорить на собеседованиях? Что проекты были не успешны по причине всеобщего у нас дилетантизма? Что в предыдущей компании все, от кого ждали управления изменениями под развитие и рост, были <...>? Рекрутёру-кадровичке я не возьмусь объяснять, что её коллегам в управление развитием соваться не нужно. Допустим, рекрутёру я навру чего-нибудь, а на собеседовании с HR у нового работодателя? Скажу правду – они решат, что у меня все вокруг плохие, а я хороший... Как же угнетает осознание того, что воду в ступе толчёшь на работе, слов нет».

***

Уважаемый Сергей.

Очень хорошо понимаю Вашего руководителя, ей и правда не до обострения конфликтов с HR-отделом. Вероятнее всего с директором по персоналу компании не повезло, а значит вам не удастся донести факт того, что именно через системный конфликт на стыке HRM – маркетинг в компании рождается функционал управления развитием. И потом, ну обозначите вы какой-нибудь из системных конфликтов, назовёте его, проанализируете, выйдите на подходящее решение, а потом обнаружите, что никто из коллег не понял ни слова. У вас собеседников даже в компании нет, не то чтобы эффективных внутренних заказчиков. 

И у генерального директора по данному вопросу никакой позиции, верно? Он не делегирует функцию развития сверху, он отзывается на предложения снизу. Степень его управляемости отделом персонала старой формации ещё слишком высока, надеяться на то, что ваша деятельность в компании будет успешной, если будет профессиональной, не стоит. А это ещё у вас не появился (и слава богу) какой-нибудь советник гендиректора, реализующий и в своей профессиональной судьбе, и у вас, Сценарий Безоружного.

Вы правы – иногда только уход из компании специалиста по развитию отрезвляет фирму и вынуждает лучше думать в следующий раз. Компаний, которые именно так себя развивают, на рынке большинство. Профессиональный Лидер Перемен всегда может поменять шило на мыло более близкое к дому или к вашим зарплатным ожиданиям. Но если Вам невмоготу непрофессиональная работа, тогда надо менять на профессиональное прежде всего своё собственное поведение. Вы к такому готовы? Оно ведь всегда лидерское с всеми вытекающими из этого последствиями.

Из статьи, которую Вы искали (Системные конфликты, рождающие новое), я повторю лишь эпизод про «курицу и яйцо», то есть примеры системных конфликтов и методов их решения:

производственный конфликт воспроизводимости (стадия стартапа; решается выстраиванием производства таким образом, чтобы оно было способно создавать конечный продукт в требуемом количестве в границах приемлемого качества);

семантический конфликт операциональности (предпринимательская стадия; решается через устранение нехватки базовых регламентов, которые содержат только операциональные высказывания;  корпоративные понятия трактуются однозначно);

маркетинговый  конфликт самоидентификации (стадия набора высоты; решается постановкой маркетинга, ориентированного на потребителя)

управленческий конфликт кластерности (стадия регулярного менеджмента; решается через реструктуризацию ответственности)

технический конфликт мощности (любая стадия развития; решается IT-перевооружением, способным устранить неспособность организации справляться с достаточной для её успешной работы информационной нагрузкой). 

Сторонники конвергентного взгляда на организацию в качестве примеров конструктивных конфликтов могут назвать:

конфликт достоверности (стадия экстенсификации; решается через постановку менеджмента качества);

конфликт прозрачности (стадия оптимизации; решается через проект автоматизации управленческих бизнес-процессов по циклу Шухарта-Деминга³);

конфликт кооперации (стадия межфункционального взаимодействия; решается через оргдизайн или трансформацию орг. структуры и постановкой проектного менеджмента);

конфликт реализации (стадия кайдзен; решается внедрением QFD, применением ТРИЗ и других методов, способных устранить противоречия между потребительскими ожиданиями и возможностью инженерно-технических служб и производства воплотить их в реальном изделии);

конфликт мотиваций (стадия импрувмента; решается через зеркальное обучение и внедрение Системы Оплаты Труда).

Если вы хотите добиться успеха в деле развития, то вы обречены бороться с устаревшим HRM и его версией управления изменениями, искать CODO, найти импрувмент и не сдаваться.

Желаю Вам успехов в профессиональной деятельности и помните: все сегодня успешно развивающиеся компании (в которых запущен импрувмент или для которых кайзен – не пустой звук) когда-то были такими, как ваша. Нужно отстаивать свою точку зрения, бороться за внимание к вашей аргументации генерального директора. Для этого у Вас отличная позиция, финансистов внимательно слушают везде. Поскольку в случае провала, Вы ничего не теряете, подтяните в вопросах change-management своего собственного руководителя... Диалог с HR старой формации неблагодарный, малоэффективный, но нужный для поддержки процесса имаго. Придётся потерпеть, делая акцент на том, что вы боритесь не против них, а за будущее компании. Без светлой Головы и таких людей, как Вы или ваш фин. директор, лучшее будущее не наступает.

P.S. Дополнение от 2020 г. для тех, кто не хочет повторить Сценарий Безоружного