пятница, 28 ноября 2014 г.

Тренинг для директора. Как улучшить несладкую офисную жизнь с торопыгой

Разработка учебных программ для взрослых и деловых - занятие более чем творческое. Особое дело тренинги навыков и практикумы. Испытываю на себе: если результат не нравится - в корзину, каким бы веселым не был процесс или конъюнктурной тема. Иногда в процессе поиска решения для, казалось бы, непростой проблемы, изобретаешь... велосипед. "Так вот же-ж! - мол - А мы чего-ж, ёксель-моксель!?". Вот вам история этого вторника...

Высокая скорость в работе - это плюс руководителя ли минус? Правильно - как посмотреть. В работе, скажем, я всё делаю быстро: думаю-анализирую, говорю, принимаю решения т.д. Всё бы ничего. Но... за мной не поспевают и жалуются. Знакомо?.. И задача не только в том, чтобы научиться переключать скорости и работать на разных, а и в том, чтобы комфортно себя чувствовать, работая на любой, чтобы жажда скорости тебя не разъедала.

понедельник, 10 ноября 2014 г.

Выйти из контекста

«Сын человеческий», Rene Magritte, 1964*
Следствием публикации главы об эволюции статуса делового человека ("Почему увольняют Джобсов", журнал "Business Excellence", №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва) стало знакомство с несколькими предпринимателями и руководителями. Общение с теми из них, кто имел подготовку и желание работать над узнаванием и дальше, продолжилось. И, как это нередко случается, оказалось обоюдополезным. В моём багаже появились новые иллюстрации "из жизни управляющих" и, совершенно неожиданно**, пример, который дал жизнь этой статье. 

Два незнакомых друг с другом человека в разное время рассказали мне историю из своего прошлого. Составляли её одинаковые по сути события, но сделанные в итоге выводы оказались совершенно противоположными. Разумеется: люди разные и следствия разные. Но дело тут в другом, и становится это другое заметным, когда меняется постановка вопроса с "какие события/обстоятельства приводят к каким последствиям" на "какие события выбираются на роль причины случившегося и как осуществляется такой выбор". Именно так подходил к анализу причин и следствий выдающийся логик Александр Александрович Зиновьев, утверждая, например, что "вопрос не в том, почему мы - рабы, а почему мы предпочитаем быть рабами".

пятница, 26 сентября 2014 г.

По следам пошедших семинаров. Изменения в системах продаж - или - 7 проблем change-management в продажах

В данной заметке я кратко отвечаю нарастающим итогом на вопросы, которые поступили за последние два года от менеджеров, пропустивших семинар по теме "Управление изменениями в системах продаж" (как и тематическое занятие из общего курса), а также тех, кто находится в процессе организации обучения руководителей и менеджеров. Все эти вопросы могут сведены к семи характерным проблемным точкам в совершенствовании работы отдела продаж.


"Бардак, он не в клазетах, он в головах" 
М.Булгаков, "Собачье сердце".

Проблема 1:  Несоответствие корпоративной реальности представлениям о ней.
Решение директора по развитию: обучение руководителей, оргдизайн, внесение изменений в орг.культуру. 

Все начинается с упорядочения. В представлениях. Если руководитель отдела продаж не дает сходу определение, что такое продажа, то с ним нужно расставаться незамедлительно. Почему? Потому что человек, занявший руководящий пост прежде, чем выучил азбуку собственной профессии и далее будет путать местами причины и следствия (скажем, зарплату с усилиями) и будет заниматься чем угодно, кроме выстраивания СИСТЕМЫ продаж. Именно способность коммерческого системостроения отличает начальника отдела от коммерческого директора, а вовсе не опыт проведения сложных сделок. Со сделками компания должна была разобраться еще на этапе становления, аккурат между клиентским учетом и CRM. Итак:

воскресенье, 31 августа 2014 г.

Уроки 2014-го: Беспощадные аргументы новейшей Истории против... консалтинга

*Пожалуй лишь на пороге 1 сентября это можно заметить и, пожалуй, 
лишь сегодня уместно поделиться подобным наблюдением.

