пятница, 28 ноября 2014 г.

Тренинг для директора. Как улучшить несладкую офисную жизнь с торопыгой

Разработка учебных программ для взрослых и деловых - занятие более чем творческое. Особое дело тренинги навыков и практикумы. Испытываю на себе: если результат не нравится - в корзину, каким бы веселым не был процесс или конъюнктурной тема. Иногда в процессе поиска решения для, казалось бы, непростой проблемы, изобретаешь... велосипед. "Так вот же-ж! - мол - А мы чего-ж, ёксель-моксель!?". Вот вам история этого вторника...

Высокая скорость в работе - это плюс руководителя ли минус? Правильно - как посмотреть. В работе, скажем, я всё делаю быстро: думаю-анализирую, говорю, принимаю решения т.д. Всё бы ничего. Но... за мной не поспевают и жалуются. Знакомо?.. И задача не только в том, чтобы научиться переключать скорости и работать на разных, а и в том, чтобы комфортно себя чувствовать, работая на любой, чтобы жажда скорости тебя не разъедала.

понедельник, 10 ноября 2014 г.

Выйти из контекста. Лукавство практической психологии


«Сын человеческий», Rene Magritte, 1964*
«Если в вашем прошлом есть травмирующий опыт, то он будет мешать вам добиться успеха в настоящем. Необходимо вернуться в контекст прошлых обстоятельств и разрешить проблему». Примерно так учит нас практическая психология. Однако основанный на социогеномике (а не на психологии) self-management обнаруживает иллюзорность такого метода расшивки застарелых проблем. Дело не в том, что «Контекст» не работает, а в том, что он и не может работать. Попробую объяснить.

С чем self-management не спорит, так это с тем, что корни служебных проблем человека надо искать не только в нём самом или во внешней среде/окружении, но и в его прошлом. Далеко не только ради проверки на благонадёжность лидер, практикующий PUZZLE-проектирование команды, или основатель бизнеса в поисках партнёра не уклоняются от информации о прошлом своих потенциальных коллег. С помощью таких сведений они могут прежде всего уточнить социогеномный паспорт индивида. Определение социально-ролевого кода человека, как вы знаете, позволяет не только объяснить его прошлое поведение, но и прогнозировать будущее (без социогеномики нет футурологии личности). И в этом случае взгляд на контекст прошлых событий имеет совершенно определённый ракурс.

пятница, 26 сентября 2014 г.

По следам пошедших семинаров. Изменения в системах продаж - или - 7 проблем change-management в продажах

В данной заметке я кратко отвечаю нарастающим итогом на вопросы, которые поступили за последние два года от менеджеров, пропустивших семинар по теме "Управление изменениями в системах продаж" (как и тематическое занятие из общего курса), а также тех, кто находится в процессе организации обучения руководителей и менеджеров. Все эти вопросы могут сведены к семи характерным проблемным точкам в совершенствовании работы отдела продаж.


"Бардак, он не в клазетах, он в головах" 
М.Булгаков, "Собачье сердце".

Проблема 1:  Несоответствие корпоративной реальности представлениям о ней.
Решение директора по развитию: обучение руководителей, оргдизайн, внесение изменений в орг.культуру. 

Все начинается с упорядочения. В представлениях. Если руководитель отдела продаж не дает сходу определение, что такое продажа, то с ним нужно расставаться незамедлительно. Почему? Потому что человек, занявший руководящий пост прежде, чем выучил азбуку собственной профессии и далее будет путать местами причины и следствия (скажем, зарплату с усилиями) и будет заниматься чем угодно, кроме выстраивания СИСТЕМЫ продаж. Именно способность коммерческого системостроения отличает начальника отдела от коммерческого директора, а вовсе не опыт проведения сложных сделок. Со сделками компания должна была разобраться еще на этапе становления, аккурат между клиентским учетом и CRM. Итак:

воскресенье, 31 августа 2014 г.

Уроки 2014-го: Беспощадные аргументы новейшей Истории против... консалтинга

Источник фото
«Недостаточно определять нравственность верностью своим убеждениям. Надо еще беспрерывно возбуждать в себе вопрос: верны ли мои убеждения?».

