суббота, 20 декабря 2008 г.

Кризис, как его понимают импруверы

Вот нас много спрашивают о том, почему на Маркусе «в оперативном порядке» не вышло ни одного материала о кризисе. В ответ можно сколько угодно улыбаться, но возникновение вопроса показательно само по себе, а значит, заслуживает внимания. Это еще один повод обратиться к содержанию предмета «управления изменениями», а также прояснить позицию специалистов по отношению к подобным процессам.

Выступление на конференции Кинсмарк Групп, Санкт-Петербург, 20 декабря 2008 г.

пятница, 5 декабря 2008 г.

Положение о товарном кредитовании покупателей – или – Сказка о кирдыковании

Статья адресована торговым компаниям, испытывающие трудности в создании процедуры товарного кредитования покупателей, и регламентирующего его документа – "Положения о товарном кредитовании". CEO получат ответ на вопрос, почему их коммерческие директора не справляются с этой задачей (ровно как и директора финансовые), и почему компании здесь ну никак не обойтись без маркетинга.

Попробую образно...

Совхоз «Путь Ильича» решил продавать елки по-новому. Раньше решение о том, какой елке пришел кирдык, принимал лично Председатель. Он обходил лес, останавливаясь у каждой елки, деловито прищуривался и через минуту навешивал на елку бумажку с надписью «кирдык» или «не кирдык».

Председатель соседнего совхоза считал, что ходить по лесу – дело не царское, и потому сделал то, что называется «делегированием полномочий». Совхоз «Путь Ильича» отставать от соседа не захотел, поэтому Председатель поручил Казначею написать «Положение о кирдыковании».

воскресенье, 2 ноября 2008 г.

Арт-терапия - дело правое

Тема миссии компании в нашем журнале не поднималась давно, тема миссии организации – и того дольше. Мода сошла на нет, возникла иллюзия насыщения информационного пространства. Чаще встречаются две читательские точки зрения: первая – «уже все ясно», и вторая - «разницы между этими миссиями нет». Нахожу оба этих вывода несколько преждевременными.

«Для чего мы собрались делать это» (миссия компании) может иметь огромное число вариаций. А вот у сообщества, у организации, выбравшей тот или иной вид деловой активности, миссия одна – в достижении баланса между "левополушарными" ценностями (цифры - деньги, доминирование, диктат регламента и т.д.) и "правополушарными" (человек, развитие духа, работа на общую цель и т.д.). Достижение этого баланса – отдельная задача Развивающего.

суббота, 25 октября 2008 г.

Литвак вылечит

Михаил Литвак
Мы уже неоднократно говорили о том, что руководителей, готовых к новому качеству своего бизнеса, практически не бывает. Их кто-то делает готовыми. Именно «кто-то», так как «что-то» (обстоятельства, потребности, интерес и т.п.) относится к энергии потенциальной, «кто-то» к энергии кинетической (диалог и вклад вызывают движение). Руководитель может «созревать» годами, но так и не сделать первый шаг к изменениям.

Специалистам необходимо уметь различать изменения и временные уступки, понимать, что может быть изменено в компании, а что никогда не удастся преодолеть. Объектом диагностики является, прежде всего, культура управления компанией, базовые ценности, убеждения и стереотипы. Неизменным является социогеномный код ее первого лица, имеющий основное влияние на укрупнённый код организации.

суббота, 11 октября 2008 г.

Наш ответ Чемберлену-сан. или. Почему все носятся с этой Toyota?

Возможно потому, что кризис менее всего сказывается на продажах ее автомобилей. В сентябре 2008 г . объемы продаж Chevrolet снизились на 2% - до 16 353 авто, Ford - на 13% - до 12 600, Hyundai - выросли на 6% - до 16 110 автомобилей, Nissan - на 53% - до 14 372 авто. Toyota - на 66% - до 18 233 автомобилей.

Возможно отзывы от работающих на этих заводах чересчур противоречивы.

Возможно потому, что несведущему человеку эта компании кажется непостижимой, а от того еще более притягательной. «Toyota – явление необъяснимое: у нее нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта».

