Позитивное мышление и личная эффективность: что скрыто от наблюдающих

Опубликовано в блоге автора на сайте 

журнала Harvard Business Review в 2008 г.
под заголовком "О сути позитивного мышления"

Надя – симпатичная, образованная молодая женщина. Пока вы беседуете с ней на житейские темы, у вас не возникает сомнения в том, что Надя достойна самого лучшего к себе отношения. У неё светлая голова и хорошее воспитание, её цели и ценности благородны, интересы вызывают уважение, как, впрочем, и её искренность или готовность всегда прийти вам на помощь. Все было бы хорошо, если бы с Надей не нужно было... работать.

Она обещает приехать в два, но появляется в полчетвертого; уверяет в том, что работу закончит ко вторнику, но в среду умоляет вас подождать до пятницы; попадает в странные истории; подводит коллег, забывая проконтролировать самые очевидные вопросы. Из-за всего этого в офисе Надю считают безалаберной, недалекой, безответственной, ненадежной и т.д. и т.п.

Когда руководитель делал Надежде очередной выговор, она смиренно принимала его, не искала виноватых и искренне сокрушалась: «Как такое могло случиться?!» Она давно поняла, что со всем этим надо что-то делать, прошла курс по тайм-менеджменту, прочла массу книг на тему личной эффективности. Но ничего не помогало. «Вопрос жизни и смерти» (как писала Надя в письме с просьбой о встрече) был ею поставлен так: «Скажите, почему меня не любят?..»

В служебном Надином поведении при желании можно найти массу данных для анализа: кто для неё «плюс», а кто – «минус», какие скрытые выгоды мотивируют её на подобное поведение, достаточно ли ей внимания и разного рода «поглаживаний». Но я не психолог, мои инструменты находятся в области конгитивистики, теории систем, социогеномики, логики и других областях, куда корнями уходит управление изменениями. Надина задачка, например, решается именно в координатах когнитивистики.

Этот случай обращает на себя внимание именно потому, что важен для менеджеров, приступающих к переменам. Многие не знают разницы между позитивизмом и позитивным мышлением. Им важно иметь точку зрения и относиться определённым образом к чему бы то ни было априори. «Вам какая теория управления персоналом ближе – X и Y?» – спрашивают они. Ни та, ни другая. Как только вы задумываетесь о переменах, область «Управление персоналом» нужно оставить. Управление изменениями — это другой предмет с другими теориями и научными базами.

Надя была крайне удивлена, узнав, что время и деньги на тайм-менеджмент и книжки она потратила зря. Безусловно, это замечательно с точки зрения общего развития, но решению её конкретной проблемы не поможет. Дело вовсе не в управлении личными ресурсами или видением. Все дело в характере мышления. Последний определяется социогеномным кодом человека сначала, и заложенными правилами логики – потом. Нет, логику – науку о правильном мышлении – Надя никогда не изучала, но это не значит, что её мышление не правильно. Скажем так, оно имеет особенности. Не лишним будет заметить, что Надя v человек позитивный, она предпочитает думать хорошо о людях и обстоятельствах. Она это знает, а окружающие это чувствуют.

— Попробуйте мыслить позитивно, тогда, возможно, большая часть ваших проблем исчезнет, – говорю я Наде.

— Но я думаю исключительно позитивно, – возражает она, – я думаю хорошо и большей частью о хорошем, даже когда у меня черная полоса.

— Думать о хорошем и мыслить позитивно – совершенно разные вещи. Вот смотрите… Вчера вы планировали дела на сегодняшний день и предполагали, что с десяти до обеда вы успеете разобраться с новым договором, до часа успеете в типографию, к двум вернетесь в офис и около трех будете готовы представить на обсуждение команды макет для дальнейших согласований. Так?

— Ну да, – нахмурилась Надя.

— Вы исходили из того, что времени на всё это предостаточно, вы всё успеете, всё будет хорошо.

— Ну я же не знала, что юристы задержат договор до возвращения своего начальника! А вернулся он к обеду! В типографии с часа до двух обеденный перерыв! Вы представляете? Ну какие в наше время могут быть перерывы? Маршрутка стояла в пробке 15 минут, а потом водитель повернул на заправку и попросил всех выйти, так как у него не просто кончился бензин, а еще что-то там сломалось!

Позитивное мышление – это не самонастрой на успех или удачу; оно проявляется не в повторении аффирмаций, нацеленных на то, чтобы «все получилось», «все обошлось», «прокатило»; это уровень общефилософского, а не сиюминутного взгляда на бытие. В масштабе простого рабочего дня позитивное мышление приобретает иной смысл и заключается

в опережающем безоценочном принятии всех потенциальных рисков, которые могут возникнуть в предполагаемой ситуации.

— Это что же, я должна теперь начать плохо думать о людях? – растерялась Надя.