Достоевский Ф.М. в ответе Кавелину К.Д.

Каждый руководитель бизнеса может извлечь ценные уроки не только из личного опыта, книг или прямого обучения. Такие уроки повсюду. В этой заметке речь пойдёт о яркой и назидательной иллюстрации, которую предъявляют Лидерам Перемен события 2014-го. Продолжаем разговор о "Синдроме Туриста" и вере в безусловную полезность консультационной помощи.

воскресенье, 6 июля 2014 г.

"Ах, где мне взять такую песню!". SbA, интерим, HR и лидерство как главный вопрос в поиске Развивающих


О героях этой статьи пели песни ещё в СССР
Несостоятельность психологической школы в управлении орг-изменениями совершенно очевидна для многих практиков, но убеждения, господствующие сегодня в данной сфере, так устойчивы, что они — практики — молчат. Молчат не из-за слабости или страха оказаться отверженными, но из-за этой явной бесполезности усилий. Тем более, если руководство предприятия готово только к тому, чтобы его "лечили" (а не развивали), а его внешние опорные силы на рынке HR-услуг прямо говорят "не лишайте нас удовольствия собственных извилистых троп", — суетиться, подстилая солому, бессмысленно. Консультанту не хочется сначала разбираться в предмете самому и только потом выходить на клиента. Куда интереснее — блуждать по извилистым тропам вместе с ним за его же деньги. CEO компаний то ли не придают всему этому значения, то ли не видят этого вовсе. Что ж, играть в изменения, а не проводить их на самом деле, — тоже решение, а решения надо уважать.

Консультант может позволить себе ходить от одной компании к другой, повторяя: "Ну попробовали, ну не получилось, получится в другой раз". Но вот директорам по оргразвитию чаще других попадают в руки (точнее — на руки) компании, уже уставшие от метода проб и ошибок. Чем хуже обстоят дела с доходами и управляемостью, тем скорее там готовы задуматься о приглашении в штат профессионального CODO именно технической школы. Основных сомнений три:
1. У нас сейчас не лучшие времена, проводим сокращения; на этом фоне взять на работу нового директора по какому-то там оргразвитию, — инициатива, требующая серьезной аргументации.
2. Мы столько вложили в тренинги и семинары по орг. культуре и лидерству, что хотели бы уже получать отдачу в виде роста производительности труда, а не результатов тестов, "лучших по сравнению с прошлым годом".
3. Сенге доказал, что изменения невозможны. Кажется, отпусти штурвал, — сопротивление отыграет назад и лидеры перемен разбегутся. Что нового привнесёт ваш CODO?
1. Никого ничему нельзя научить, но всему можно научитьСЯ. Компанию нельзя изменить извне (в ходе консалтинговых проектов), но, имея всё необходимое, она может изменитьСЯ. Чтобы это произошло, силы, занятые в изменениях, должны стать её органической, собственной, родственной частью. Эта мысль неоднократно освещалась на сайтах, начиная с моего интервью журналу "Business Excellence" и заканчивая метафорами Shoji Shiba. Именно принцип полной включённости и отражает SbA-подход.
Еще раз подчеркну: наличие у консультантов долгосрочного контракта с предприятием не даёт им права на лукавство вроде: "Мы работали с этим заводом пять лет и всё про него знаем". Зарплату эти пять лет получали где: в кассе завода или в консалтинговой фирме? В фирме? — Извините. "Стать органической частью" означает "в найм", а не сбоку. И не кучкой, а по одному. Но почитайте первые главы бестселлеров, написанных консультантами. "В результате многолетней работы с компаниями...". Вот именно — "С" компаниями, а не "В" компаниях. Ничего они об объекте наблюдения не поняли, что для любителей "управления по бестселлеру" совершенно не важно. Для думающих менеджеров важно, однако, чтобы на тысячу книг вроде "Построенные навечно" Джима Коллинза приходилась хотя бы одна книга вроде "Эффект Гало" Фила Розенцвейга.
Ошибочно и приглашение вместо CODO интерим-менеджера. Это понятно всем, кто не искажает изначальный смысл термина "интерим" (временный управляющий) и знаком с правилами его применения. SbA-специалист, несмотря на то что в любой момент может быть уволен, — всё же постоянный сотрудник, а не временный. Во-вторых, именно мидл-менеджеры проводят перемены на самом деле (Йон Катценбах посвятил этому свою знаменитую книгу о Лидерах Перемен). CODO ближе интерима к этому самому среднему уровню управления, а это очень важно. Игра словами, при которой интеримами называют консультантов, намеренных прийти в компанию на время (что-то "начать, создать с нуля и, передав в хорошие руки, отчалить") — всего лишь очередной способ "прислониться к реальному бизнесу". Подлинные лидеры за такие схемы не агитируют и по ним не работают.