Возможно потому, что они первыми безнаказанно сделали то, что еще никому не удавалось - победили американцев на их территории.

Возможно потому, что именно эта компания стала родиной передовых управленческих технологий (Lean, QFD, TBP), которые кажутся простыми до гениальности и весьма соблазнительными для любителей заимствований.

Я решила попробовать сопоставить сведения о Toyota с тем, что предлагает в массе своей отечественный опыт. Это как с деловой игре «скульптура с натуры», где «вот тут у них крышка, а у нас в этом месте что?... ».

Сведений, как и книг, о Toyota много. Чего стоит хотя бы «Машина, которая изменила мир» Вумека и Джонса. Об отношении Toyota к Покупателю или о пожизненном найме в деловом мире ходят легенды. Однако в Toyota нет ни коммунизма, ни офисного рая. А тот для кого идеальная компания – стабильная розовая нирвана, бывают весьма разочарованы узнав, что идеал по-японски и по-русски – две большие разницы.

В поисках авторитетных исследований Toyota я обратилась к самим японцам, которые заметили и описали ее противоречивость. Исследователи заключают: «Культура противоречий играет в успехе Toyota столь же важную роль, что и TPS (производственная система Toyota), но ни соперники, ни эксперты до сих пор этого не поняли»
Что такого есть у Тойоты, чего у нас нет?

В таблице, которую я привожу ниже, слева размещены качества Toyota в том виде, как они описаны у авторов исследования.

Хиротака Такеучи, Эми Осоно и Норихико Симидзу - авторы – преподаватели высшей корпоративной стратегии при университете Хитоцубаси в Токио, авторы книги «Extreme Toyota…». По материалам статьи «TOYOTA. Единство и борьба противоположностей», журнал Harvard Business Review, август 2008 г .

четверг, 18 сентября 2008 г.

Не обижаются, губя

— Вы должны провести воспитательную работу!

Директор нервно ходил по кабинету, ощупывая карманы в поисках сигарет.

— Кого нужно охватить заботой на этот раз?

— И не надо! Не надо иронии! — Директор закурил и плюхнулся в свое генеральское кресло. — Мне надоели манеры ваших коллег-революционеров! Распустились тут! Почему я должен успокаивать старейших работников предприятия?! Елизавета Павловна — одна из лучших работников, лояльный, ответственный человек. В конце концов, она — женщина! «И, выходит, ябеда», — подумала я и спросила:

— Так о чем мне с ней поговорить?

— Не с ней! А с вашими скороспелыми руководителями проектов. Вы знаете, что он ей сказал?

Я молчала и, внимая шефу, пыталась понять, действительно ли столь высокий накал эмоций связан у него с тем, о чем он говорит, или кто-то просто успел испортить ему настроение?

— Вы понимаете, что он ее обидел?! И не делайте вид, что не понимаете, о чем я говорю — вы там были!.. И это уже не в первый раз! Ваш «передовой отряд» вообще не считает нужным подбирать выражения! Он заявил ей, что она, видите ли, не знает структуру нашей КИС1 и чего-то там не может! И это Глыдина! Которая стояла у истоков автоматизации в компании! Чего молчите?!

— Жду ответа на вопрос или постановки задачи.

— А что, еще не ясно?! Вы понимаете, что человека обидели?

— Я понимаю, что человек обиделся, но так и не могу понять, что от меня нужно.

— То есть, вы считаете, это нормально?! И еще время мое тут отнимаете на разъяснение очевидных вещей!

— Ну, вы же сами сказали, что я там была.

— Ага! То есть вы согласны, что Кипелин обидел человека?!

— Нет, конечно.

— То есть, как? — Директор ошарашено посмотрел на меня, решая, как это воспринимать: как возмутительную наглость или…

пятница, 15 августа 2008 г.

SbA и фракталинг. Структура отрасли услуг для бизнеса

Интеллектуальные услуги реальному бизнесу можно условно разделить на  3 группы по сути происходящего: оценка, беседы и соучастие. Чтобы не путаться в их разнообразии, достаточно помнить, что аудитор, лектор и коммерсант - это разные люди.  Поэтому ожидать экспертного заключения лучше от представителя сферы услуг оценки, разговоров о "высоком" - от консультантов, а увеличения объема продаж или развития компании - от практиков. Вот как они работают в отличие о консультантов и консалтинговых фирм.


