Уроки 2014-го: Беспощадные аргументы новейшей Истории против... консалтинга

Источник фото

«Недостаточно определять нравственность верностью своим убеждениям. Надо еще беспрерывно возбуждать в себе вопрос: верны ли мои убеждения?».

Достоевский Ф.М. в ответе Кавелину К.Д.

Каждый руководитель бизнеса может извлечь ценные уроки не только из личного опыта, книг или прямого обучения. Такие уроки повсюду. В этой заметке речь пойдёт о яркой и назидательной иллюстрации, которую предъявляют Лидерам Перемен события 2014-го. Продолжаем разговор о "Синдроме Туриста" и вере в безусловную полезность консультационной помощи.

Информационная война, как и война реальная в Украине, имеет своих пострадавших, провокаторов, героев и беженцев. Миллионы людей вглядываются в сводки новостей, сопереживают, и во всех возможных форматах «высказываются по поводу...». Нельзя не заметить, как разительно отличаются рассуждения людей, находящихся внутри событий, и тех, кто судят о них, находясь за тысячи километров от места действия; кто ни сейчас, ни когда бы то ни было в прошлом «не проживали лично», «не видели своими глазами».

Условно добровольный выбор* человеком своей линии суждений и итоговой позиции происходит под влиянием трёх факторов:

1) природы личности (закодированной в её геноме и определяющей кроме прочего миссию индивида в социуме),

2) типа мышления человека (определяется влиянием предыдущего фактора и характером образования),

3) его жизненного багажа, сформировавшего убеждения¹.

Заметьте, в этом списке нет, ни интеллекта, ни общественного статуса. Мы же, выбирая, кому верить, опираемся на собственные допущения об уме другого и на отражающие его статус заслуги, известность и учёные степени. Когда мы негодуем «как же так! он ведь умный человек, как же он не понимает?!», мы тем самым демонстрируем отсутствие у нас достоверной информации по трём вышеназванным пунктам. Но ведь в большинстве случаев мы попросту не можем ею располагать. Означает ли это, что мы обречены на ошибки доверия? Вовсе нет. На основании более ранних высказываний человека мы можем (в том чиcле дистанционно) оценить его отношение к Знанию.

По большому счёту, личное мнение относит нас или к большинству, предпочитающему доверять/верить, или к меньшинству, которому важно именно знать.

У знания есть два важных свойства. Во-первых, само по себе оно есть понимание причин, а никак не информированность. Во-вторых, понять причины и характер внутренних связей какой-либо системы (процесса, явления), невозможно не войдя внутрь. Беда в том, что выполнение этих двух обязательных условий на пути к знанию — дело энергозатратное. Не знать, но судить в наши дни не зазорно. Даже напротив: вроде как добывать знания (а их именно добывают как руду) — занятие для простаков. Гораздо быстрее, легче и приятнее собирать информацию. Добавьте к этому моду на минимизацию усилий и вы поймёте, почему в информационной войне вполне себе неглупые люди выбирают неприглядные роли и удивляют заявлениями.

Каждый директор по развитию из реального сектора экономики, а не из «страны советов» (назовём так мир управленческого консалтинга, объединяющий сторонних наблюдателей / теоретиков / советчиков)... так вот: каждый практик в своё время прожил это потрясение от контраста между кажущимся со стороны и реальным положением дел внутри фирмы. Питер Друкер советовал специалистам не особенно переживать заранее из-за того, что дела в той компании, куда они направляются, обстоят не лучшим образом — в действительности всё гораздо хуже...

Если вы читаете в деловых журналах рассказы гендиректоров о своих предприятиях и верите им — значит вы никогда сами не работали CEO или CODO. Ни те ни другие не доверяют подобным публикациям, но вовсе не из-за того, что считают рассказчиков заведомо лгунами (трогательная искренность последних ничего не меняет). Если гендиректор и директор по развитию оба — настоящие профессионалы, честные перед самими собой, они знают, насколько отличается «специфический взгляд» бизнес-лидера от подлинной ситуации на местах. Так же и в вопросах политических дискуссий они, вместо того чтобы поверить собеседнику на слово, «обижают» его вопросом: «А ты там был?».

