Груздь в банке с маслятами или когда работа одна, а должность другая

Из утренней консультации.

Коллега поколения next, потеряв место маркетолога в компании реального сектора экономики, устроилась на работу в консалтинговую фирму. Решение это временное, но работодатель об этом не знает, да и никто не знает, когда Удача снова предложит молодой и амбициозной женщине место в отделе маркетинга какого-нибудь производственного объединения. Кроме вполне серьёзных задач разной степени сложности сегодня её смущает одна бюрократическая мелочь. Согласно штатному расписанию в новой фирме её должность называется «консультант». Вскоре по поручению шефа она написала заметку для делового журнала (тут «генерить контент должны все»). В публикации она будет указана как «Маша Иванова – консультант по маркетингу компании "Рога и копыта"». А это её не устраивает.

10 минут о переменах - 8: Структура отрасли интеллектуальных услуг для бизнеса и содержание деятельности SbA. Соджи Шиба о том, почему не консультанты, а SbA-практики эффективны в change-management

Какова структура отрасли интеллектуальных услуг для бизнеса? Кто на самом деле проводит перемены в компаниях? Почему гендиректора, в большинстве своём, остаются в неведении относительно SbA? Что такое Support-by-Action и в чём состоит его специфика? Почему в деле перемен нельзя обойтись приглашением внешних консультантов, и почему компании не меняются беседами и семинарами? Какой вид занятости лучше выбрать, если вы хотите быть эффективным практиком change-management? Почему лидеры перемен – RCL – всегда практикуют SbA? Все эти вопросы освещались в двух выпусках проекта "10 минут о переменах" в 2015 году. По просьбам резидентов проф.сообщества Kinsmark они объединены в одном выпуске, который теперь размещён в открытом доступе. Чтобы получать нашу информацию первым, можно быть или резидентом Сообщества, или подписчиком канала.

Подробности и ссылки по содержанию видео см. в описании к нему на youtube. 

Следующие 7 пунктов написаны в ответ на настойчивость, с которой некоторые новые соискатели членства в профессиональном сообществе Kinsmark пытаются исказить значение термина SbA (support by action) в невинном намерении сменить обёртку для конфеты, не слишком востребованной клиентами. На нашем сайте есть наглядные, в том числе, мультяшные разъяснения. Но кто же в наше время их смотрит?! Поэтому ещё раз, чётко и ясно о том, что такое SbA:

Какие бывают директора по развитию

Из книги М. Шина «Искусство развивать компании:

управление изменениями, нацеленное на развитие»

Недавно меня спросили: «Существует ли какая-нибудь классификация директоров по развитию, ну, кроме той, что одни развивают бизнес, а другие организацию». Я ответил, что, если отталкиваться от дифференцирующей шкалы изменений, то такую градацию составить просто. Но вот ещё кое-что я не сказал из опасений, что собеседники примут это на свой счёт и обидятся.

… Едва ли только самые трусливые из нас хотя бы раз в жизни не задавались вопросом: «А такую ли жизнь я проживаю, какую мог бы прожить? Если я способен на большее, почему я имею сегодня такую профессию, такую должность, такие доходы, такое окружение? Где мои юношеские мечты и амбиции? Как так вышло, что сегодня я довольствуюсь таким положением?». Вопросами-то мы все задаёмся (почти все), но только единицы из нас, глядя в своё отражения в зеркале, говорят: «Нет, надо что-то менять!». И предпринимают не просто «некоторые усилия» по изменению расписания, режима труда и отдыха, списков чтения и прочее. Они силой воли и характера окончательно и бесповоротно меняют в себе именно то, что так упорно и долго сбивало с истинного пути. Кто-то преодолевает робость и начинает работать на себя, а не на дядю. Кто-то меняет профессию. Кто-то ударными темпами начинает навёрстывать упущенное в обучении и переходит на новый качественный профессиональный уровень.

Так вот и компании время от времени задаются похожими вопросами. И директора по развитию - сила воли и характер предприятия - и делятся на две большие группы: одни способны только на то, чтобы найти убедительное оправдание имеющемуся положению дел и «обслуживают ситуацию» (описывают бизнес-процессы, пишут регламенты, правила, получают ИСО-сертификат, проводит в жизнь генеральские идеи), а другие просто помогают компаниям измениться.