Популярная ошибка - пригласить консультантов и ожидать от них прикладных решений немедленно. Ожидания справедливые, но направлены они не по адресу. Многие бизнес-лидеры не подозревают о существовании сферы SbA (support by action - поддержка действием). По этой причине мы предлагаем условную структуру отрасли, которая поможет Клиентам в ней сориентироваться и понять, где именно присутствует Kinsmark (чем ярче красный цвет, тем выше наша заинтересованность в такой работе).

Для крайней левой колонки Пример: аудит маркетинга, для розовых секторов материал Как отличить консультанта от консалтера для крайне правой - Выбор есть

Ключевой принцип нашей деятельности - "РАБОТА НА РЕЗУЛЬТАТ". Однако, в России пока не сущестует кода ОКВЭД, который отличал бы команды управленцев, ориентированных на практику (результат) от специалистов, ориентированных на процесс. Совершенно различные подходы объединены в группе с кодом 74.1 ("Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием"). Примечательно, что гостиницы и рестораны выделены в отдельный раздел Н, а организация дела - в "прочие виды услуг" и содержат они только беседы (код 74.14)...

Консалтинг (внерение программного продукта, запуск установки или сертификация по ISO 9000) - это созидательная деятельность ВМЕСТЕ с кем-то. SbA - это созидательная деятельность ВМЕСТО кого-то. Не в полной изоляции, исключающей командную работу (как раз наоборот), на равных условиях со штатными сотрудниками предприятия.

Работа в отрасли SbA (поддержка действием, support-by-action) предполагает различную степень погружения в компанию: от проектной работы или интерим-управления до полного ухода в развиваемую компанию (импрувмент). Все участники рынка проводят обучение (семинары и тренинги). Для одних обучение - это информирование и актуализация сведений, для других  -  разъяснение смыслов, тренинг навыка узнавания, исполнения, оценки; для третьих - обсуждение, общение.

Чем большую популярность будет приобретать SbA-подход, тем чаще будут встречаться специалисты, которые, по их словам, "тоже не чужды SbA". Будьте внимательны и помните: SbA - это жизненной выбор, а не форма занятости. SbA-специалист не выдержит более года-двух в управленческом консалтинге и ни дня в учебном или исследовательском институте. Среда обитания в них для практика неприемлема. Он может сотрудничать с научными центрами и носителями чистого знания, но проживает профессиональную жизнь на заводе, фабрике или в управляющем офисе.

SbA имеет следующие разновидности:

- интерим-менеджмент (временное замещение): замещение топ-менеджера на время декретного отпуска, реабилитации и т.п., временный управляющий;
- антикризисное управление;
- стартап-менеджмент (становление и выведение бизнеса на уровень планируемых показателей);
- фракталинг (выполнение работ в рамках проектов и на постоянной основе внутри предприятия-заказчика с привлечением ценных специалистов, формирующих фрактальную организацию).

Наши подходы и принципы работы во многом определяют конкурентное преимущество Kinsmark Group.

1. Мы считаем, что помочь бизнесу может только тот, кто поработал в нем лет 15, кто лично продавал, управлял персоналом, строил дилерские сети, внедрял маркетинговые подходы, проводил изменения.

Есть такой вид диалога с руководителями - коучинг. Стремительное разрастание армии коучей объясняется очень просто. Чтобы стать коучем, достаточно научиться задавать правильные вопросы. Но ни смысл вопроса, ни ответ на него, ни возможные вариации  ответа знать не обязательно.

Конечно, преуспеть более, чем в одном деле, совсем непросто. Тем ценнее участие тех, кто располагает как знаниями, так и опытом, кто может понять проблему и обнаружить ее причину, кто готов не только к консультированию, но и к проектам SbA (support by action) - поддержке действием.

2. Мы считаем, что организация - это система сложных взаимозависимых подсистем.

