суббота, 20 декабря 2008 г.

Кризис, как его понимают импруверы

Вот нас много спрашивают о том, почему на Маркусе «в оперативном порядке» не вышло ни одного материала о кризисе. В ответ можно сколько угодно улыбаться, но возникновение вопроса показательно само по себе, а значит, заслуживает внимания. Это еще один повод обратиться к содержанию предмета «управления изменениями», а также прояснить позицию специалистов по отношению к подобным процессам.

Выступление на конференции Кинсмарк Групп, Санкт-Петербург, 20 декабря 2008 г.

пятница, 5 декабря 2008 г.

Положение о товарном кредитовании покупателей – или – Сказка о кирдыковании

Статья адресована торговым компаниям, испытывающие трудности в создании процедуры товарного кредитования покупателей, и регламентирующего его документа – "Положения о товарном кредитовании". CEO получат ответ на вопрос, почему их коммерческие директора не справляются с этой задачей (ровно как и директора финансовые), и почему компании здесь ну никак не обойтись без маркетинга.

Попробую образно...

Совхоз «Путь Ильича» решил продавать елки по-новому. Раньше решение о том, какой елке пришел кирдык, принимал лично Председатель. Он обходил лес, останавливаясь у каждой елки, деловито прищуривался и через минуту навешивал на елку бумажку с надписью «кирдык» или «не кирдык».

Председатель соседнего совхоза считал, что ходить по лесу – дело не царское, и потому сделал то, что называется «делегированием полномочий». Совхоз «Путь Ильича» отставать от соседа не захотел, поэтому Председатель поручил Казначею написать «Положение о кирдыковании».

воскресенье, 2 ноября 2008 г.

Арт-терапия - дело правое

Тема миссии компании в нашем журнале не поднималась давно, тема миссии организации – и того дольше. Мода сошла на нет, возникла иллюзия насыщения информационного пространства. Чаще встречаются две читательские точки зрения: первая – «уже все ясно», и вторая - «разницы между этими миссиями нет». Нахожу оба этих вывода несколько преждевременными.

«Для чего мы собрались делать это» (миссия компании) может иметь огромное число вариаций. А вот у сообщества, у организации, выбравшей тот или иной вид деловой активности, миссия одна – в достижении баланса между "левополушарными" ценностями (цифры - деньги, доминирование, диктат регламента и т.д.) и "правополушарными" (человек, развитие духа, работа на общую цель и т.д.). Достижение этого баланса – отдельная задача Развивающего.

суббота, 25 октября 2008 г.

Литвак вылечит

Михаил Литвак
Мы уже неоднократно говорили о том, что руководителей, готовых к новому качеству своего бизнеса, практически не бывает. Их кто-то делает готовыми. Именно «кто-то», так как «что-то» (обстоятельства, потребности, интерес и т.п.) относится к энергии потенциальной, «кто-то» к энергии кинетической (диалог и вклад вызывают движение). Руководитель может «созревать» годами, но так и не сделать первый шаг к изменениям.

Специалистам необходимо уметь различать изменения и временные уступки, понимать, что может быть изменено в компании, а что никогда не удастся преодолеть. Объектом диагностики является, прежде всего, культура управления компанией, базовые ценности, убеждения и стереотипы. Неизменным является социогеномный код ее первого лица, имеющий основное влияние на укрупнённый код организации.

суббота, 11 октября 2008 г.

Наш ответ Чемберлену-сан. или. Почему все носятся с этой Toyota?

Возможно потому, что кризис менее всего сказывается на продажах ее автомобилей. В сентябре 2008 г . объемы продаж Chevrolet снизились на 2% - до 16 353 авто, Ford - на 13% - до 12 600, Hyundai - выросли на 6% - до 16 110 автомобилей, Nissan - на 53% - до 14 372 авто. Toyota - на 66% - до 18 233 автомобилей.

Возможно отзывы от работающих на этих заводах чересчур противоречивы.

Возможно потому, что несведущему человеку эта компании кажется непостижимой, а от того еще более притягательной. «Toyota – явление необъяснимое: у нее нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта».

Возможно потому, что они первыми безнаказанно сделали то, что еще никому не удавалось - победили американцев на их территории.

Возможно потому, что именно эта компания стала родиной передовых управленческих технологий (Lean, QFD, TBP), которые кажутся простыми до гениальности и весьма соблазнительными для любителей заимствований.

Я решила попробовать сопоставить сведения о Toyota с тем, что предлагает в массе своей отечественный опыт. Это как с деловой игре «скульптура с натуры», где «вот тут у них крышка, а у нас в этом месте что?... ».

Сведений, как и книг, о Toyota много. Чего стоит хотя бы «Машина, которая изменила мир» Вумека и Джонса. Об отношении Toyota к Покупателю или о пожизненном найме в деловом мире ходят легенды. Однако в Toyota нет ни коммунизма, ни офисного рая. А тот для кого идеальная компания – стабильная розовая нирвана, бывают весьма разочарованы узнав, что идеал по-японски и по-русски – две большие разницы.