Информационная война, как и война реальная в Украине, имеет своих пострадавших, провокаторов, героев и беженцев. Тысячи тысяч вглядываются и сопереживают, слушают и реагируют, сообщают "свое мнение по поводу..." в социальных сетях, телефонных и частных разговорах, в статьях и интервью. Сохраняя холодную голову и применяя навык анализа сведений (и другие знания, о которых ниже), нетрудно заметить, как разительно отличаются друг от друга позиции людей, реально связанных с освещаемым СМИ событием, и тех, кто строит свои умозаключения за сотни и тысячи километров от него, кто ни в текущий момент, ни когда бы то ни было ранее "не соприкасался с темой", видит её вырванной из контекста исторической ретроспективы, "не был на местах", "своими глазами не видел". 

Люди разделились на большинство (это те, для кого важно доверять и верить) и на меньшинство, состоящее из тех, для кого важно знать. Если знание - это не информированность, а понимание причин, а понять причины и характер связей внутри системы, невозможно не войдя в неё, то вот вам и объяснение: почему "зомбированные" - слово из нашей с вами реальности, а не из голливудского кино; почему вполне себе умные люди выбирают в этой войне для себя неприглядные роли и поражают заявлениями. 

Выбор позиции/роли/линии суждений происходит добровольно под влиянием трёх факторов: 1) природы личности (закодированной в её геноме и определяющей кроме прочего миссию индивида в социуме), 
2) типа мышления человека и 
3) его жизненного багажа, сформировавшего убеждения¹

Заметьте, в этом списке нет, ни интеллекта, ни уровня образования, ни статуса, подкрепленного заслугами. Поэтому слова вроде "он же умный человек, как же он не понимает?!", вообще не отсюда и к тому же выставляют человека несведущим.

События 2014 оставляют людям моей профессии ценный урок, который стоит заметить и генеральным директорам, высшим управляющим и предпринимателям. Именно о нём речь в этой заметке.

воскресенье, 6 июля 2014 г.

SbA и лидерство

Источник фото
Несостоятельность психологической школы в управлении организационными изменениями совершенно очевидна для многих практиков, но господствующие сегодня убеждения в данной сфере так устойчивы, что они - практики - молчат. Молчат не из-за слабости или страха оказаться отверженными, но из-за этой явной бесполезности усилий. Если руководство предприятия достойно того, чтобы его "лечили" (а не развивали), а его внешние опорные силы с рынка HR-услуг говорят прямо "не лишайте нас удовольствия собственных извилистых троп", то превентивный подход бессилен. Играть в изменения, а не проводить их на самом деле - это решение руководства компании, причём стратегическое; решения надо уважать. Сначала разобраться самому, потом с этим выходить на клиента - совсем обратное от того, чтобы разделять с клиентом удовольствие извилистых троп за его же деньги. Но и это тоже it's doable, почему нет. Ну попробовали, ну не получилось, получится в другой раз...  Но вот директорам по развитию технической школы чаще других попадают в руки (точнее - на руки) компании, уже уставшие от метода проб и ошибок. Если прибыль и управляемость падают, то "альтернативные решения", как правило, начинают приобретать привлекательность, а среди вопросов от СЕО все чаще встречаются такие:

-  у нас сейчас не лучшие времена, проводим сокращения; на этом фоне взять на работу нового начальника, еще и директора по какому-то там орг.развитию, - инициатива, требующая серьезной аргументации;
- мы столько вложили в тренинги и семинары по орг.культуре и лидерству, что хотели бы уже получать отдачу в виде роста производительности труда, а не в виде результатов тестов, "лучших по сравнению с прошлым годом";
 ... вопросов гораздо больше, но остановимся на этих двух.

1. По первому вопросу - брать в штат нового человека или обойтись консультантами...

Никакие компании не меняются извне (в ходе консалтинговых проектов). Но всё может изменитьСЯ. Никого ничему нельзя научить, но всему можно научитьСЯ. Компания меняетСЯ только сама, поэтому все силы, которые будут трудиться в области изменений должны стать её органической, собственной, родственной частью. Эта мысль неоднократно освещалась на наших сайтах, начиная с метафор Soji Shiba (чтобы понять и изменить аквариум, специалист сначала должен нырнуть в него и плавать там столько, сколько нужно для того, чтобы самому стать рыбой) и заканчивая справкой об SbA-подходе или моим интервью журналу "Business Excellence"