Странно, вторгаясь в одну из них, рассчитывать, что локальные изменения улучшат систему в целом. Велик соблазн свести все к ответственности головы за свежесть рыбы,  однако все несколько сложнее. Чтобы соблюсти баланс между простым и сложным, мы инициировали проекты, ориентированные как на левополушарные (логика, процессы, прибыль, рацио), так и на правополушарные ценности (творчество, чувства, эмоции, гармония). И если миссия бизнеса у каждой компании своя, то миссия организации у всех одинакова - достичь баланса между право- и левополушарными ценностями.

Системный подход преподают в технических ВУЗах. Многим из нас повезло получить техническое базовое образование и узнать о теории систем, обратных связях, шуме, ТРИЗ и многом другом в ранней юности.

3. Мы считаем, что лучшим союзом для практики является союз с академической наукой. По этой причине, постоянно расширяя свой кругозор и изучая предметную область, мы стремимся к приобретению глубинных знаний, а также к партнерству с учеными.

4. Особенность нашего подхода состоит также в ориентации на людей, прошедших путь личностного становления.

Не все наши клиенты - "саперы, любящие свои ошибки", не у всех из нас имел место период личностной инициации. Однако мы считаем, что остановка в саморазвитии столь же опасна, как и полное его отсутствие. Никакой консалтинг не способен помочь руководителю, который как флюгер откликается на любую моду  или идею-вирус, стоит ей только появиться на пороге офиса в броской одежде с убедительной вкрадчивой речью. Но кроме опыта должны быть еще некоторые знания. Хотя логику давно не преподают в школах, навык правильного мышления не перестал быть первой добродетелью руководителя. Еще Струве в учебнике по Логике 1891 года задавался этим важным вопросом... Kinsmark - союз зрелых личностей, и в этом мы видим гарант удачного практического сотрудничества с клиентами.

5. Мы знаем цену доверию и склонны согласиться с Френсисом Фукуямой, доказавшим, что уровень благополучия сообщества находится в прямой зависимости от уровня доверия между его членами.

6. Мы издали Кодекс Консалтера в 2001 году и особое место в нем уделили тому, что в консалтинге и, тем более, в SbA сапожнику без сапог делать нечего.

7. Нам интересно все новое, но применяем мы лишь то, что работает, и только то, что способно дать вашей компании конкурентное преимущество.

среда, 30 июля 2008 г.

О сути концепции позитивного мышления


Надя — симпатичная, образованная молодая женщина. Пока вы беседуете с ней на житейские темы, у вас не возникает сомнения в том, что Надя достойна самого лучшего к себе отношения. У неё светлая голова и хорошее воспитание, её цели и ценности благородны, интересы вызывают уважение, как, впрочем, и её искренность или готовность всегда прийти вам на помощь. Все было бы хорошо, если бы с Надей не нужно было... работать.

Она обещает приехать в два, но появляется в полчетвертого; уверяет в том, что работу закончит ко вторнику, но в среду умоляет вас подождать до пятницы; попадает в странные истории; подводит коллег, забывая проконтролировать самые очевидные вопросы. Из-за всего этого в офисе Надю считают безалаберной, недалекой, безответственной, ненадежной и т.д. и т.п.

Когда руководитель делал Надежде очередной выговор, она смиренно принимала его, не искала виноватых и искренне сокрушалась: «Как такое могло случиться?!» Она давно поняла, что со всем этим надо что-то делать, прошла курс по тайм-менеджменту, прочла массу книг на тему личной эффективности. Но ничего не помогало. «Вопрос жизни и смерти» (как писала Надя в письме с просьбой о встрече) был ею поставлен так: «Скажите, почему меня не любят?..»

среда, 2 июля 2008 г.

О книге "Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение" и о типичных ошибках консультантов.

После выхода в свет результатов очередного исследования, посвященного поиску секрета успеха компаний (анонсировано HBR), у нас окончательно сложилось убеждение в том, что в ряде зарубежных университетов и экономических школ студентам не преподают основ такого предмета, как логика (наука о правильном мышлении). В результате этого, став взрослыми, эти студенты заполняют кафедры, защищают (каким-то непостижимым образом) диссертации (остается вопрос: "перед кем") и рвутся к воплощению успеха - бестселлеру, написанному на основе дневниковых заметок о поиске причин успешности в компаниях (называемом ими исследованием).

