воскресенье, 20 декабря 2015 г.

Осторожно - Потапенко. Почему решения начальников не исполняются а их возможности преувеличиваются

П.Н. Грудинин и Д.В. Потапенко на секции МЭФ 08.12.2105
Справка:

1. На секции по экономической безопасности МЭФ 8 декабря 2015 года прозвучали два ярких выступления. Сообщения Дмитрия Потапенко и Павла Грудинина были горячо поддержаны в социальных сетях экономически активными россиянами. Комментарии менеджеров и предпринимателей показали, что: а) открытое, правдивое и крепкое слово у нас всё так же в почёте (это плюс), б) образованность нашей деловой общественности в области управления изменениями чудовищно низкая (это минус). Цель заметки – внести вклад в исправление этого минуса на плюс.

2. Вы находитесь на блоге для профессионалов управления изменениями, т. е. для понимания и дискуссии по теме статьи необходимо:

а) работать в реальном секторе экономики (быть не консультантом и не теоретиком, а хотя бы SbA-практиком),
б) отличать выражение политических пристрастий от профессионального контекста,
в) стремиться расширить свои знания о практике change-management.

Четвёртую пятилетку мы с коллегами по Kinsmark разъясняем лидерам всех уровней, кто это такой "лидер перемен", как на деле происходят изменения, какие инструменты работают, какие нет и почему, как рождается и преодолевается сопротивление переменам (вот тут перечислены наши успехи). Наметилась определённая усталость... Соберусь с силами и еще раз удивлюсь тому, что в стране, где социально-экономическим вызовом объявлены модернизация и инновации, не возникло моды на предмет "управление изменениями" (не на импортных гуру, а на предмет). Попробую еще раз, уклоняясь от летящих в меня гнилых помидоров (политически едрёно окрашенных), акцентировать внимание менеджеров на всего лишь двух аспектах нашей профессии. Первый коснётся участи "лидера перемен" (далее по Катценбаху RCL), другой будет про качество исполнения майских, февральских и любых прочих указов любого руководителя.

Про лидера перемен

Как я уже неоднократно сообщала коллегам, первая и главнейшая задача лидера перемен выжить. А это значит, что, входя в систему со множеством заранее известных акционеров и множеством неизвестных обстоятельств, он должен уметь балансировать. Компромисс и сделка, определение текущего приоритета и выбор того, чем придётся пожертвовать вот топ-5 основ его внутренней политики. Письма от лидеров перемен, которые были приглашены на пост СЕО кем-либо из акционеров с целью проведения реформ в интересах всех акционеров и затем "внезапно" уволены кто через 3, кто через 6-9 месяцев, наглядно показывают, что роль навыка такого баланса чаще всего игнорируется. Лидеры перемен среднего звена, в свою очередь, удивляются, гадая, что мешает их уважаемому и всесильному (по их мнению) боссу разогнать, уволить, призвать к ответственности всех известных корпоративных негодяев...

Если RCL, принимая пост главы компании, заявляет: "Дайте мне 20 месяцев без badabum, и я изменю эту компанию к лучшему", то через 8-10 месяцев реформ (очевидных, то есть видных очами) можно почти со стопроцентной уверенностью ожидать роста "протестного движения". Возвысят голос "заинтересованные стороны", до которых реформы или не дошли, или дошли не так, или (что хуже всего) дошли только в виде счёта к оплате за реформы, осуществлённые в других местах.

Заинтересованные стороны, защищая собственные интересы, пекутся об интересах общих лишь косвенно (точнее сказать, они защищают их заодно с собственными). С них за общее благо никто никогда и не спросит. Спрос "за всех" и ответственность за всё на реформаторе. Однако помнить про условие приёма своего поста ("20 месяцев без badabum") не выгодно, а пристальное его слежение за рисками наступления бадабума попросту раздражает. Активисты своих групп нарабатывают популярность, в том числе, за счёт критики выбранного СЕО курса, его конкретных решений и, особенно, финансовых, связанных с предотвращением бадабума и укреплением иммунитета компании на случай его наступления.