Единственно эффективной формой сотрудничества профессионала изменений с предприятиями является SbA (support_by_action — поддержка действием) и это объективная реальность.

Том Питерс (будучи консультантом, к слову) заметил:

"Все изменения в бизнесе происходят лишь оттого, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел".

Внутри появился, а не сбоку. В изменениях необходим совершенно иной тип лидерства (об этом через минуту). Только SbA-подход может его обеспечить. Однако, вместо того чтобы взять на вооружение SbA-подход и пригласить в штат директора по оргразвитию, компании продолжают заниматься "развитием персонала". Кавычки тут не случайны. Базируясь на ошибочных исходных, такие усилия часто становятся лишь профанацией развития и к необратимым улучшениям не приводят.

2. Величайшим заблуждением, на котором базируют свою работу с персоналом выпускники гуманитарных ВУЗов и психфаков по специальности "Управление организационными изменениями" является уверенность в том, что первичным ко всему прочему является изменение образа мыслей людей, что персонал сверху до низу нужно обучать, трансформировать видение, прояснять заблуждения. Предполагается, что вслед за мышлением изменятся и поступки людей, ход их рассуждений в принятии решений и качество вверенных им бизнес-процессов.

Инвестируют в это заблуждение и маститые консультанты, которые не то что не скрывают, а даже напротив — подчёркивают, что конечная цель их выступлений — изменение образа мыслей руководителей. Видение, логика рассуждений действительно способны к трансформации у обучаемых людей, но поскольку жесткой связи между мышлением и поступками не существует, нет и оснований ограничиваться только программами T&D. Люди "с обновленным мышлением" часто оказываются удовлетворены самим фактом этого, однако продолжают делать то же, что и раньше, прежним способом. В работе сотрудников исполнительского уровня это проявляется ярче, чем у управленцев. Многие менеджеры попросту перестают делать то, что прежде делали не так как надо (перестают делать совсем).

Точка критики находится не там, где за изменение мышления берутся — вовсе нет (честь и хвала всем толковым тренерам, просветителям и спикерам), а там, где им и ограничиваются, где считают его первичным и достаточным, где вследствие его ожидают от людей демонстрации не только другого образа мыслей, но и другого образа действий.


"Если мы хотим изменить действия, мы должны прежде показать человеку, как надо делать, затем повторить вместе с ним, перевести его через точку отрицания (отметить, когда ему самому начнёт нравиться делать иначе), затем оставить его в покое и через какое-то время послушать его искренний рассказ другим, почему по-новому делать лучше, почему надо именно так".

Фото из новостей Норникеля
Кто будет этим человеком, когда это не мастер участка и не инженер по запуску новой аппаратуры? Кто покажет, как надо делать управленческие действия? Кого послушают? За кем пойдут? Кто этот истинный лидер перемен? — Только свой, только SbA-щик...

Во времена моей студенческой юности среди лидеров строительных отрядов ходил анекдот: "Чем отличается комиссар от мастера? Мастер говорит: "Делай как я". А комиссар: "Делай как я сказал". Перемены — это время мастеров, а не комиссаров.

3. К цели "изменить культуру компании", как к любой цели, применимо "правило смещения в тень". Оно подробно описано у Шина. Изменить культуру — не значит выбрать её объектом, не значит — начать собственно её и менять. Это значит — двигаться к такому состоянию, ради которого культура изменится сама.

