"Ах, где мне взять такую песню!". SbA, интерим, HR и лидерство как главный вопрос в поиске Развивающих

О героях этой статьи пели песни ещё в СССР

Несостоятельность психологической школы в управлении орг-изменениями совершенно очевидна для многих практиков, но убеждения, господствующие сегодня в данной сфере, так устойчивы, что они — практики — молчат. Молчат не из-за слабости или страха оказаться отверженными, но из-за этой явной бесполезности усилий. Тем более, если руководство предприятия готово только к тому, чтобы его "лечили" (а не развивали), а его внешние опорные силы на рынке HR-услуг прямо говорят "не лишайте нас удовольствия собственных извилистых троп", — суетиться, подстилая солому, бессмысленно. Консультанту не хочется сначала разбираться в предмете самому и только потом выходить на клиента. Куда интереснее — блуждать по извилистым тропам вместе с ним за его же деньги. CEO компаний то ли не придают всему этому значения, то ли не видят этого вовсе. Что ж, играть в изменения, а не проводить их на самом деле, — тоже решение, а решения надо уважать.

Консультант может позволить себе ходить от одной компании к другой, повторяя: "Ну попробовали, ну не получилось, получится в другой раз". Но вот директорам по оргразвитию чаще других попадают в руки (точнее — на руки) компании, уже уставшие от метода проб и ошибок. Чем хуже обстоят дела с доходами и управляемостью, тем скорее там готовы задуматься о приглашении в штат профессионального CODO именно технической школы. Основных сомнений три:

1. У нас сейчас не лучшие времена, проводим сокращения; на этом фоне взять на работу нового директора по какому-то там оргразвитию, — инициатива, требующая серьезной аргументации.

2. Мы столько вложили в тренинги и семинары по орг. культуре и лидерству, что хотели бы уже получать отдачу в виде роста производительности труда, а не результатов тестов, "лучших по сравнению с прошлым годом".

3. Сенге доказал, что изменения невозможны. Кажется, отпусти штурвал, — сопротивление отыграет назад и лидеры перемен разбегутся. Что нового привнесёт ваш CODO?

1. Никого ничему нельзя научить, но всему можно научитьСЯ. Компанию нельзя изменить извне (в ходе консалтинговых проектов), но, имея всё необходимое, она может изменитьСЯ. Чтобы это произошло, силы, занятые в изменениях, должны стать её органической, собственной, родственной частью. Эта мысль неоднократно освещалась на сайтах, начиная с моего интервью журналу "Business Excellence" и заканчивая метафорами Shoji Shiba. Именно принцип полной включённости и отражает SbA-подход.

Еще раз подчеркну: наличие у консультантов долгосрочного контракта с предприятием не даёт им права на лукавство вроде: "Мы работали с этим заводом пять лет и всё про него знаем". Зарплату эти пять лет получали где: в кассе завода или в консалтинговой фирме? В фирме? — Извините. "Стать органической частью" означает "в найм", а не сбоку. И не кучкой, а по одному. Но почитайте первые главы бестселлеров, написанных консультантами. "В результате многолетней работы с компаниями...". Вот именно — "С" компаниями, а не "В" компаниях. Ничего они об объекте наблюдения не поняли, что для любителей "управления по бестселлеру" совершенно не важно. Для думающих менеджеров важно, однако, чтобы на тысячу книг вроде "Построенные навечно" Джима Коллинза приходилась хотя бы одна книга вроде "Эффект Гало" Фила Розенцвейга.

Ошибочно и приглашение вместо CODO интерим-менеджера. Это понятно всем, кто не искажает изначальный смысл термина "интерим" (временный управляющий) и знаком с правилами его применения. SbA-специалист, несмотря на то что в любой момент может быть уволен, — всё же постоянный сотрудник, а не временный. Во-вторых, именно мидл-менеджеры проводят перемены на самом деле (Йон Катценбах посвятил этому свою знаменитую книгу о Лидерах Перемен). CODO ближе интерима к этому самому среднему уровню управления, а это очень важно. Игра словами, при которой интеримами называют консультантов, намеренных прийти в компанию на время (что-то "начать, создать с нуля и, передав в хорошие руки, отчалить") — всего лишь очередной способ "прислониться к реальному бизнесу". Подлинные лидеры за такие схемы не агитируют и по ним не работают.

Единственно эффективной формой сотрудничества профессионала изменений с предприятиями является SbA (support_by_action — поддержка действием) и это объективная реальность.

Том Питерс (будучи консультантом, к слову) заметил:

"Все изменения в бизнесе происходят лишь оттого, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел".

