пятница, 31 января 2014 г.

Отвергнутый Дарвин - или - Ошибка поиска лучшего

"Мы стремимся изменить стиль управления в нашей компании на демократический. Мы идём к идеальной системе управления, чтобы закрепив её в документах и культуре, транслировать персоналу с целью обеспечения устойчивого роста и прибыльности. Для этого, Елена, вы нам и нужны"...

Когда консультант по управлению ростом думает "о покушать", а не о пользе для клиента, то скорее всего он поддержит существующие убеждения и даже включится в хорошо оплачиваемый процесс достижения идеала. SbA - практики (или консультанты от практики) делать этого не будут, поскольку занятие глупостями - дело для них противное. Идея верная, правдивая, но перпендикулярная "линии заказчика", мало кого из заказчиков обрадует и, тем более, мало кто за неё захочет заплатить. Но мы рискуем. Когда компания воспринимает и учится, когда возвращает тебе "а что - интересно!", она для нас становится VIP. Не ГАЗПРОМ - VIP, а вот такие - VIP. Ради них, собственно, и стоит заниматься экспертным консультированием.

Управленческие команды, выбравшие для себя управление по бестселлеру или бенчмаркинг, меньше всего интересуются тем, каковы способности к изменениям у выбранных компаний-образцов; умеют ли они вообще эволюционировать, развиваться или меняться в динамично меняющемся мире. Если да, то является ли гибкость компании её неосознанным естественным качеством или она поддерживается искусственно профессионалами change-management. Что вообще у этих компаний с управлением изменениями? Ведь может оказаться, что первопричина успеха вовсе не в отлаженной процессной модели или HRM.   

Не так важно насколько далека от идеала система управления в вашей компании и не то, каким по сути сегодня является её организационное устройство. Важно, насколько она способна к изменениям и управлению ими.

Я могу зайти к этой своей мысли с разных сторон для яркости изложения, но лучше обратиться к первоисточнику.

понедельник, 20 января 2014 г.

Почему увольняют джобсов

Глава из книги "Мышь и крупа: Импрувмент 2.0 для тех, 
кто пришел в бизнес за успехом и счастьем". 
Зеркало публикации 16.05.2013 на markus . spb . ru /directoru/prediruk.shtml. 
Глава опубликована в декабрьском (2013) и январском (2014) 
номерах журнала "Business Excellence". 


«Нам уже 12 лет, мы добились больших успехов на рынке. Да, рынок растёт, и конкурентов у нас немного, но проблем выше головы... Нам не хватает системности, людей к обычному порядку не можем приучить. Да и кого приучать: толковые работники – первейший дефицит. Отделу кадров работать не с кем, я лично кандидатов собеседую… Мы нашли свою линию роста, и видимо с проблемами на этом пути нам никто не сможет помочь. Каких консультантов у нас только не было – все слабые, теоретики или демагоги. Дальше 5S никак не продвинемся, а я хочу полноценный Lean внедрить... Пытались мы и директора по развитию нанять, но никто долго не продержался. Сейчас один работает, но слабый, не мой он человек, хочу поменять… Что делать дальше – понятно, делать надо! Хочу, чтобы программисты описали наши процессы и сразу перенесли их в систему учёта, но все заняты в текучке. Хочу поручить юристу разработать положения для отделов и инструкции для всех должностей… Самому времени ни на что не хватает. Пытались приложить ко мне тайм-менеджмент, но это не моё... Добились мы многого, но что-то пробуксовываем последние пару лет. Да вырулим, конечно, а как иначе!»…

Создал предприниматель фирму, выпестовал её как ребёнка, расширяя во все стороны, заражая первых последователей своим лидерством, а следующих за ними - условиями работы в «динамично развивающейся компании». Но с одного прекрасного понедельника он вдруг замечает, что не может как раньше оглянуться и увидеть идущих за ним; теперь он будто в центре гигантского клубка проблем, а люди вокруг ждут, когда он что-нибудь со всем этим сделает. 

Один бизнес-лидер сказал мне как-то, что через семь лет роста компании вдруг снова ощутил себя «в аду стартапа», в том времени, когда он всё делал сам, без всякой помощи и без гарантий успеха начинаний. Он был несколько обескуражен, узнав мою трактовку происходящего - задачи руководителя он пытается решить, оставаясь предпринимателем - и резонно спросил: «Вот вы говорите, что директора по оргразвитию не работают с предпринимателями, а только с руководителями, что предприниматель и руководитель – это совсем разные вещества. Но в чём конкретно разница? Как их отличить?».

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.