После нескольких практических задач на семинаре по целеполаганию руководители как правило вполне уверенно формулируют ИКС (идеальное конечное состояние) на языке плана действий. Но они упираются в проблемы лидерства. Вдруг выясняется, что тут нужно какое-то особенное лидерство. Не то, которое про первенство, а то, которое про "биологическую предрасположенность". Оказывается, что лидерств существует несколько, и все они совершенно разные.

Задача CODO — привести компанию на первый виток спирали импрувмента. В рамках обучения менеджеры всех уровней должны освоиться на первой ступени Триады Роста. Возможно, где-то потребуется два месяца на освоение Матрицы Лидерства, где-то полгода, но это обязательный этап. Из T&D тут есть только "Т", и также как дети изучают алфавит, перед тем как складывать слова, менеджеры растущих компаний до всяких рассуждений о сопротивлении переменам должны изучить азы социогеномики.

Конечно, если не освоить даже первую ступень Триады Роста, то ничего страшного не случится. Просто моделирование закончится описанием процессов по версии "как есть", переход к TQM обернётся бюрократией по ISO 9000, эффективность зациклится на контроле метрик для KPI, внедрение Lean застрянет на уровне 5S. Перемены невозможны, если подходить к ним по-любительски. Главное, что приносят с собой директора по оргразвитию (непсихологической школы), это даже не знания или опыт, а именно сам профессиональный подход к переменам, который и является базовым потенциалом для динамичного развития компании.

* Имеются в виду "наблюдатели" по Shoji Shiba.

среда, 21 мая 2014 г.

Футурология личности. Салли Роуи, Пол Льебран и их дело вкуса (Paul Liebrandt & Sally Rowe)

Sally Rowe
Марина Сахарова из Санкт-Петербурга пишет: «Применение социально-ролевого анализа к футурологии личности меня интересует больше всего. Само по себе прогнозирование поведения – вещь сложная, а построение прогнозов на 10-20 лет – так и вовсе что-то непостижимое. Пока я сидела на курсе, мне было всё понятно. В целях самотренинга я продолжаю присматриваться к поведению публичных людей. В простых случаях – угадываю наперёд года на два, на три. Но признайтесь: вы лукавили, когда говорили нам, что талант обречённый на успех видно сразу. Я смотрю на разгиндяя лет шестнадцати и старше и ничего в нём кроме разгиндяйства не вижу. Очевидно, что если он таким останется, ничего из него не выйдет. Как видите вы, что не останется или что выйдет, я не понимаю. 

Мне кажется, что способность к футурологии личности лишь частный случай способности видеть будущее в целом. Сразу видно вам, даже, возможно, без ВОПа и всего того, что вы нам давали, потому что у вас профессия такая. Или наоборот: профессия управлять изменениями – это следствие такой способности? В любом случае, мне бы тоже хотелось научиться различать, на кого из молодых и начинающих тратиться, помогать с грантами. Я пыталась говорить об этом с людьми из сферы инвестирования в стартапы, но там меня не поняли вообще. Там, видимо, на другое смотрят. Конечно, это многое объясняет, например, высокий процент провалов стартапов.

четверг, 15 мая 2014 г.

Метод помидора Франческо Чирилло (Francesco Cirillo) в действии. Помидорная диета для российских непосед

Как известно уважаемым коллегам (особенно тем, кто с нами не первый год), импрувмент нужен там, где проводят развивающие изменения в организации дела. И, как вы понимаете, это означает, что встречи в ним нередки. Будь вы адептом Lean Management, Time Management или любимой эйчарами версии Change Management, — без представлений о том, что и как меняется (вне зависимости от повода), не обойтись. Однако вокруг мы видим в основном попытки доказать обратное. Привычная практика такова: в поводе для изменений (в Lean, например) разобрались, а в самих изменениях — нет.

Разговор о методах всегда происходит "по поводу", так что поневоле оказываешься на территории какого-нибудь "частного случая". В связи с тем, что мои курсы — это тем-дайвинги (theme-diving —погружение в практику вопроса), мне приходится обращаться к инструментам не просто разным, но и проверенным временем. Какие-то из них, пережив бум интереса, сегодня пребывают едва ли не в забвении (как, например, QFD - структурирование функции качества из ранней истории Lean Management). Однако от этого их вклад в совершенствование управления не становится меньше, о них стоит говорить, даже если на построение Домика Качества потребуется дополнительное время. Другие методы — напротив, просты настолько, что к ним то и дело возвращаются, осовременивая сам принцип и украшая инструмент новыми атрибутами. К таким из области Time-management относится "метод помидора".

