Футурология личности. Салли Роуи, Пол Льебран и их дело вкуса (Paul Liebrandt & Sally Rowe)

Марина Сахарова из Санкт-Петербурга пишет: «Применение социально-ролевого анализа к футурологии личности меня интересует больше всего. Само по себе прогнозирование поведения – вещь сложная, а построение прогнозов на 10-20 лет – так и вовсе что-то непостижимое. Пока я сидела на курсе, мне было всё понятно. В целях самотренинга я продолжаю присматриваться к поведению публичных людей. В простых случаях – угадываю наперёд года на два, на три. Но признайтесь: вы лукавили, когда говорили нам, что талант обречённый на успех видно сразу. Я смотрю на разгиндяя лет шестнадцати и старше и ничего в нём кроме разгиндяйства не вижу. Очевидно, что если он таким останется, ничего из него не выйдет. Как видите вы, что не останется или что выйдет, я не понимаю. 

Мне кажется, что способность к футурологии личности – лишь частный случай способности видеть будущее в целом. Сразу видно вам, даже, возможно, без ВОПа и всего того, что вы нам давали, потому что у вас профессия такая. Или наоборот: профессия управлять изменениями – это следствие такой способности? В любом случае, мне бы тоже хотелось научиться различать, на кого из молодых и начинающих тратиться, помогать с грантами. Я пыталась говорить об этом с людьми из сферы инвестирования в стартапы, но там меня не поняли вообще. Там, видимо, на другое смотрят. Конечно, это многое объясняет, например, высокий процент провалов стартапов.

Интересно, а вот как работает HRщик или специалист по self-management если не видит судьбу человека? Не видит, но всё равно даёт советы? Как социальные работники обходятся или спортивные тренеры – им не страшно работать вслепую? Мне вот удивительно, как школьных учителей не напрягает то, что звездой стал человек, которого они когда-то гнобили или сегодня не помнят?... В общем, мне не хватило темы, примеров, кейсов, обсуждений с вами. Но я рада, что хотя бы начала, а то могла бы так всю жизнь и прожить, ни сном, ни духом…»

Марине лично, а также тем, кому «не хватило» и кому интересна тема.

Каюсь... Я не могу объяснить, почему или как я вижу, что вот этот конкретный человек станет Кем-то. Это как очевидность, как надпись у него во весь лоб. Предварительно никакого анализа (это всё потом). Смотришь на него и читаешь. Там бывает "написано" и то, что добьется он своего не смотря ни на что, и его не нужно ни мотивировать, ни обучать. Очень вероятно, что это способность, прокачанная профессией (про будущее как предмета труда мы уже говорили). У меня другой вопрос: когда обреченности нет, но есть «высокая вероятность при условиях» – то есть, когда тебе очевидны "те самые" логические цепочки, а человек у себя вообще никаких талантов и внутренних движателей не распознаёт – надо ли выяснять, кто из нас прав? Бывает, что он (или она) почти огрызается, мол, не мешай, отойди, не путай – не видишь, я сценарий неудачника выбрал и буду его проживать. Приходится призывать на помощь весь такт, чтобы выяснить, не показалось ли мне (перекреститься не лишнее)… А если не показалось, то что – говорить об этом, напоминать человеку слова Влада Листьева "всегда завышайте планку...", предлагать послушать знаменитую речь Виктора Франкла 1972 года (на youtube) и т.п.?..

Те, кто в нас видят хорошее, как правило оказываются рядом с нами вовремя. Педагоги актёрских ВУЗов, талантливые спортивные тренеры, учителя музыки, танцев или живописи оправдывают свои догадки "педагогическим чутьём". Они редко оставляют дневниковые записи о том, как постепенно воплощался в реальности когда-то ими сделанный прогноз. Однако есть еще одна профессия, требующая и таланта, и способности видеть, и работы интуиции.