Еще раз подчеркну: наличие у консультантов долгосрочного контракта с предприятием не даёт им права на лукавство вроде: "Мы работали с этим заводом пять лет и всё про него знаем". Зарплату эти пять лет получали где: в кассе завода или в консалтинговой фирме? В фирме? - Извините. "Стать органической частью" означает "в найм", а не сбоку. И не кучкой, а по одному. Но почитайте первые главы бестселлеров, написанных консультантами. "В результате многолетней работы с компаниями...". Вот именно - "С" компаниями, а не "В" компаниях. Ничего они об объекте наблюдения не поняли (см. Soji Shiba), но для оболванивая широких управленческих масс бестселлерами вроде "Построенные навечно" (Джим Коллинз) этого и не нужно. Эффект Гало на то и эффект, что оказывает действие, и на тысячу авторов-консультантов хорошо если найдётся хотя бы один Филл Розенцвейг.

Вывод: SbA (support_by_action - поддержка действием) является единственно уместной формой сотрудничества профессионала изменений с предприятиями.

2. По вопросу о желанной отдаче... 

Том Питерс (будучи консультантом, однако) заметил: "Все изменения в бизнесе происходят лишь от того, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел". Внутри появился, а не сбоку. В изменениях необходим совершенно иной тип корпоративного лидерства. Только SbA-подход может его обеспечить. Однако, вместо того, чтобы обратиться к SbA (взять на работу профи), компании продолжают заниматься "развитием персонала". Кавычки тут не случайны, т.к. базируясь на ошибке такие усилия часто становятся лишь профанацией развития и к реальным изменениям не приводят.

пятница, 20 июня 2014 г.

Страсти по KPI

Глава 6.4. книги М. Шина
"Орг-импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие".

Фабио Капелло в свою бытность главным тренером сборной Англии по футболу однажды пришёл на работу и обнаружил неприятный сюрприз. Казалось бы, согласие нанимателей с его стратегией достижения побед, райдером и гонораром исключало риски таких поворотов. Но в то февральское утро дона Фабио поставили перед фактом — капитана команды Джона Терри заменили без согласования с ним. Капелло незамедлительно подал заявление об уходе и ушел с поста, громко хлопнув дверью.

среда, 21 мая 2014 г.

Футурология личности. Дело вкуса Салли Роуи и дело жизни Поля Лебрана

Sally Rowe
Марина Сахарова из Санкт-Петербурга пишет: «Применение социально-ролевого анализа к футурологии личности меня интересует больше всего. Само по себе прогнозирование поведения – вещь сложная, а построение прогнозов на 10-20 лет – так и вовсе что-то непостижимое. Пока я сидела на курсе, мне было всё понятно. В целях самотренинга я продолжаю присматриваться к поведению публичных людей. В простых случаях – угадываю наперёд года на два, на три. Но признайтесь: вы лукавили, когда говорили нам, что талант обречённый на успех видно сразу. Я смотрю на разгиндяя лет шестнадцати и старше и ничего в нём кроме разгиндяйства не вижу. Очевидно, что если он таким останется, ничего из него не выйдет. Как видите вы, что не останется или что выйдет, я не понимаю. 

Мне кажется, что способность к футурологии личности лишь частный случай способности видеть будущее в целом. Сразу видно вам, даже, возможно, без ВОПа и всего того, что вы нам давали, потому что у вас профессия такая. Или наоборот: профессия управлять изменениями – это следствие такой способности? В любом случае, мне бы тоже хотелось научиться различать, на кого из молодых и начинающих тратиться, помогать с грантами. Я пыталась говорить об этом с людьми из сферы инвестирования в стартапы, но там меня не поняли вообще. Там, видимо, на другое смотрят. Конечно, это многое объясняет, например, высокий процент провалов стартапов.

четверг, 15 мая 2014 г.

Метод помидора Франческо Чирилло (Francesco Cirillo) в действии. Помидорная диета для российских непосед

Как известно уважаемым коллегам (особенно тем, кто с нами не первый год), импрувмент включает в себя Change-Management, Time-management, Lean-management и другие направления менеджмента, касающиеся организации в исходном толковании этого слова. Поэтому не уделить внимания соседям Управления Изменениями на курсе о нём (что на первом, что на втором), было бы странным. Мои курсы - это тем-дайвинги (theme-diving - погружение в практику вопроса), отсюда и ориентация программы на проверенные временем инструменты. Какие-то из них, пережив бум интереса, сегодня пребывают едва ли не в забвении (как, например, QFD - структурирование функции качества из ранней истории Lean Management). Однако от этого их вклад в совершенствование управления не становится меньше, о них стоит говорить, даже если на построение домика качества потребуется дополнительное время. 