Внутри появился, а не сбоку. В изменениях необходим совершенно иной тип лидерства (об этом через минуту). Только SbA-подход может его обеспечить. Однако, вместо того чтобы взять на вооружение SbA-подход и пригласить в штат директора по оргразвитию, компании продолжают заниматься "развитием персонала". Кавычки тут не случайны. Базируясь на ошибочных исходных, такие усилия часто становятся лишь профанацией развития и к необратимым улучшениям не приводят.

2. Величайшим заблуждением, на котором базируют свою работу с персоналом выпускники гуманитарных ВУЗов и психфаков по специальности "Управление организационными изменениями" является уверенность в том, что первичным ко всему прочему является изменение образа мыслей людей, что персонал сверху до низу нужно обучать, трансформировать видение, прояснять заблуждения. Предполагается, что вслед за мышлением изменятся и поступки людей, ход их рассуждений в принятии решений и качество вверенных им бизнес-процессов.

Инвестируют в это заблуждение и маститые консультанты, которые не то что не скрывают, а даже напротив — подчёркивают, что конечная цель их выступлений — изменение образа мыслей руководителей. Видение, логика рассуждений действительно способны к трансформации у обучаемых людей, но поскольку жесткой связи между мышлением и поступками не существует, нет и оснований ограничиваться только программами T&D. Люди "с обновленным мышлением" часто оказываются удовлетворены самим фактом этого, однако продолжают делать то же, что и раньше, прежним способом. В работе сотрудников исполнительского уровня это проявляется ярче, чем у управленцев. Многие менеджеры попросту перестают делать то, что прежде делали не так как надо (перестают делать совсем).

Точка критики находится не там, где за изменение мышления берутся — вовсе нет (честь и хвала всем толковым тренерам, просветителям и спикерам), а там, где им и ограничиваются, где считают его первичным и достаточным, где вследствие его ожидают от людей демонстрации не только другого образа мыслей, но и другого образа действий.

Как пишет Шин в "Искусство развивать компании...":

"Если мы хотим изменить действия, мы должны прежде показать человеку, как надо делать, затем повторить вместе с ним, перевести его через точку отрицания (отметить, когда ему самому начнёт нравиться делать иначе), затем оставить его в покое и через какое-то время послушать его искренний рассказ другим, почему по-новому делать лучше, почему надо именно так".

Кто будет этим человеком, когда это не мастер участка и не инженер по запуску новой аппаратуры? Кто покажет, как надо делать управленческие действия? Кого послушают? За кем пойдут? Кто этот истинный лидер перемен? — Только свой, только SbA-щик...

Во времена моей студенческой юности среди лидеров строительных отрядов ходил анекдот: "Чем отличается комиссар от мастера? Мастер говорит: "Делай как я". А комиссар: "Делай как я сказал". Перемены — это время мастеров, а не комиссаров.

3. К цели "изменить культуру компании", как к любой цели, применимо "правило смещения в тень". Оно подробно описано у Шина. Изменить культуру — не значит выбрать её объектом, не значит — начать собственно её и менять. Это значит — двигаться к такому состоянию, ради которого культура изменится сама.

После нескольких практических задач на семинаре по целеполаганию руководители как правило вполне уверенно формулируют ИКС (идеальное конечное состояние) на языке плана действий. Но они упираются в проблемы лидерства. Вдруг выясняется, что тут нужно какое-то особенное лидерство. Не то, которое про первенство, а то, которое про "биологическую предрасположенность". Оказывается, что лидерств существует несколько, и все они совершенно разные.

Задача CODO — привести компанию на первый виток спирали импрувмента. В рамках обучения менеджеры всех уровней должны освоиться на первой ступени Триады Роста. Возможно, где-то потребуется два месяца на освоение Матрицы Лидерства, где-то полгода, но это обязательный этап. Из T&D тут есть только "Т", и также как дети изучают алфавит, перед тем как складывать слова, менеджеры растущих компаний до всяких рассуждений о сопротивлении переменам должны изучить азы социогеномики.

Конечно, если не освоить даже первую ступень Триады Роста, то ничего страшного не случится. Просто моделирование закончится описанием процессов по версии "как есть", переход к TQM обернётся бюрократией по ISO 9000, эффективность зациклится на контроле метрик для KPI, внедрение Lean застрянет на уровне 5S. Перемены невозможны, если подходить к ним по-любительски. Главное, что приносят с собой директора по оргразвитию (непсихологической школы), это даже не знания или опыт, а именно сам профессиональный подход к переменам, который и является базовым потенциалом для динамичного развития компании.

* Имеются в виду "наблюдатели" по Shoji Shiba.