Я хочу рассказать сегодня о молодом режиссёре из Новой Зеландии и её герое. Из их совместного проекта, знаменитого не только в мире документалистики, следует любопытная мораль. Как видим, главное в "истории двоих" не то, что именно в герое заметил диагност (заметил и промолчал), а то, готов ли герой довериться интуиции диагноста.

Дело вкуса /A matter of taste 2011

Моя героиня – режиссёр и продюсер Салли Роуи. В своём интервью НВО она рассказывает, как случайно (!) познакомилась с молодым поваром Полом Лебраном (Пол Либрандт - Paul Liebrandt). Каким-то образом Салли удалось получить от юноши согласие на то, что за его жизнью, полностью посвященной кулинарии, будет подсматривать съёмочная группа. Только представьте: Салли говорит что-то вроде того что, «мы тут будем появляться с кинокамерой иногда, на кухне, где ты сейчас работаешь, в кафе, где ты решишь выпить кашку кофе или у тебя дома». Пол спрашивает, «и зачем всё это, и как надолго?». Салли отвечает, например: «Не знаю, сколько получится. Месяцев, лет. Не знаю. Но интересно же. Ты что, сомневаешься в том, что придёшь к своим звёздам? Я так не сомневаюсь»… Сегодня мы можем лишь гадать, как это сложилось, но в итоге Салли, занятая своими кинопроектами, «проживала» с Полом самые важные моменты его карьеры на протяжении девяти лет...

Такого рекомендательного письма, каким стал фильм Салли Роуи «Matter of taste. Paul Liebrandt», не получал, пожалуй, ни один мастер-шэф в мире. Но для нас эта картина ценна не только документальной достоверностью или самим фактом запечатления в действии таланта футурологии личности. Команда Роуи следила за жизнью инноватора, человека, который изменил представления о своей профессии и в своей профессиональной отрасли. Для резидентов Гильдии Лидеров Перемен это особенно ценно. Сегодня (из настоящего) мы смотрим на путь Пола Льебрана глазами человека, который смог тогда (в прошлом) увидеть эту историю в перспективе и рассказать нам её своим профессиональным языком. Имеющий глаза да увидит.

Анонс к картине, показанной в России по каналу 24_DOC, сообщает зрителю: «Пол Льебран является одним из наиболее талантливых и необычных поваров мира высокой кухни и самым молодым шеф-поваром, которому присудили 3 звезды от New York Times в 24 года. По мнению кулинарного критика Уильяма Граймса, Пола можно сравнить с пианистом, который обнаружил на рояле новые клавиши. Следя за карьерой Пола, зритель погрузится в мир высокой кухни, где витает творчество, присутствует тяжелая работа, конфликты и интриги».

Декабрь 2001 год

Майкл Коламеко – ведущий кулинарного шоу на PBS: «Он делает с едой то, что вы точно раньше никогда не видели. Я считаю, что в мире всего несколько таких как он. Он разрушительный, как Дюшан в искусстве. Что произошло с музыкой из атональности и музыки из сериалов? Вы видите, что она перешла из октав к каким-то 12-ти тонам. И с едой произошло тоже самое. Пол делает похожие вещи».

В беседе с Полом Майкл задаёт ему вопрос, такой близкий каждому орг.инженеру по бизнес-процессам и инновациям:

М.К. - Вы один из тех, кто берёт всю эту традиционную догматичную основанную на рецептах еду и реконструируете её, разрывая всё на куски, чтобы потом опять собрать вместе. Это инновация для кулинарии. Где вы взяли эту идею, откуда это пошло?

П.Л. - Это пошло от ребят, с которыми я работал в Европе.

М.К. - Расскажите об этом, так как ваш подход действительно впечатляет.

П.Л. - Я работал со многими очень хорошими людьми в Европе. Рестораны, получившие три звезды Michelin, они все очень традиционные, очень классические, однозначно высокого класса, но всегда одинаковые. В большинстве мест было то же самое. Но мне довелось работать с таким человеком как Пьер Ганьер в Париже. Это он перевернул мир для меня и заставил думать по-другому.