Мы не сможем подобрать ключ к пониманию проблем организации, если не будем знать, как внутри всё обстоит на самом деле. Мы не сможем ничего исправить, если не обнаружим системные причины, а не того, «кто виноват». В прямом диалоге с этим соглашаются даже те компании, которые предпочитают вместо поиска корней происходящего устраивать «танцы с бубнами». Тогда почему же они продолжают вестись на предложения внешнего консалтинга? Почему не хотят научиться находить и решать проблемы в диалоге с лучшими собеседниками — внутренним персоналом? Да потому, что «Синдром туриста» — это настолько «заметное», «простое» и «понятное» явление, что осознают его... единицы. Недаром Шин в эпиграфы к своей разоблачающей книге вынес аксиому «Истина проста, но труднодостижима».

Персональный опыт друкеровского потрясения есть не у всех. Он, как ступень личностного роста специалиста — его не заменить ничем. Разумеется, многие так не считают. Они уверены, что достаточно умны, образованы, хитры, тонки, продвинуты и т. п., для того чтобы самостоятельно установить истину на расстоянии (познать систему, не входя в неё, не получив «инсайдерских сведений высокой достоверности»²). Только единицы обладают даром восприятия реальности единомоментно во всем историческом континууме. Эти люди — философы или пророки (каким был, например, Александр Зиновьев) — никогда не призывают к деструкции, они лишь констатируют, разъясняют, предостерегают. CODO — действуют как лидеры перемен, как «ныряльшики», строго следуя предостережению д-ра Сиба*. Такова их социально-ролевая миссия.

Но есть и носители других миссий, в том числе деструктивных (ведь и у таковой есть свой резон: не разрушив старое, не построишь новое). Определить эту самую миссию собеседника помогает социально-ролевой анализ, без знаний которого управляющий изменениями никогда не сможет достичь профессионализма (см. ВАОП).

Моим курсистам напомню тему «Социально-ролевые союзы». Мы разбирали примеры того, как находят друг друга и составляют крепкие пары люди различных персональных кодов, как минипуляторы (мнениями) находят провокаторов (уже переходящих к поступкам и подбивающих к ним других); как найдя друг друга, пары начинают работать над «улучшением мира», делая по-началу, казалось бы, безобидные шаги. Один из таких шагов является предложением «давайте посмотрим на это иначе». В результате передёргиваются основы и смыслы.

Посмотрите вокруг: как быстро от стремления к плюрализму мнений, через брошенное между делом «Ну конечно, другого же мнения быть не может» мы докатились до привычки оценивать издалека не только текущие ситуации, но и прошлое, которое в принципе непознаваемо из дня сегодняшнего. [Пока я готовила эту статью, вышел выпуск программы "Бесогон" Н. Михалкова, где приводятся примеры на эту тему].

Однако готовность идти за манипуляторами и провокаторами — это лишь следствие. Причина опять же в персональном социально-ролевом коде, предопределяющим ведомость.

Как бы нам ни хотелось думать иначе, но далеко не все бизнес-лидеры независимо мыслят и неуязвимы для манипуляторов. Талеб доказал, что успех не всегда является следствием правильных действий и грамотного лидерства. И раз уж мы повсеместно недооцениваем случайность, то почему бы не дать ей шанса там, где речь идёт о типе мышления? Вдруг от «случайно» пережитого инсайта понимания сути «Синдрома Туриста» произойдёт акт личностного роста? Приятный бонус от такого переживания — повышение устойчивости к стороннему влиянию и готовность к следующему шагу.

Любопытно, что бизнес-лидеры, дискутируя в социальных сетях, строги к своим же френдам, распространяющим непроверенные сведения и скороспелые хлёсткие выводы; они негодуют, когда обнаруживают, что их ввели в заблуждение, и могут с гневом оттолкнуть того, кто, гладя тебе в глаза, искажает факты. Но вся эта разборчивость мгновенно улетучивается, когда речь заходит об управлении развитием и переменами. Для этих целей они, нисколько того не смущаясь, приглашают бизнес-тренеров, начитавшихся книжек, или пожилых консультантов, за всю жизнь ни дня не проработавших в реальном бизнесе. Разделить ответственность с приглашённым на постоянную работу CODO (директором по оргразвитию) оказывается труднее, чем с «заглянувшими на пару дней» гостями.