— Не о людях, а о ситуации, об обстоятельствах. Люди – такие же участники этих обстоятельств, как и машины, погода или курс доллара. Почему ваша коллега Ольга всё успевает и никого не подводит? Потому что она насколько это возможно не дает случаю влезть в её картину «прекрасного завтра». Договоры она забирает не в день отправки, а накануне. Перед тем, как куда-то ехать, она звонит и уточняет, ждет ли её конкретный Вася Пупкин, и нет ли у него перерыва или иных причин заставить себя ждать. Она просит его найти заказ заранее и убедиться, что он упакован с документами, а если возвращен на доработку, то с листом согласований. И, наконец, она не поедет днём по городу, а спустится в метро, подальше от пробок и прочих дорожных неожиданностей.

Когда вы мыслите позитивно, то всегда оказываетесь приятно удивлены тому, что очереди не оказалось, клиент на встречу не опоздал, программа запустилась с первого раза, машина завелась, поставщики успели ответить до пятнадцатого, босс в хорошем расположении духа, зарядки аккумулятора хватило, дождь так и не пошел.

Когда же вы заранее думаете только о хорошем, то вас нисколько не удивляет «зелёный свет» на всём вашем пути, ведь это – норма. Принимая это как должное, вы реагируете только тогда, когда проявляются «негативные отклонения от этой нормы». Они нарушают ваши планы, а через вас и планы других. Через какое-то время вы начинаете думать о себе, как о невезучем человеке, а окружающие о вас, не приведи Бог, как о неудачнике. Свет вашего истинного лица будет идти к людям искажённым призмой вашего же мышления.

Надя долго цеплялась за ошибочный вывод «меня хотят видеть такой, как Таня из отдела логистики, у которой весь мир бардак, все заведомо плохие и ничего не работает», она никак не могла отказаться от обсуждения характеров в пользу обсуждения вероятностной картины событий.

Допустить мысль, что документы не будут готовы, человека не окажется на месте, работу кто-то сделает плохо и т.д. – не означает, что вы негативно относитесь к людям или к жизни вообще. Это означает лишь признание того факта, что события происходят в логике многочисленных и не известных нам факторов. В наших силах перенести какие-то из них в список «ожидаемые».

В письмах от агентов перемен нередко содержатся полные досады замечания в стиле «хотели как лучше, а получилось…». Вот и Надя может сходу назвать несколько сфер корпоративной жизни, которые стоило бы реформировать. Однако делать это не профессиональному CODO, а лично Наде, я не советую. Другое мышление Лидеры Перемен имеют не в силу природного таланта, а в силу специфики работы. Внедрение изменений не проходит без сопротивления. То есть, нормой здесь является наличие преград на каждом шаге. Беспрепятственные перемены сигнализируют о том, что реформаторы и/или заказчики изменений являются жертвами самообмана (меняют не то и не там).

Позитивное приятие вероятности рисков – обязательный навык для лидера перемен.

Его ежедневная работа столь щедра на неопределенности, что одной веры в успех недостаточно. В любой момент ситуация может пойти не по плану, и это не должно стать для вас чем-то из ряда вон выходящим. Позитивное мышление помогает даже фаталистам, ворчащим: «Кому суждено быть убитым, тот не утонет». Нельзя предусмотреть всего на свете, но очень многое из того, что наполняет наш суетный офисный мир, – можно.

Почему бы при планировании многоэтапного проекта не допустить, что итог уже первого этапа будет отрицательным. Возможно такое? Вполне. Фатально? Нисколько. Ведь важно выиграть войну, а не сражение. Контроль и оценка потенциальных рисков настолько важны, что Маркус Шин в 2006 году внёс их в Цикл Управления Изменениями JIPR.

У Нади всё получилось (хотя и не сразу). Почти через год она позвонила мне и рассказала, что «давно никого не подводила». Что такое «личная эффективность» она стала понимать только сейчас, когда усердие встретилось с безоценочным отношением к тому, что невозможно предсказать и контролировать. Однако отношение к ней на работе почти не изменилось, на неё всё ещё косо поглядывают.

Люди не склонны торопиться снять с вас ярлык никудышного сотрудника. Они будут гадать, надолго ли вас хватит, перестанут называть вас безалаберным, но будут ждать, когда вы проколитесь. Они не признают, что ошибались в вас. Придётся или долго трудиться над своим имиджем в этой компании или менять место работы.

В когнитивистике тема особенностей мышления весьма широкая, её разрабатывают представители разных наук, поэтому использование абстрактных определений и оценочных прилагательных вроде «негативный/позитивный» нужно с осторожностью. Вы вполне можете встретить словосочетание «Позитивное мышление» в другом контексте, но оно всегда будет апеллировать к позитивизму и дистанцироваться от него.