Все мы учились когда-то в школе, где 3-6 уроков длительностью по 45 минут перемежались короткими переменами, а экватор отдавался обеду. Тот же принцип чередования концентрации и расслабления положен в основу помодоротекникс.

На фото в начале статьи вы видите кухонный таймер в виде помидора, купленный мною на родине Франческо Чирилло (Francesco Cirillo). Будучи студентом, он заставил себя заниматься перед сессией с помощью такого вот предмета, добился больших успехов, затем применил к ежедневной занятости после учёбы; вдохновленный результатами, сформулировал консалтинговый продукт, написал книгу — всё как обычно. Сегодня вы найдёте немало ссылок по данной теме.

Многочисленные консультанты по личной эффективности тут же пополнили помидорами корзину собственных продуктов. Не обошлось без искажений как в буквах, так и в толкованиях. Нет смысла повторять то, что уже много раз воспроизведено в Сети. Но вот добавить несколько комментариев стоит. Самые интересные из них (на мой взгляд) принадлежат авторам "писем в редакцию", то есть тем, кто после курса обещал испытать метод на себе и поделиться наблюдениями.

суббота, 3 мая 2014 г.

Бордовая легенда. История о том, как Жёлтый Дьявол убил Дело, но не Команду. Памяти Grand Torino (Granata Toro) - одной из величайших команд в истории футбола

Это фото добавлено 04.05.2019. Новый стадион на месте исторического кампуса via Filadelfia (Turin, Italy). Надпись: "70 лет прошло с того далёкого дня, но и сегодня вы  легенда футбола, вы непобедимые!"

Отзывы на материал «Команда звёзд, которая играет» (13.05.2013) 
и на семинар по командному оргповедению заставляют меня снова
 возвращаться к теме эталонов в командостроении и рецептам успеха 
для лидеров. Некоторые вопросы-цитаты из этих отзывов в конце материала.

Вы не фанат футбола? Я тоже. По-вашему, перенос примеров командного взаимодействия и лидерства из спорта на бизнес весьма условен и возможен лишь с оговорками? Соглашусь. Полагаете, что бейсбольная «Окленд Атлетикс» времен Билли Бина или баскетбольный "Гарлем Глобтроттерс" – невоспроизводимые феномены, на которые бессмысленно оглядываться? Очень может быть. Уверены, что легенды – лишь ретроспективный материал для менеджеров и ничему не учат? А вот это зря. Сегодня, накануне памятной для многих даты (4 мая 1949), мои мысли именно об одной из таких Легенд.  

О национальной сборной Италии по футболу 40-х "Гранд Торино" написано очень много. Столик в кафе у знаменитого стадиона «виа Филадельфия», где я пишу эти строки, завален книгами, собранными хозяином кафе. Это лишь малая часть того, что потрясенная Италия посвятила своим героям. Многочисленные видео, художественные и документальные фильмы, целый музей реликвий и памятники на перекрестках судьбы (фото о музее «Гранд Торино» можно посмотреть в моём альбоме на FB). Должна заметить, что всё это совсем не похоже на то, каким сегодня является фан-история «Ювентуса», клуба-ровесника «Гранд Торино»...

В Истории самого Турина (пожалуй, самого мистического города Европы) есть две утраты, с которым он так и не смог смириться: перенос столицы во Флоренцию в 1865 году и гибель национальной сборной по футболу в 1949-м...

В сороковые годы прошлого века сборная Италии по футболу формировалась на базе одного клуба, все играли за Турин. Для команды преобретались лучшие игроки из разных команд Италии.

После того трагического дня 4 мая национальный футбол так и не смог оправиться, а туринская городская команда больше никогда не повторяла успехов прошлых лет. Там, где самолёт команды при подлёте к Турину врезался в окутанную туманом нагорную католическую базилику Суперга, хранители памяти о Гранате собираются каждый год. Это особое место, горло сковывает отчаянно-негодующее «почему», а слёз не могут сдержать даже прошедшие войну герои партизанского сопротивления.