Однако, осознание необходимости перемен происходит именно через принятие высшим менеджментом ответственности за все аспекты изменений (от формы их реализации до результатов). Вот почему ставка на приглашенных консультантов является доказательством неготовности компании к переменам. Хотите управлять изменениями «как большинство», «как все»? Ваше право. Но тогда не удивляйтесь тому, что рекрутёры «не могут найти» для вас грамотного CODO в штат. Профессионализм импрувера и поиск им заведомо обречённых проектов улучшений — вещи несовместные.

Управляющим изменениями и бизнес-лидерам нужно понимать природу лжи (см. мнение А. Вассермана), уметь дешифровать биологически обусловленные мотивы поступков людей, а также осознанно выбирать SbA-подход вместо консалтинговой помощи в проектах улучшений.

_______________________________

¹ Психологам известно, например, что человек, имеющий в онтогенезе проблему с отцом, испытывает повышенные критический интерес к политическому лидеру своей страны и видит высшим благом смену/свержение этой персоны; он также инвестирует массу сил в самоубеждение и поиск аргументов, почему это необходимо сделать.

² Под «инсайдерской информацией высокой достоверности» здесь понимается, например, прямая видео-речь, а не заметка в заинтересованном издании; мнения участвующих экспертов, а не просто очевидцев (они невольно могут разыграть сцену из х/ф «Расемон» Акира Курасавы³); увиденное своими глазами и рассмотренное хотя бы в координатах элементарной логики, а не мнение людей, которым ты просто доверяешь (они могут искренне ошибаться).

³ «В 11 веке в Японии была издана книга «Кондзяку моноготари» («Стародавние повести»). В ней содержался один уже тогда старый сюжет, заинтересовавший много лет спустя классика японской литературы Агутагава Рюноскэ, написавшего в 1921 году рассказ «В чаще», навеянный этим сюжетом. А в 1950 году знаменитый японский режиссер Акира Курасава снял по этому рассказу фильм, названный «Расемон». На следующий год фильм получил премию «Оскар». Так этот древний сюжет стал известен всюду в мире. Почему же он так важен? Видимо, потому, что в нем описан некий драматический эпизод, участниками и свидетелями которого были несколько человек. Каждый из них рассказывает об этом эпизоде предельно искренне. Но рассказы совершенно не похожи один на другой. Только их совместное рассмотрение позволяет получить представление о фактическом положении дел.Выходит, что не безразлично, кто, каким языком, как, когда и кому, рассказывает о чем-то» (источник).

4. Короткое видео без звука «Управленческий консалтинг умер».

* «Английский язык — никудышный посредник в переводе с японского на русский. Имя доктора 司馬 正次 на английском пишется как Shoji Shiba, что произносится по-русски как Шоджи Шиба. Однако при прямом переводе с японского на русский (согласно системе Поливанова [5]), оно пишется как Соджи Сиба и соответственно звучит. Оба варианта (и «ш» и «с») верны, просто люди не сразу договариваются об определениях, а те, кто первыми открывают другим новые имена, часто раздражает грамотеев. Они — пионеры — ориентируются на любознательных серферов Интернета и потому прибегают к транслитерации (переводу по буквам), а не к транскрипции (переводу как слышится). Если вы прочли где-либо «Шиба» впервые, то спрашивать Google о нём латиницей вы будете правильно — «Shiba». Именно количество верных запросов поисковику английскими P-i-t-e-r D-r-u-c-k-e-r ускорило когда-то знакомство россиян с Питером Друкером, хотя вообще-то он — Дракер. Конечно, лучше сразу говорить и писать единообразно, но таков уж маврокс — сначала он приносит смыслы и лишь потом их «общепринятое» оформление. Видит бог и преподобный Хэпбёрн [6], — я не поощряю искажений, но по своим причинам симпатизирую тем, у кого и Сиба — Шиба, и Дракер — Друкер». М. Шин (2006).