Заинтересованные группы, о которых идёт речь, часто чувствуют себя не просто брошенными, но и обманутыми, ущемлёнными в правах и ресурсах. HR, производство, сервис если оказываются слабым звеном в реформах или не довольны их ходом каждый по-своему пытаются достучаться, открыть глаза, призвать в свои ряды "сонных мух" (традиционно пассивное "население" компании, наиболее чувствительное к вопросам её внутренней политики только в дни выдачи зарплаты).

Самыми яркими борцами с руководством традиционно являются коммерсанты. Отделы продаж бунтуют независимо от других подразделений, чаще других и нередко при поддержке своих покровителей из числа акционеров. "Кто в конце концов приносит деньги в компанию?!" этот вопрос теперь начинает звучать совсем иначе, нежели на совещаниях по выработке Системы Оплаты Труда. 

Кто пережил хотя бы одну трансформацию организации и хотя бы один раз входил с компанией из кризиса, понимает, о чём я говорю. Диалог с отделами продаж (особенно в сложноорганизованных крупных системах) протекает крайне болезненно. Звёзды из коммерческих отделов не склонны проявлять столь же терпения и патриотизма, сколько звёзды от производства или маркетинга. На совещаниях коммерсанты артистичны, резки в высказываниях, суровы и обидчивы. Желающие дискутировать в ними рискуют быть похоронены под пеплом собственных аргументов (коммерсанты приведут им массу примеров других компаний и отраслей, где условия работы гораздо лучше). Некоторые "кормильцы" покинут компанию, громко хлопнув дверью. Оставшиеся будут напоминать неактивному персоналу, что рыба гниёт с головы, и молчуны такой головы достойны.

Несмотря на то, что в целом коммерсанты хотят как лучше, в таких ситуациях выходит наоборот. Диалог с властью у них не строится в основном потому, что остаётся в координатах персональных интересов.

Если исполнительная власть это, например, Совет Директоров, действующий в интересах всего сообщества, то это одно дело. Но если власть это Совет Директоров, где у каждого персонажа есть свои личные интересы дело другое. Спор коммерческого директора за условия труда и преференции с вице-президентом, у которого в контуре компании есть свой "свечной заводик", рассматривается как борьба персоналий (чем по сути и является). Даже если коммерсанты выступают единым фронтом с директором по развитию (что бывает редко), их стремление сделать лучше для всех не выглядит убедительным и не достигает успеха.

Борьба за лучшее между персоналиями, и борьба за улучшение системы вещи совершенно разные. Чтобы провести желанные перемены, коммерсанты должны прислушаться к коллегам-импруверам, а те объяснить три вещи:

1. Всё, о чём мечтается коммерсантам (весь список, именно 100%, "всё или ничего"), воплотить в жизнь не получится. Сделать здесь "как там" нельзя, перетащив "от туда" только полмедали (лишь белую сторону, оставив там чёрную). Можно напомнить анекдот с финалом "одно дело туризм и другое эмиграция" и вообще аккуратно намекнуть, что управлению переменами, как и коммерции, нужно учиться и лучше "договориться с банком" (то есть с руководством: вы не ссужаете деньги клиентам банка, а банк не торгует семечками). Не стоит усматривать в любом разговоре о построении Системы Продаж и вообще системы управления лишь попытку "поучить коммерсантов, как им работать", а то эту самую систему разработают без вас. Не стоит злиться на стенгазету, в которой всего две темы бадабум и корпоративная культура и от обеих вас тошнит. Как вы сможете убедить большинство в том, что радеете за интересы всех, если вас интересуют лишь проблемы собственные?

2. Надо убрать искомые результаты из фокуса своих целей и переставить их на место следствия. Иными словами принимать такие решения и участвовать в реализации таких программ, вследствие которых будет достигнуто желаемое состояние. Этот фокус с переменой мест давно известен акционерам, прочитавшими в нулевых "Конкуренцию" Майкла Портера. Этот бестселлер некогда оглушил деловой мир приговором: "Деньги не могут являться целью бизнеса. Деньги это побочный эффект от грамотно реализованной стратегии". Напомните коммерсантам, что когда руководители компании выезжали на стратегическую сессию за город и ваяли там "Стратегию 20-20", отдел продаж сачковал под видом подготовки к сложной сделке. Недальновидно...