К сожалению, это не единственный случай гибели футбольной команды в авиакатастрофе (люди моего поколения помнят "Пахтакор"). Однако не катастрофа у Суперги сделала «Гранд Торино» Легендой - это подчёркивают все старожилы клуба - Легендой команда стала задолго до этого.

среда, 2 апреля 2014 г.

Подъём с переворотом

Источник фото https://smartnews.ru/regions/tymen/7803.html
Уже и не надеялась получить это сообщение. Клиенты редко дают разрешение на публикацию опыта изменений или результатов совместных проектов. Но письмо пришло, и в такой транскрипции, что сама по себе она представляет интерес. 

«Майданокрым стал своего рода проверкой тех изменений, которые произошли у нас после приёма «Декларации о свободе мнений». Мы заметили их и раньше, т.к. за прошедшие два с лишним года вокруг и внутри нас происходило всякое. То, что культура компании стала более здоровой, реакции на происходящее - трезвыми, то что нас за это время не покинул ни один ценный специалист – это заметили все[1] *** … Вы теперь у нас как ветеран, на каждом празднике победы над глупостью вас вспоминаем. Все мы очень признательны вам за участие, вклад и знания, что по ходу получили. Сами мы бы сварились в собственном соку и еще вопрос: дошли бы вообще до итогового документа. Разрешение на его публикацию как он есть дать не могу (это противоречит «Положению о конфиденциальности корпоративных сведений и документации», прим. Е.М.), но уверен, что вы найдете формат, как познакомить тех, кому это интересно, с его основными положениями»… Я выбрала пять таких идей, которые, возможно заинтересуют профессионалов.

вторник, 18 февраля 2014 г.

Три загадки Турандот для безнадёжных случаев в управлении переменами

Turandot, teatro Regio, Torino, Italy
Холдинг NNN был организован в конце 90-х. На волне первых успехов новой российской экономики предприятие быстро покинуло списки малых и средних и, возглавляемая своим бессменным главным акционером, уже к началу нулевых законсервировало культуру и методы работы. К 2002 году, тем не менее,  стало понятно, что многие из этих методов стоит поменять, а в культуру внести улучшения. 

Разумеется, это "стало понятно" всем, кроме генерального директора. Твёрдой хозяйской рукой он проводил политику жесткой диктатуры и беспрекословного следования даже самым нелепым с точки зрения здравого смысла правилам и идеям. Он был убеждён не только в том, что Быку и Юпитеру позволено разное, но и в том, что сами здравые смыслы у них разные. Как бы там ни было, он оставался героем нашего времени, который лишь силой своего характера создал, поднял, расширил, сохранил, приумножил, защитил и т.д. и т.п.

Как известно, всё имеет две стороны, а потому удушающая всё новое культура компании оборачивалось ко внешнему миру дисциплиной и имиджем колосса, уверенно стоящего на ногах... Как мотыльки на свет слетались в Отдел персонала резюме специалистов всех уровней. Менеджер по найму, как нетрудно догадаться, лишь утверждала кандидатов в их иллюзиях; уволившиеся молчали, а имидж динамично развивающейся компании привлекал к ней интерес специалистов по развитию. Кто-то из вновь прибывших горел желанием развивать бизнес, кто-то - организацию, но оба терпели фиаско (наш с вами коллега - фиаско сокрушительное)...

Первый директор по орг.развитию появился в конце 2002 в связи с робким интересом компании к бизнес-процессам, за 12 лет (вместе с интересами ГД) их поменялось семь. На что бы Развивающие ни были заточены (напомню, по Катценбаху: люди / процессы / информ.технологии / инновации) все были едины в одном стремлении... хоть что-нибудь изменить. Их так подкупала готовность попробовать упорядочение (5S), маркетинг, стратегию, реинжиниринг, СRM, TQM, КАМ, лидерство, качество, Lean и прочее, что они отдавались надежде со всей страстью. Даже эзотерика, витамины, расстановки, ISO 9000, курто-левино-патия со всей честн'ой бригадой представлялось им лишь доказательством того, что компания ищет свой путь (кто ж на этом пути не ошибается)... Не добившись ничего, обессиленные и разочарованные, потерявшие веру в себя и в профессию, наши коллеги покидали корабль по-разному: кто своими ногами, кого выносили, кого просто "пристреливали" по списку как загнанную лошадь на следующем яме.