Пол Льебран: «Я родился в Родезии (нынешнем Зимбабве). Я вырос в Лондоне, в Англии. У меня почти не было семьи. У меня не было братьев и сестёр – никого другого, кто жил бы в Англии. У меня было очень одинокое детство. Мои родители развелись, когда я был очень маленьким. Меня отправили в школу-интернат в возрасте семи лет, где еду лучше всего сравнивать с едой с сибирском ГУЛАГе. Для меня не существовало никакой культуры еды, в моей семье не было культуры еды, ни кто не был поваром-профессионалом. Я не пошел по стопам своей матери, совсем нет.

Мой отец хотел, чтобы я стал военным, но мне нравилось готовить. Что я могу сказать? Некоторые люди просто имеют природную склонность к чему-то, они получают удовольствие от чего-то большее, чем от всего остального. Я никогда не хотел работать в офисе с девяти до пяти или в каком-нибудь магазине звукозаписи. Мне нравится шум, мне нравится волнение на кухне.

Я пошел работать в ресторан L’ Escargot в Лондоне. Я смотрел на еду и думал: «Вот, чем я хочу заниматься». Еще в школе я купил книгу Марка Пьера Уайта «Белый свет» и разглядывал в ней картинки с едой. Красота этих блюд захватывала меня. Они актуальны и сейчас. Я понимал, что это то, чего я хочу.

Я думаю, что вы могли бы сказать, что начав готовить, я попал в кулинарный эквивалент войск особого назначения. На кухне также нужна необыкновенная точность. Чтобы достичь высоких стандартов – это единственный выход».

Июль 2002 года (полгода спустя)

После событий 11 сентября люди стали консерваторами, предпочитающими не экспериментировать в ресторане. Руководство Пола в L’ Escargot  решает изменить политику ресторана в пользу более узнаваемых блюд. Он пытается принять ситуацию, колдуя вокруг картошки фри и гамбургеров.

ПЛ.: «Мы не можем получить от жизни всё. В этом бизнесе очень трудно иметь отношения, очень трудно знакомиться с людьми, потому что работа забирает всё время. Ни семьи, ни настоящих друзей, потому что я много работаю»…

Через три месяца Пол понимает, что больше не может делать гамбургеры и уходит. Салли рядом с ним в его последний рабочий день в ресторане L’ Escargot. После отвальной, на выходе с вещами Пол произносит:

П.Л.: «Это удивительно, не так ли? Мне нравится думать о себе, как о каком-то кулинарном легионере. Вперед к самому лучшему работодателю!»

Декабрь 2005 года (3 года спустя)

После мучительных лет болтанки и экспериментов с консалтингом (консультированием производителей различных продуктов), Пол принимает приглашение стать шеф-поваром нью-йоркского ресторана «Гилд». Когда-то это был огромный ресторан «Ля Сирк», который находился в знаменитом отеле «Нью Йорк Пэлас Хоутел». Готовить для постояльцев, а не для любителей ресторанов – это то, чего он прежде никогда не делал. Но он верит в себя. Верит в то, что справится. Кинокамера оказываются рядом в один из самых ответственных моментов этого стартапа.

П.Л: «Это отличная возможность, великолепный этап. Мои ребята работают по 18 часов в сутки, я работаю по 20 часов в сутки. Мы работаем 7 дней в неделю втечение последних полутора месяцев. Так что мы уверены, что в этот раз у нас получится». 

Февраль 2006 года (2 месяца спустя)

«С моей точки зрения, для ресторана «Гил» наступили лучшие времена», – говорит Томас Келлер, шеф ресторана “Res Se” Нью-Йорк Сити. – «… Раньше это была кухня без привязки к какой-либо личности. Я не хочу назвать это вызовом, но он выражает именно свою личность и свой взгляд. А на мой взгляд это потрясающе»… 

Чтобы смонтировать часовой фильм Салли приходится жертвовать многими интересными эпизодами. Но посмотрите, что остаётся. Пойманный в коридоре взъерошенный и уставший Пол говорит: 