3. Желая что-то исправить в системе, нужно вести диалог с теми, кто отвечает за систему. Обеим сторонам спора надо сосредоточиться на специфике, устройстве и целях данной системы, без оглядки на изюм в чужих булочках. Собеседникам, если так трудно "думать за всё", необходимо определить зоны пересечения интересов, держаться в рамках одной картины, искать компромисса ради этого общего.

Много лет назад я работала в холдинге, где в отделе продаж трудился человек по фамилии Потапенко (нет, однофамилец). Он был смел, легко возбудим на дискуссию и подозрителен. Когда мы с коллегами обсуждали какую-либо инициативу, то опасались, что это станет ему известно раньше времени, начнётся череда ненужных разговоров и т. п., поэтому мы предупреждали друг друга прощаясь: "Осторожно Потапенко!" В шутку, конечно, но доля горького опыта в ней всё же была, как и сожаления: отчего с такими неглупыми людьми, как коммерсанты виртуозами торговли бывает так трудно договориться?..

А что же самый главный и за всё ответственный?

В случае, если реформатор выбрал больше половина срока, и к окончанию третьей его четверти позитивные изменения уже визуально наблюдаемы, то, как правило, персонал и заинтересованные стороны начинают переоценивать размер/потенциал его административного ресурса. Наконец-то и PR-отделу есть что пиарить. Однако вместо позитивного отклика "публики" он сталкивается с последствиями работы с нею неофициального PR-отдела. Пока одни строили, другие превращали критику в управляемый и мощный инструмент влияния.

В ситуации, когда внешний фон неблагоприятен, уровень непредсказуемости растёт, а "чёрные лебеди" Талеба зачастили, последовательный реформатор окажется один на один с весьма поляризованным обществом. С одной стороны рядовой персонал, который, несмотря на урезание зарплат и частичное ухудшение условий труда, будет поддерживать СЕО доводя процент своего единодушия до 85%; с другой руководители среднего звена и "элита", у которой по мере нарастания личного благополучия разовьётся амнезия и повысится уровень критики.

Если в компании допустимы родственные связи и протекция на основании дружественных отношений с акционерами, то в подразделениях где таковые присутствуют, начинаются "скандалы, интриги, расследования". Традиционная постановка вопроса: "Куда смотрит СЕО?". Если он не знает надо ему сообщить, если знает почему не увольняет? Подозрения в соучастии самого реформатора в неприятных историях в такой момент обычное дело. Но благородное на первый взгляд намерение выяснить "замешан Сам или нет" затмевает цель (избавиться от негодяев). Важно понимать, что стремясь балансировать между интересами акционеров, в том числе, ради сохранения за собой поста (опять же ради того, чтобы довести до конца начатое), СЕО далеко не всегда может провести кадровые решения, даже если очень хочет этого. Чаще, чем это кажется окружающим, мириться с присутствием негодяя в каком-либо подразделении меньшее зло, компромисс, временная трудность.

Об исполнении решений подчинёнными

Дабы не повторять сказанное другими, приведу меткое замечание Анатолия Вассермана, выпуск его видео-блога Компьютерра за 2010 г. (архив на старом сайте проекта, к сожалению, не поддерживается).


В довершение привожу эпизод моей реплики от 10.12.2015 на FB по поводу речи Д.В. Потапенко на заседании секции МВФ, ставшей поводом для написания данной статьи. 

"... И для френдов, по мнению которых «диалога с властью нет никакого», ниже прилагаю пример, когда действительно никакого. Когда построивший предприятие по производству сельхоз. оборудования* "Maschio Gaspardo" в прошлом работяга, а в 72 успешный бизнесмен, даже не начинает такой диалог. Он – настоящий боец, прошедший не один кризис, выживший с плюсом в последний – пишет прощальное письмо персоналу, перечисляя 24 пункта проблем компании («У нас нет денег, я в отчаянии»), потом идёт в конференц-зал и выстреливает из ружья себе в сердце… (Пардон, что статья на итальянском, гугл транслейтер прэго). Для Италии это крупное, значимое предприятие, но о произошедшем я узнала случайно из ит. новостей (сюжет был в эфире один раз). Это в стране, где годами по ТВ жуют одни и те же детективные истории. И никакого шума, а только глубокое и молчаливое уважение к деловому человеку…"

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.