В поисках авторитетных исследований Toyota я обратилась к самим японцам, которые заметили и описали ее противоречивость. Исследователи заключают: «Культура противоречий играет в успехе Toyota столь же важную роль, что и TPS (производственная система Toyota), но ни соперники, ни эксперты до сих пор этого не поняли»
Что такого есть у Тойоты, чего у нас нет?

В таблице, которую я привожу ниже, слева размещены качества Toyota в том виде, как они описаны у авторов исследования.

Хиротака Такеучи, Эми Осоно и Норихико Симидзу - авторы – преподаватели высшей корпоративной стратегии при университете Хитоцубаси в Токио, авторы книги «Extreme Toyota…». По материалам статьи «TOYOTA. Единство и борьба противоположностей», журнал Harvard Business Review, август 2008 г .

четверг, 18 сентября 2008 г.

Не обижаются, губя

— Вы должны провести воспитательную работу!

Директор нервно ходил по кабинету, ощупывая карманы в поисках сигарет.

— Кого нужно охватить заботой на этот раз?

— И не надо! Не надо иронии! — Директор закурил и плюхнулся в свое генеральское кресло. — Мне надоели манеры ваших коллег-революционеров! Распустились тут! Почему я должен успокаивать старейших работников предприятия?! Елизавета Павловна — одна из лучших работников, лояльный, ответственный человек. В конце концов, она — женщина! «И, выходит, ябеда», — подумала я и спросила:

— Так о чем мне с ней поговорить?

— Не с ней! А с вашими скороспелыми руководителями проектов. Вы знаете, что он ей сказал?

Я молчала и, внимая шефу, пыталась понять, действительно ли столь высокий накал эмоций связан у него с тем, о чем он говорит, или кто-то просто успел испортить ему настроение?

— Вы понимаете, что он ее обидел?! И не делайте вид, что не понимаете, о чем я говорю — вы там были!.. И это уже не в первый раз! Ваш «передовой отряд» вообще не считает нужным подбирать выражения! Он заявил ей, что она, видите ли, не знает структуру нашей КИС1 и чего-то там не может! И это Глыдина! Которая стояла у истоков автоматизации в компании! Чего молчите?!

— Жду ответа на вопрос или постановки задачи.

— А что, еще не ясно?! Вы понимаете, что человека обидели?

— Я понимаю, что человек обиделся, но так и не могу понять, что от меня нужно.

— То есть, вы считаете, это нормально?! И еще время мое тут отнимаете на разъяснение очевидных вещей!

— Ну, вы же сами сказали, что я там была.

— Ага! То есть вы согласны, что Кипелин обидел человека?!

— Нет, конечно.

— То есть, как? — Директор ошарашено посмотрел на меня, решая, как это воспринимать: как возмутительную наглость или…

пятница, 15 августа 2008 г.

SbA и фракталинг. Структура отрасли услуг для бизнеса

Интеллектуальные услуги реальному бизнесу можно условно разделить на  3 группы по сути происходящего: оценка, беседы и соучастие. Чтобы не путаться в их разнообразии, достаточно помнить, что аудитор, лектор и коммерсант - это разные люди.  Поэтому ожидать экспертного заключения лучше от представителя сферы услуг оценки, разговоров о "высоком" - от консультантов, а увеличения объема продаж или развития компании - от практиков. Вот как они работают в отличие о консультантов и консалтинговых фирм.


Популярная ошибка - пригласить консультантов и ожидать от них прикладных решений немедленно. Ожидания справедливые, но направлены они не по адресу. Многие бизнес-лидеры не подозревают о существовании сферы SbA (support by action - поддержка действием). По этой причине мы предлагаем условную структуру отрасли, которая поможет Клиентам в ней сориентироваться и понять, где именно присутствует Kinsmark (чем ярче красный цвет, тем выше наша заинтересованность в такой работе).

среда, 30 июля 2008 г.

О сути концепции позитивного мышления


Надя — симпатичная, образованная молодая женщина. Пока вы беседуете с ней на житейские темы, у вас не возникает сомнения в том, что Надя достойна самого лучшего к себе отношения. У неё светлая голова и хорошее воспитание, её цели и ценности благородны, интересы вызывают уважение, как, впрочем, и её искренность или готовность всегда прийти вам на помощь. Все было бы хорошо, если бы с Надей не нужно было... работать.

Она обещает приехать в два, но появляется в полчетвертого; уверяет в том, что работу закончит ко вторнику, но в среду умоляет вас подождать до пятницы; попадает в странные истории; подводит коллег, забывая проконтролировать самые очевидные вопросы. Из-за всего этого в офисе Надю считают безалаберной, недалекой, безответственной, ненадежной и т.д. и т.п.