среда, 12 февраля 2014 г.

Хаус и философия. Все лгут!


См. на Amazon
Каюсь: до появления этой книги мне как-то не приходило в голову, что в Америке есть философы... Но боже ж мой! Почитая софистов, Сартра и Ницше, 20 авторов под руководством Генри Джейкоби (преподает философию в Университете Восточной Каролины) и Уильяма Ирвина (профессора философии в Королевском колледже, Пенсильвания) жгут в лучших традициях американской масс-культуры. Похоже, переводчик оторвалась по полной программе, переводя на русский 18 (целых 18!) эссе, содержащих рефлексию американцев по поводу национального долгоиграющего теле-шедевра «Доктор Хаус». В предисловии говорится: «Созданные сценаристами-интеллектуалами герои и ситуации настолько глубоки и многозначны, что позволили современным американским философам написать 18 оригинальных эссе, собранных в этой книге».

В России философы везде, даже среди лидеров политических партий, но какой-то блок (не политический) мешает им взглянуть под тем же углом на любимый, советский, уже классический сериал «17 мгновений весны». Пока никто не рискнул объединить в одной брошюре эссе под общим названием «Штирлиц и философия». То-то были бы заголовки: «Эпикурейство как очевидный выбор полковника Исаева 23 февраля», «Штирлиц и Кант. Вещи в себе и в чемодане Эрвина»...

Что скрывать, мы в Kinsmark Group тоже симпатизируем сериалу о докторе. Но я бы отдала 400 рублей только за одно эссе, девятнадцатое (если бы оно там было) под названием «Докинз о Хаусе как машине выживания эгоистичных генов».

Справка о книге в Wiki


Библиотека на сайте журнала Гильдии Лидеров Перемен

Библиотека на сайте Управляющего Центра Гильдии Лидеров Перемен

пятница, 31 января 2014 г.

Отвергнутый Дарвин - или - Ошибка поиска лучшего

"Мы стремимся изменить стиль управления в нашей компании на демократический. Мы идём к идеальной системе управления, чтобы закрепив её в документах и культуре, транслировать персоналу с целью обеспечения устойчивого роста и прибыльности. Для этого, Елена, вы нам и нужны"...

Когда консультант по управлению ростом думает "о покушать", а не о пользе для клиента, то скорее всего он поддержит существующие убеждения и даже включится в хорошо оплачиваемый процесс достижения идеала. SbA - практики (или консультанты от практики) делать этого не будут, поскольку занятие глупостями - дело для них противное. Идея верная, правдивая, но перпендикулярная "линии заказчика", мало кого из заказчиков обрадует и, тем более, мало кто за неё захочет заплатить. Но мы рискуем. Когда компания воспринимает и учится, когда возвращает тебе "а что - интересно!", она для нас становится VIP. Не ГАЗПРОМ - VIP, а вот такие - VIP. Ради них, собственно, и стоит заниматься экспертным консультированием.

Управленческие команды, выбравшие для себя управление по бестселлеру или бенчмаркинг, меньше всего интересуются тем, каковы способности к изменениям у выбранных компаний-образцов; умеют ли они вообще эволюционировать, развиваться или меняться в динамично меняющемся мире. Если да, то является ли гибкость компании её неосознанным естественным качеством или она поддерживается искусственно профессионалами change-management. Что вообще у этих компаний с управлением изменениями? Ведь может оказаться, что первопричина успеха вовсе не в отлаженной процессной модели или HRM.   

Не так важно насколько далека от идеала система управления в вашей компании и не то, каким по сути сегодня является её организационное устройство. Важно, насколько она способна к изменениям и управлению ими.

Я могу зайти к этой своей мысли с разных сторон для яркости изложения, но лучше обратиться к первоисточнику.

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.