П.Л.: «Порции немного больше, чем те, что мы делаем обычно. Но это благодаря нашим любимым Джи Эм (GM – генеральный менеджмент). Это они сказали, что это мой ресторан, и я могу делать всё что хочу. С тех пор, как я сюда пришёл, всё стало «мы хотим это так, так, так, и возникает лёгкое чувство, что тебе просто собираются прищемить зад. Мы никогда не знаем, как и что получится. Как раньше: «Ты знаешь, мы попробовали это в меню, и мы этого не хотим». И так далее. И ты соглашаешься на это и делаешь, либо уходишь. Сейчас нет никаких серьезных правил. Я ждал так долго… того чтобы получить это… и делать со всем этим то, что нравится… А еще я хочу сказать, что мне нравится, когда кто-то смеётся и шутит. Как-то так…»

Следом Салли монтирует две важные реплики из интервью с шеф-поварами знаменитых ресторанов, адресуя их одновременно и обычным зрителям и инвесторам. В этих нескольких секундах ответ на многие «почему обанкротились Иванов и Сидоров» или почему стартапы у матёрых инвесторов с наёмными СЕО и грамотным подходом к брендингу часто рушатся.

Лента еще и не на половине, а Салли уже обращается к вопросу «об оценке деятельности» своего героя. Мой опыт в self-management подсказывает, что достижение признания в профессиональной среде такими людьми, как Лебран (по-хорошему сумасшедшими) не может рассматриваться также как амбиция карьериста, трезвого и, увы, нормального. Для такого как Пол, это или намерение превзойти учителя (такие же регалии имеющего), или, скажем так, стремление опереться на вторую ногу, или (встречалось и такое) не проходящий каприз «хочу этот трофей».

Опорой для Мастера является его уверенность в себе и в том, что он делает. По большому счёту, больше ему ничего и не нужно. Получение признания через рейтинг, награду или похвалу авторитетного уровня – бонус, способный придать устойчивости, объемности его профессиональной самооценке. Но лишь бонус. «Было бы неплохо попасть в «Красный гид», – говорил Пол на заре карьеры, листая заветный путеводитель*.

К тому моменту, как режиссёр даёт слово ресторанному критику Фрэнку Бруни (он сменил на этом посту в «New York Times» Уильяма Гримса в 2004 году), Пол уже не просто гастрономический художник, желающий самореализации, он – руководитель. Он всё чаще говорит «мы». Он понимает, как непросто работать с ним. Получение его компанией звёзд признания, приобретает для него новое значение. Теперь они ему нужнее, чем раньше. Не ему лично, а ему как ИМ, как лидеру, представляющему Команду.

Через полгода после открытия ресторана Бруни награждает ресторан Пола печальным двумя звёздами. Его предшественник Гримс делал заключения иначе, он ценил высокий стиль. Две звезды могли получить и закусочные, и бистро за куда более скромные усилия. Нам остаётся лишь довериться мнению других профессионалов в том, что Бруни, говоря мягко, был не прав. 

Пол перенёс новость стойко. Чтобы инноватор получил медаль из рук профессиональной инквизиции за то, что перевернул вверх дном многие каноны в профессии – на это было странно рассчитывать всерьёз. Особый фан надеяться на это как на чудо.

И вот тут история делает резкий, такой знакомый Лидерам Перемен поворот.

Дело в том, что к получению звёзд со вниманием относятся не только играющие на поле. Акционеры тоже не чужды амбиций, а их желания наград и признаний разного рода зиждутся на совершенно иных мотивах. Так или иначе, но через несколько месяцев после этого Пол получил уведомление от руководства о чём…? Правильно! О том, что в его услугах больше не нуждаются.