"Спор в законе" или "Как работодателю и директору по развитию найти друг друга"

Что ж, уважаемые коллеги по Кинсмарк Групп, следуя известной договоренности, я нашла, наконец, время и до конца прошла процедуру размещения резюме на hh.ru. В качестве отчетных выводов могу назвать следующие:

1. "Слухи о том, что новый hh быстрый и удобный, несколько преувеличены". Пожалуй, соглашусь. После долгого перерыва контраста со знаком плюс я не заметила, на размещение скромного объема информации ушло 3 вечера во многом из-за того, что при попытке сохранить шаг с убивающим постоянством появлялось сообщение о недоступности сервера и предложение повторить попытку позже.

2. "Одни и те же работы можно делать очень по-разному, и часто должность одна, а функции про другое совсем, и нигде не разместить пояснений". Тут соглашусь тоже. Предполагается по умолчанию, что резюме должно говорить само за себя, оставлять однозначное представление о человеке. Также по умолчанию предполагается, что читать умеют все, и читать резюме тоже все умеют. Но каждый, кто когда-либо занимался подбором персонала, знает, что это не так. И дело вовсе не в том, что "людей нужно учить писать резюме", а в том, что писатель вкладывает в слова свою семантику, а читатель - свою...

Должностная инструкция директора по оргразвитию

За годы работы в организационном развитии мне пришлось разработать огромное количество должностных инструкций, в том числе для собственной должности Директора по развитию. Мои коллеги-руководители из других отделов, если г.д. поручал им самостоятельно сделать эту работу, всегда поступали одинаково - бросали все силы на поиск примера в интернете, чтобы или списать или "взять за основу". Так как "списать" в нашей культуре никогда не было позорным делом, то коллеги не рассматривали ситуацию как шанс поднять свои компетенции управленца за счет компоненты "организационное проектирование". Если мне удавалось уговорить г.д. не поручать человеку сделать то, чему его не учили и в чем с полтычка не разобраться, то в худшем случае пилотные версии инструкций мне попадали на проверку (чаще всего затем возвращаясь к автору в перечеркнутом виде), а в лучшем с руководителем подразделения мы начинали регулярно встречаться, шаг за шагом создавая по-настоящему работающий документ.

Вокруг резюме

Чтение резюме, подобных моему, с применением традиционных средств анализа в руках в большинстве случаев создаёт у рекрутёров полностью искаженное представление о человеке. Если в трудовой биографии не три-четыре записи, а больше – то это летун; если ведет блог в популярном экономическом журнале – наверняка страдает звездной болезнью; если кроме основной работы занят в учебных и консалтинговых проектах - это непременно отразится на качестве труда «по основному месту работы» (просто не тем голова занята будет); если разместил резюме в интернете – значит, не так все хорошо (нужна работа); если практикует как бизнес-тренер, пишет статьи и книжки – может ему вообще нужно чем-то другим заниматься?

Кризис, как его понимают импруверы

Вот нас много спрашивают о том, почему на Маркусе «в оперативном порядке» не вышло ни одного материала о кризисе. В ответ можно сколько угодно улыбаться, но возникновение вопроса показательно само по себе, а значит, заслуживает внимания. Это еще один повод обратиться к содержанию предмета «управления изменениями», а также прояснить позицию специалистов по отношению к подобным процессам.

Выступление на конференции Кинсмарк Групп, Санкт-Петербург, 20 декабря 2008 г.

Эффект Бабушки

Выпуск блога Harvard Business Review

Как по-вашему, много ли общего у теории вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.), концепции диалога Била Айзекса1 (1989 г.), теории самообучающейся организации Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым элементом Теории Хаоса — Эффектом Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.

Отцы теории вариабельности дали научное объяснение тому, почему наши оперативные корректирующие действия (встревание в процесс с целью чуть-чуть подправить) заканчиваются оправданиями вроде «хотели как лучше, а получилось как всегда». Их завет простым языком формулируется так: если в стабильном процессе произошло отклонение, не спешите вносить коррективы — вы рискуете «раскачать» процесс и окончательно все испортить.