Другие инструменты и методы - напротив, просты и наглядны настолько, что к ним периодически возвращаются, осовременивая принцип и украшая его новыми атрибутами. К таким из области Time-management относится "метод помидора". Все мы учились когда-то в школе, где 3-6 уроков длительностью по 45 минут перемежались короткими переменами, а экватор отдавался обеду. Тот же принцип чередования концентрации и расслабления положен в основу помодоротекникс

На фото в начале статьи вы видите кухонный таймер в виде помидора, купленный мною на родине Франческо Чирилло (Francesco Cirillo). Будучи студентом, он заставил себя заниматься перед сессией с помощью такого вот предмета, добился больших успехов, затем применил к ежедневной занятости после учёбы; вдохновленный результатами, сформулировал консалтинговый продукт, написал книгу - всё как обычно. Сегодня вы найдёте немало ссылок по данной теме. Вышла книга Штаффана Нётеберга "Тайм-менеджмент по помидору. Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут". Многочисленные консультанты по личной эффективности тут же пополнили помидорами корзину собственных продуктов. Не обошлось без искажений как в буквах, так и в толкованиях. Нет смысла повторять то, что уже много раз воспроизведено в Сети. Но вот добавить несколько комментариев стоит. Самые интересные из них на мой взгляд принадлежат авторам "писем в редакцию", то есть тем, кто после курса обещал испытать метод на себе и поделиться наблюдениями.

суббота, 3 мая 2014 г.

Бордовая легенда. История о том, как Жёлтый Дьявол убил Дело, но не Команду. Памяти Grand Torino (Granata Toro) - одной из величайших команд в истории футбола

Отзывы на материал «Команда звёзд, которая играет» (13.05.2013) 
и на семинар по командному оргповедению заставляют меня снова
 возвращаться к теме эталонов в командостроении и рецептам успеха 
для лидеров. Некоторые вопросы-цитаты из этих отзывов в конце материала.

Вы не фанат футбола? Я тоже. По-вашему, перенос примеров командного взаимодействия и лидерства из спорта на бизнес весьма условен и возможен лишь с оговорками? Соглашусь. Полагаете, что бейсбольная «Окленд Атлетикс» времен Билли Бина или баскетбольный "Гарлем Глобтроттерс" – невоспроизводимые феномены, на которые бессмысленно оглядываться? Очень может быть. Уверены, что легенды – лишь ретроспективный материал для менеджеров и ничему не учат? А вот это зря. Сегодня, накануне памятной для многих даты (4 мая 1949), мои мысли именно об одной из таких Легенд.  

О национальной сборной Италии по футболу 40-х "Гранд Торино" написано очень много. Столик в кафе у знаменитого стадиона «виа Филадельфия», где я пишу эти строки, завален книгами, собранными хозяином кафе. Это лишь малая часть того, что потрясенная Италия посвятила своим героям. Многочисленные видео, художественные и документальные фильмы, целый музей реликвий и памятники на перекрестках судьбы (фото о музее «Гранд Торино» можно посмотреть в моём альбоме на FB). Должна заметить, что всё это совсем не похоже на то, каким сегодня является фан-история «Ювентуса», клуба-ровесника «Гранд Торино»...

В Истории самого Турина (пожалуй, самого мистического города Европы) есть две утраты, с которым он так и не смог смириться: перенос столицы во Флоренцию в 1865 году и гибель национальной сборной по футболу в 1949-м...

В сороковые годы прошлого века сборная Италии по футболу формировалась на базе одного клуба, все играли за Турин. Для команды преобретались лучшие игроки из разных команд Италии.

После того трагического дня 4 мая национальный футбол так и не смог оправиться, а туринская городская команда больше никогда не повторяла успехов прошлых лет. Там, где самолёт команды при подлёте к Турину врезался в окутанную туманом нагорную католическую базилику Суперга, хранители памяти о Гранате собираются каждый год. Это особое место, горло сковывает отчаянно-негодующее «почему», а слёз не могут сдержать даже прошедшие войну герои партизанского сопротивления.

К сожалению, это не единственный случай гибели футбольной команды в авиакатастрофе (люди моего поколения помнят "Пахтакор"). Однако не катастрофа у Суперги сделала «Гранд Торино» Легендой - это подчёркивают все старожилы клуба - Легендой команда стала задолго до этого.