Январь 2007 года (5 месяцев спустя)

Пол находит иронию в том, что журнал Voque делает 3 страницы его фотографий, а он всё еще без работы. Он разрабатывает коктейли для большой алкогольной компании. Благодаря Салли мы можем заглянуть внутрь процесса R&D на этапе работы Пола с фокус-группой. Молодые люди в восторге от того, что им приходится пробовать, но Пола это почти не трогает. На вопрос, что вдохновляет его сейчас, он отвечает:

П.Л.: «Мысль о том, что мог бы вернуться на кухню и снова готовить. Вот вдохновляющая мысль, которая живет во мне; мечта и надежда, что моя карьера не закончилась навсегда. Но близка к этому уже 2 года».

Пола посещает мысль о предпринимательстве. В этот трудный для себя период он встречается с соинвесторами по поводу открытия нового ресторана. Опять он у самого начала… 

Команда Салли следит за тем, как Пол выбирает ресторан «Монраше» в Требеке (район Нью Йорка). Заброшенный сейчас, когда-то он был хорошо известен. Пол рискует обратиться с идеей его возрождения к хозяину и знаменитому ресторатору Дрю Непоренту.

В фильме c особым акцентом подаются эпизоды, где Непорент рассказывает о себе и своём пути в ресторанный бизнес. Даже неискушенный в вопросах PUZZLE-проектирования команд человек, заметит схожесть линий жизни его и Пола – этих совсем разных людей. Два сумасшедших встретились… Любопытно, как Дрю объясняет, почему он решил возродить «Монраше» на этот раз с Полом…

Так открылся «Кортон»… Впервые на камеру Пол говорит о менеджменте. И о семье. Арлин Оконитрилло (директор ресторана, подруга Пола) помогает Салли рассказать зрителям, как возник их служебный роман и как строятся их отношения.

А потом начинается «испытание на троих»: Для Пола с Арлин и для Дрю. Стройка, подготовка к открытию в невероятно сжатые сроки – иными словами, страшный сон Аркадия Новикова. Подготовка, тестирование, отсев, улучшения, подготовка, подготовка… Людям ресторанного дела не надо объяснять, что такое цикл Шухарта-Деминга, они исповедуют его, даже не догадываясь о существовании такого правила менеджмента. Пол снова говорит о Команде.

П.Л.: «Не бывает так, что ты открыл двери, и к тебе повалили суперталантливые, суперувлеченные люди, готовые убиваться за тебя. Такого не бывает. Мы работаем 18 часов в сутки 6-7 дней в неделю, и это огромная жертва, которую приносят эти ребята, не зарабатывая очень больших денег. Но это значит, что надо быть очень увлеченным, чтобы оставить всё остальное, и посветить себя работе здесь на 2 или 3 года. Как будто вручить себя. Очень трудно найти таких людей».

За три дня до открытия:

П.Л.: «Я бы хотел получить три звезды (от «New York Times»). Для меня это как завершающий штрих. Мы пока не получили этого. Но за все те деньги и усилия, что мы вложили, мы надеемся что получим, так как всё зависит от еды и сервиса».

Пол наставляет коллег как истинный мастер и тренер личностного роста. Понимает ли он это сам - трудно сказать. Камера подглядывает за тем, что обычно остаётся в рамках весьма закрытого диалога. И в том, что советует коллеге Пол, у зрителя не остаётся ни малейших сомнений. 

Разворачивающиеся на экране события от момента открытия ресторана и до самого финала, я пожалуй, не буду комментировать. Не хочу отнимать скупую слезу сопереживания у тех, кто имеет в багаже подобный опыт. Тем более, что итог этой заметки должен быть снова о ней.

Документальный фильм Салли Роули «Дело вкуса. Пол Льебран» получил несколько профессиональных наград. Остаётся только сожалеть о том, что в среде профессионального менеджмента нет какой-либо авторитетной награды, которая была бы по праву вручена ей в 2011 году в номинации: «Лучший документальный кейс по футурологии личности».

Смотреть фильм на русском

* Le GuideRouge - «Красный путеводитель» — наиболее известный и влиятельный из ресторанных рейтингов на данный момент. Гид выпускается с 1900 года и имеет трёхзвёздочную систему оценки ресторанов.

Paul Liebrandt Wiki

Смотреть фильм по другой ссылке