воскресенье, 20 декабря 2015 г.

Осторожно - Потапенко. Почему решения начальников не исполняются а их возможности преувеличиваются

П.Н. Грудинин и Д.В. Потапенко на секции МЭФ 08.12.2105
Справка:

1. На секции по экономической безопасности МЭФ 8 декабря 2015 года прозвучали два ярких выступления. Сообщения Дмитрия Потапенко и Павла Грудинина были горячо поддержаны в социальных сетях экономически активными россиянами. Комментарии менеджеров и предпринимателей показали, что: а) открытое, правдивое и крепкое слово у нас всё так же в почёте (это плюс), б) образованность нашей деловой общественности в области управления изменениями чудовищно низкая (это минус). Цель заметки – внести вклад в исправление этого минуса на плюс.

2. Вы находитесь на блоге для профессионалов управления изменениями, т. е. для понимания и дискуссии по теме статьи необходимо:

а) работать в реальном секторе экономики (быть не консультантом и не теоретиком, а хотя бы SbA-практиком),
б) отличать выражение политических пристрастий от профессионального контекста,
в) стремиться расширить свои знания о практике change-management.

Четвёртую пятилетку мы с коллегами по Kinsmark разъясняем лидерам всех уровней, кто это такой "лидер перемен", как на деле происходят изменения, какие инструменты работают, какие нет и почему, как рождается и преодолевается сопротивление переменам (вот тут перечислены наши успехи). Наметилась определённая усталость... Соберусь с силами и еще раз удивлюсь тому, что в стране, где социально-экономическим вызовом объявлены модернизация и инновации, не возникло моды на предмет "управление изменениями" (не на импортных гуру, а на предмет). Попробую еще раз, уклоняясь от летящих в меня гнилых помидоров (политически едрёно окрашенных), акцентировать внимание менеджеров на всего лишь двух аспектах нашей профессии. Первый коснётся участи "лидера перемен" (далее по Катценбаху RCL), другой будет про качество исполнения майских, февральских и любых прочих указов любого руководителя.

Про лидера перемен

Как я уже неоднократно сообщала коллегам, первая и главнейшая задача лидера перемен выжить. А это значит, что, входя в систему со множеством заранее известных акционеров и множеством неизвестных обстоятельств, он должен уметь балансировать. Компромисс и сделка, определение текущего приоритета и выбор того, чем придётся пожертвовать вот топ-5 основ его внутренней политики. Письма от лидеров перемен, которые были приглашены на пост СЕО кем-либо из акционеров с целью проведения реформ в интересах всех акционеров и затем "внезапно" уволены кто через 3, кто через 6-9 месяцев, наглядно показывают, что роль навыка такого баланса чаще всего игнорируется. Лидеры перемен среднего звена, в свою очередь, удивляются, гадая, что мешает их уважаемому и всесильному (по их мнению) боссу разогнать, уволить, призвать к ответственности всех известных корпоративных негодяев...

Если RCL, принимая пост главы компании, заявляет: "Дайте мне 20 месяцев без badabum, и я изменю эту компанию к лучшему", то через 8-10 месяцев реформ (очевидных, то есть видных очами) можно почти со стопроцентной уверенностью ожидать роста "протестного движения". Возвысят голос "заинтересованные стороны", до которых реформы или не дошли, или дошли не так, или (что хуже всего) дошли только в виде счёта к оплате за реформы, осуществлённые в других местах.

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.