вторник, 25 мая 2010 г.

Кто говорил, что будет легко?

Игорь Поздняков из Москвы спрашивает: "Мне трудно разобраться в его противоречиях (имеется в виду персона директора по развитию предприятия, прим. Е.М.). Он постоянно нас ругает и критикует, всё у нас плохо, но почему-то не увольняется и исправно приходит за зарплатой. Нет, он конечно что-то делает, а не только критикует, но в его глазах мы тут все порочны без шанса на рай. И ведь нельзя сказать, что он отстраняется от происходящего на какую-то свою белую строну реальности. Он болеет за дело, как за своё. Но уж больно странно как-то болеет. Я готов где-то даже понять, что у "человека такая работа", может быть другой и не нашел бы у нас столько недостатков, и мы бы не продвинулись. Но вот что я хочу понять: это мой такой характер все стремится успокоиться или просто нам достался такой специалист, и стоит расстаться с ним, пожалеть нервы окружающих?"

Когда в компании директор по персоналу психолог, годами насаждающий лицемерие, целлулоид улыбок и "в Багдаде все спокойно", то директорам по организационному развитию приходится очень трудно... Ваш директор - "психопат со склонностью к сутяжничеству" :), возможно, не сам по себе, а на контрасте с привычной культурой успокоенности и равнодушия. Вопрос не в том "кто виноват", а в том, какие цели преследует ваш процесс управления изменениями. Что вам дороже: "нервы окружающих" или выход из того опасного застоя, в котором вы оказались?

понедельник, 24 мая 2010 г.

Дерек Сиверс на TED. Как создается движение c "другими" людьми

Все мои нижайшие поклоны и благодарности г-ну Сиверсу за это выступление (точнее за эти два). Теперь на курсах по лидерству мне гораздо легче освободить слушателей от матрицы привычных представлений о том, что лидерство предполагает разговор про начальников, главенствующих в той или иной степени персон. Лидерство как понятие - сущая бессмыслица, пока не указано, какое именно лидерство имеется в виду. Курсисты, открывающие для себя когнитивный менеджмент в процессе директорского погружения, полностью переворачивают своё представление о лидерстве, их прежние пристрастия к различным психотипологиям (от античных, до MBTI и проч.) вдруг оказываются шорами, которые мешали им легко и комфортно рассмотреть себя в зеркале, измерить дозу лидерства в себе самом, увидеть её в другом человеке и начать работать с лидерством как с объектом управления.

пятница, 14 мая 2010 г.

Когда низы хотят, а верхи не могут

Материал связан со статьей 2008 года
"Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение
передовых подходов к управлению".

Ольга Нечуян из Самары спрашивает. "... почему же в итоге вы отказываетесь от этого проекта? Если он такой не первый в вашем послужном списке, значит вам будет проще с нами. Не придавайте такого большого значения тому, что и как сказал наш Президент. Куда он денется? :) Многие из нас ходят еще на работу из-за того, что есть команда, твои товарищи. Вот так счастливо мы попали в одну компанию и готовы для нее много сделать. В конце концов, если ...(текст пропущен) все устраивает, то пусть он нам прямо скажет об этом, мы все встанем дружно и пойдем работать в другое место. Может нам нужно пригласить кого-то еще, чтобы убедить его в необходимости перемен у нас? Ведь в прошлом году у нас были консультанты по бережливому производству, ему же понравилось. Он даже не против старта с проекта по упорядочению деятельности. Я ему лично статьи по 5S приносила..."

Дорогая Ольга, отказаться от проекта и поставить крест - это не одно и то же. В вашей компании есть команда единомышленников, и это огромная удача. Но необходимо понимать, что это частная компания, где собственник определяет жизненный сценарий предприятия. Если он спокойно относится кто тому, "что компания катится к закату, и скоро нас закроют", то возможно, он уже достиг целей, которые ставил перед собой, открывая предприятие. Частный собственник, как это ни "социальнобезответственно", не обязан сохранять компанию и рабочие места, если он заработал столько, сколько хотел, купил все яхты и особняки, о каких грезил в юности, и получил полное моральное удовлетворение от того, что смог достичь всего этого.

Команда инноваторов не может быть заказчиком перемен. Формировать потребность, помогать лидеру, делать, наконец, - да, но не решать за него. Ваше письмо пришло аккурат спустя два года после выхода статьи "Парад инноваторов", которая содержит психологические портреты заказчиков перемен (CEO, собственников, акционеров), внедряющих передовые подходы к управлению. Так вот ваш президент не подходит ни под один из этих портретов по единственной причине: он в принципе глух к новым подходам в менеджменте, они не входят в сферу его интересов. И это никоим образом не умаляет его заслуг, как человека, который на пустом месте создал предприятие, долгие годы производил нужные товары, дал работу многим людям и платил налоги. Каковы причины его нежелания что-либо менять - увы, не наше дело. Мне кажется, что команда должна уточнить свою позицию с учетом того, какой стресс она создает у руководителя. Может быть, текущее положение дел - отчасти результат ее активности?

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.