Когда руководитель делал Надежде очередной выговор, она смиренно принимала его, не искала виноватых и искренне сокрушалась: «Как такое могло случиться?!» Она давно поняла, что со всем этим надо что-то делать, прошла курс по тайм-менеджменту, прочла массу книг на тему личной эффективности. Но ничего не помогало. «Вопрос жизни и смерти» (как писала Надя в письме с просьбой о встрече) был ею поставлен так: «Скажите, почему меня не любят?..»

среда, 2 июля 2008 г.

О книге "Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение" и о типичных ошибках консультантов.

После выхода в свет результатов очередного исследования, посвященного поиску секрета успеха компаний (анонсировано HBR), у нас окончательно сложилось убеждение в том, что в ряде зарубежных университетов и экономических школ студентам не преподают основ такого предмета, как логика (наука о правильном мышлении). В результате этого, став взрослыми, эти студенты заполняют кафедры, защищают (каким-то непостижимым образом) диссертации (остается вопрос: "перед кем") и рвутся к воплощению успеха - бестселлеру, написанному на основе дневниковых заметок о поиске причин успешности в компаниях (называемом ими исследованием).

вторник, 3 июня 2008 г.

Открытия курсистов 2. Генеральные и консультанты


"Я вдруг заметил за собой, что стал неуважительно думать о генеральных директорах, которые за решением какой-то сложной для себя самого проблемы обращаются к консультантам. Но я ведь сам поступал именно так. Всегда. Мне казалось, чем звучнее имя, тем больше гарантий, что там знают, как и что мне нужно делать. Когда мне вдолбили в голову, что есть только люди дела и люди слова, что консультанты умнее любого, кто работает в фабричном офисе? Да никто вроде бы не вдалбливал...

воскресенье, 25 мая 2008 г.

Психбольница в руках пациентов


— так называется книга Алана Купера, создателя Visual Basic2 и признанного авторитета в мире информационных технологий. Вряд ли можно было ожидать, что кто-нибудь из программистов с большой буквы вдруг захочет (и сможет) показать читателю изнанку программистского подхода к бизнесу. Но это произошло! Эту книгу мы с нашим руководителем отдела IT читали в разное время; каждому из нас она оказалась по-своему полезной. И вот на днях мы снова о ней вспомнили при довольно неожиданных обстоятельствах.

среда, 14 мая 2008 г.

Эффект Бабушки


Как по-вашему, много ли общего у теории вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.), концепции диалога Била Айзекса1 (1989 г.), теории самообучающейся организации Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым элементом Теории Хаоса — Эффектом Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.

Отцы теории вариабельности дали научное объяснение тому, почему наши оперативные корректирующие действия (встревание в процесс с целью чуть-чуть подправить) заканчиваются оправданиями вроде «хотели как лучше, а получилось как всегда». Их завет простым языком формулируется так: если в стабильном процессе произошло отклонение, не спешите вносить коррективы — вы рискуете «раскачать» процесс и окончательно все испортить.  

пятница, 9 мая 2008 г.

Парад инноваторов. Кто и как проводит внедрение передовых подходов к управлению

Принято считать, что на этапе диагностики способностей компании к развитию и постоянному совершенствованию все происходящее "вращается" исключительно вокруг неё самой. Аналитика, ситуационные тесты и опросы — всё служит достижению понимания "что_где_когда_как и за_сколько". Все это так, за исключением одной детали, которую теория менеджмента лукаво прячет за улыбкой, знакомой всем по портрету Леонардо.

Ни в одном из доступных мне источников (литература, кейсы, отзывы слушателей программ МВА) мне не встречалось подробного сообщения о том, что, прежде всего, в фокус внимания аналитика попадает первое лицо компании. Является ли СЕО или собственник инициатором перемен, или он отвечает на давление снизу — не имеет значения: всегда на выходе этапа диагностики кроме прогноза «получится ли у неё» (у организации), есть и прогноз «получится ли у него» (лидера перемен, владельца процесса, заказчика и т.п.). Если оба прогноза положительны — это прекрасно, если «она — нет», а «он — да» — дело усложняется, но всё возможно. Если обе стороны не радуют — лучше вернуться к теме через год. А вот если «она — да», а «он — нет» — стоит десять раз подумать перед тем, как переходить от разговоров к практике. Проводить перемены в компании, где в головном штабе заложена мина замедленного действия, могут инноваторы совершенно определенного типа, но это тема отдельного материала. Тут важно заметить, что речь идет не о любых переменах, а только тех из них, что вызваны вниманием предприятия к передовым подходам к управлению и рассматриваются как развивающие.

суббота, 12 апреля 2008 г.

I like to move it move it


Я спускаюсь по лестнице па первый этаж, выстраивая в голове оптимальный логистический маршрут. Как лучше: сначала на первый к Исполнительному, потом на второй в ПТО и снова на четвертый в закупки. Конечно, коллеги и сами могут заглянуть ко мне, но нет — это приятная миссия, не хочется её лишаться.

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.