вторник, 3 июня 2008 г.

Открытия курсистов 2. Генеральные и консультанты


"Я вдруг заметил за собой, что стал неуважительно думать о генеральных директорах, которые за решением какой-то сложной для себя самого проблемы обращаются к консультантам. Но я ведь сам поступал именно так. Всегда. Мне казалось, чем звучнее имя, тем больше гарантий, что там знают, как и что мне нужно делать. Когда мне вдолбили в голову, что есть только люди дела и люди слова, что консультанты умнее любого, кто работает в фабричном офисе? Да никто вроде бы не вдалбливал...

воскресенье, 25 мая 2008 г.

Психбольница в руках пациентов


— так называется книга Алана Купера, создателя Visual Basic2 и признанного авторитета в мире информационных технологий. Вряд ли можно было ожидать, что кто-нибудь из программистов с большой буквы вдруг захочет (и сможет) показать читателю изнанку программистского подхода к бизнесу. Но это произошло! Эту книгу мы с нашим руководителем отдела IT читали в разное время; каждому из нас она оказалась по-своему полезной. И вот на днях мы снова о ней вспомнили при довольно неожиданных обстоятельствах.

среда, 14 мая 2008 г.

Эффект Бабушки


Как по-вашему, много ли общего у теории вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.), концепции диалога Била Айзекса1 (1989 г.), теории самообучающейся организации Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым элементом Теории Хаоса — Эффектом Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.

Отцы теории вариабельности дали научное объяснение тому, почему наши оперативные корректирующие действия (встревание в процесс с целью чуть-чуть подправить) заканчиваются оправданиями вроде «хотели как лучше, а получилось как всегда». Их завет простым языком формулируется так: если в стабильном процессе произошло отклонение, не спешите вносить коррективы — вы рискуете «раскачать» процесс и окончательно все испортить.  

пятница, 9 мая 2008 г.

Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение передовых подходов к управлению

Принято считать, что на этапе диагностики способностей компании к развитию и постоянному совершенствованию все происходящее "вращается" исключительно вокруг неё самой. Аналитика, ситуационные тесты и опросы — всё служит достижению понимания "что_где_когда_как и за_сколько". Все это так, за исключением одной детали, которую теория менеджмента лукаво прячет за улыбкой, знакомой всем по портрету Леонардо.

Ни в одном из доступных мне источников (литература, кейсы, отзывы слушателей программ МВА) мне не встречалось подробного сообщения о том, что, прежде всего, в фокус внимания аналитика попадает первое лицо компании. Является ли СЕО или собственник инициатором перемен, или он отвечает на давление снизу — не имеет значения: всегда на выходе этапа диагностики кроме прогноза «получится ли у неё» (у организации), есть и прогноз «получится ли у него» (лидера перемен, владельца процесса, заказчика и т.п.). Если оба прогноза положительны — это прекрасно, если «она — нет», а «он — да» — дело усложняется, но всё возможно. Если обе стороны не радуют — лучше вернуться к теме через год. А вот если «она — да», а «он — нет» — стоит десять раз подумать перед тем, как переходить от разговоров к практике. Проводить перемены в компании, где в головном штабе заложена мина замедленного действия, могут инноваторы совершенно определенного типа, но это тема отдельного материала. Тут важно заметить, что речь идет не о любых переменах, а только тех из них, что вызваны вниманием предприятия к передовым подходам к управлению и рассматриваются как развивающие.

суббота, 12 апреля 2008 г.

I like to move it move it


Я спускаюсь по лестнице па первый этаж, выстраивая в голове оптимальный логистический маршрут. Как лучше: сначала на первый к Исполнительному, потом на второй в ПТО и снова на четвертый в закупки. Конечно, коллеги и сами могут заглянуть ко мне, но нет — это приятная миссия, не хочется её лишаться.

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.