среда, 2 апреля 2014 г.

Подъём с переворотом

Источник фото http://smartnews.ru/regions/tymen/7803.html
Уже и не надеялась получить это сообщение. Клиенты редко дают разрешение на публикацию опыта изменений или результатов совместных проектов. Но письмо пришло, и в такой транскрипции, что сама по себе она представляет интерес. 

«Майданокрым стал своего рода проверкой тех изменений, которые произошли у нас после приёма «Декларации о свободе мнений». Мы заметили их и раньше, т.к. за прошедшие два с лишним года вокруг и внутри нас происходило всякое. То, что культура компании стала более здоровой, реакции на происходящее - трезвыми, то что нас за это время не покинул ни один ценный специалист – это заметили все[1] *** … Вы теперь у нас как ветеран, на каждом празднике победы над глупостью вас вспоминаем. Все мы очень признательны вам за участие, вклад и знания, что по ходу получили. Сами мы бы сварились в собственном соку и еще вопрос: дошли бы вообще до итогового документа. Разрешение на его публикацию как он есть дать не могу (это противоречит «Положению о конфиденциальности корпоративных сведений и документации», прим. Е.М.), но уверен, что вы найдете формат, как познакомить тех, кому это интересно, с его основными положениями»… Я выбрала пять таких идей, которые, возможно заинтересуют профессионалов.

вторник, 18 февраля 2014 г.

Три загадки Турандот для безнадёжных случаев в управлении переменами

Turandot, teatro Regio, Torino, Italy
Холдинг NNN был организован в конце 90-х. На волне первых успехов новой российской экономики предприятие быстро покинуло списки малых и средних и, возглавляемая своим бессменным главным акционером, уже к началу нулевых законсервировало культуру и методы работы. К 2002 году, тем не менее,  стало понятно, что многие из этих методов стоит поменять, а в культуру внести улучшения. 

Разумеется, это "стало понятно" всем, кроме генерального директора. Твёрдой хозяйской рукой он проводил политику жесткой диктатуры и беспрекословного следования даже самым нелепым с точки зрения здравого смысла правилам и идеям. Он был убеждён не только в том, что Быку и Юпитеру позволено разное, но и в том, что сами здравые смыслы у них разные. Как бы там ни было, он оставался героем нашего времени, который лишь силой своего характера создал, поднял, расширил, сохранил, приумножил, защитил и т.д. и т.п.

Как известно, всё имеет две стороны, а потому удушающая всё новое культура компании оборачивалось ко внешнему миру дисциплиной и имиджем колосса, уверенно стоящего на ногах... Как мотыльки на свет слетались в Отдел персонала резюме специалистов всех уровней. Менеджер по найму, как нетрудно догадаться, лишь утверждала кандидатов в их иллюзиях; уволившиеся молчали, а имидж динамично развивающейся компании привлекал к ней интерес специалистов по развитию. Кто-то из вновь прибывших горел желанием развивать бизнес, кто-то - организацию, но оба терпели фиаско (наш с вами коллега - фиаско сокрушительное)...

Первый директор по орг.развитию появился в конце 2002 в связи с робким интересом компании к бизнес-процессам, за 12 лет (вместе с интересами ГД) их поменялось семь. На что бы Развивающие ни были заточены (напомню, по Катценбаху: люди / процессы / информ.технологии / инновации) все были едины в одном стремлении... хоть что-нибудь изменить. Их так подкупала готовность попробовать упорядочение (5S), маркетинг, стратегию, реинжиниринг, СRM, TQM, КАМ, лидерство, качество, Lean и прочее, что они отдавались надежде со всей страстью. Даже эзотерика, витамины, расстановки, ISO 9000, курто-левино-патия со всей честн'ой бригадой представлялось им лишь доказательством того, что компания ищет свой путь (кто ж на этом пути не ошибается)... Не добившись ничего, обессиленные и разочарованные, потерявшие веру в себя и в профессию, наши коллеги покидали корабль по-разному: кто своими ногами, кого выносили, кого просто "пристреливали" по списку как загнанную лошадь на следующем яме.

пятница, 31 января 2014 г.

Отвергнутый Дарвин - или - Ошибка поиска лучшего

"Мы стремимся изменить стиль управления в нашей компании на демократический. Мы идём к идеальной системе управления, чтобы закрепив её в документах и культуре, транслировать персоналу с целью обеспечения устойчивого роста и прибыльности. Для этого, Елена, вы нам и нужны"...

Когда консультант по управлению ростом думает "о покушать", а не о пользе для клиента, то скорее всего он поддержит существующие убеждения и даже включится в хорошо оплачиваемый процесс достижения идеала. SbA - практики (или консультанты от практики) делать этого не будут, поскольку занятие глупостями - дело для них противное. Идея верная, правдивая, но перпендикулярная "линии заказчика", мало кого из заказчиков обрадует и, тем более, мало кто за неё захочет заплатить. Но мы рискуем. Когда компания воспринимает и учится, когда возвращает тебе "а что - интересно!", она для нас становится VIP. Не ГАЗПРОМ - VIP, а вот такие - VIP. Ради них, собственно, и стоит заниматься экспертным консультированием.

Управленческие команды, выбравшие для себя управление по бестселлеру или бенчмаркинг, меньше всего интересуются тем, каковы способности к изменениям у выбранных компаний-образцов; умеют ли они вообще эволюционировать, развиваться или меняться в динамично меняющемся мире. Если да, то является ли гибкость компании её неосознанным естественным качеством или она поддерживается искусственно профессионалами change-management. Что вообще у этих компаний с управлением изменениями? Ведь может оказаться, что первопричина успеха вовсе не в отлаженной процессной модели или HRM.   

Не так важно насколько далека от идеала система управления в вашей компании и не то, каким по сути сегодня является её организационное устройство. Важно, насколько она способна к изменениям и управлению ими.

Я могу зайти к этой своей мысли с разных сторон для яркости изложения, но лучше обратиться к первоисточнику.

понедельник, 20 января 2014 г.

Почему увольняют джобсов

Глава из книги "Мышь и крупа: Импрувмент 2.0 для тех, 
кто пришел в бизнес за успехом и счастьем". 
Зеркало публикации 16.05.2013 на markus . spb . ru /directoru/prediruk.shtml. 
Глава опубликована в декабрьском (2013) и январском (2014) 
номерах журнала "Business Excellence". 


«Нам уже 12 лет, мы добились больших успехов на рынке. Да, рынок растёт, и конкурентов у нас немного, но проблем выше головы... Нам не хватает системности, людей к обычному порядку не можем приучить. Да и кого приучать: толковые работники – первейший дефицит. Отделу кадров работать не с кем, я лично кандидатов собеседую… Мы нашли свою линию роста, и видимо с проблемами на этом пути нам никто не сможет помочь. Каких консультантов у нас только не было – все слабые, теоретики или демагоги. Дальше 5S никак не продвинемся, а я хочу полноценный Lean внедрить... Пытались мы и директора по развитию нанять, но никто долго не продержался. Сейчас один работает, но слабый, не мой он человек, хочу поменять… Что делать дальше – понятно, делать надо! Хочу, чтобы программисты описали наши процессы и сразу перенесли их в систему учёта, но все заняты в текучке. Хочу поручить юристу разработать положения для отделов и инструкции для всех должностей… Самому времени ни на что не хватает. Пытались приложить ко мне тайм-менеджмент, но это не моё... Добились мы многого, но что-то пробуксовываем последние пару лет. Да вырулим, конечно, а как иначе!»…

Создал предприниматель фирму, выпестовал её как ребёнка, расширяя во все стороны, заражая первых последователей своим лидерством, а следующих за ними - условиями работы в «динамично развивающейся компании». Но с одного прекрасного понедельника он вдруг замечает, что не может как раньше оглянуться и увидеть идущих за ним; теперь он будто в центре гигантского клубка проблем, а люди вокруг ждут, когда он что-нибудь со всем этим сделает. 

Один бизнес-лидер сказал мне как-то, что через семь лет роста компании вдруг снова ощутил себя «в аду стартапа», в том времени, когда он всё делал сам, без всякой помощи и без гарантий успеха начинаний. Он был несколько обескуражен, узнав мою трактовку происходящего - задачи руководителя он пытается решить, оставаясь предпринимателем - и резонно спросил: «Вот вы говорите, что директора по оргразвитию не работают с предпринимателями, а только с руководителями, что предприниматель и руководитель – это совсем разные вещества. Но в чём конкретно разница? Как их отличить?».

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.