Эффект Бабушки

Выпуск блога Harvard Business Review

Как по-вашему, много ли общего у теории вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.), концепции диалога Била Айзекса1 (1989 г.), теории самообучающейся организации Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым элементом Теории Хаоса — Эффектом Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.

Отцы теории вариабельности дали научное объяснение тому, почему наши оперативные корректирующие действия (встревание в процесс с целью чуть-чуть подправить) заканчиваются оправданиями вроде «хотели как лучше, а получилось как всегда». Их завет простым языком формулируется так: если в стабильном процессе произошло отклонение, не спешите вносить коррективы — вы рискуете «раскачать» процесс и окончательно все испортить.  

Метеоролог Лоренц (фанат компьютерного моделирования погоды) пытался удержать варианты ее чудачеств в рамках стройной математической модели. Поначалу все было неплохо, но модель порождала все больше отклонений и погрешностей против всяких правил. Ученый пришел к выводу, что спрогнозировать что-либо — невозможно, потому что в четкой системе всегда возникают незначительные погрешности. Именно такие мелочи в конце концов приводят к непредсказуемым ситуациям и ошибкам.2

 

Ведущий лектор Массачусетского Технологического Института (MIT) Питер Сенге после долгих лет научных изысканий неожиданно заметил, что организации, состоящие из живых людей, в свою очередь являются живыми системами. В интервью «Fast Company» 61-летний Сенге сказал: «Перед нами стоит кардинальная задача — научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посередине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества?.. Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы — часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами». 

Добавьте к этому «невидимую руку рынка» Адама Смита и вы получите полное оснований сомнение в том, что путь живой организации (не умерщвленной регламентами, а живой) можно спрогнозировать, точно спланировать и даже дать гарантии, что при условиях А и Б мы получим в точке Х такое-то качество управления ею.

Что происходит: просто небольшое отклонение или начало катастрофы? Что лучше: немедленно вмешаться или подождать? Этими двумя вопросами список ежедневных беспокойств практикующего RCL* не ограничивается. В него попадают и более общие, до начала проекта не закрытые вопросы. Например,
 

• где находятся границы предметной области? 

• что действительно можно изменить (об этом — в следующих выпусках блога), а что просто мимикрирует, сохраняя однажды выбранный генеральный курс? 

• какие явления являются только оттенками, а какие сигналами, теми самыми незначительными отклонениями, которые способны привести к глобальным последствиям? 

• как донести до лиц, принимающих решения, необходимость внимательно рассматривать подобные мелочи? Как, игнорируя обвинения в мнительности и паникерстве, убедительно показать им возможные последствия не ошибочных решений (с ними проще), а непринятия необходимого решения? 

• нужно ли оказывать противление владельцу системы в его стремлении раскачать ее и через хаос привести к упадку, или стоит рассматривать его как позитивный вирус из серии «все, что нас не убивает, делает нас сильнее»? 

И так далее, и так далее… 

Что нас побуждает действовать до того, как найдены ответы? Жажда настоящего действия, намерение предъявить начальству реальные дела? Моя версия состоит в том, что в отношении к развиваемой организации нас — Развивающих — иногда подводит эмоция родственника. Отпустите на время нить вышесказанного о вариабельности. Давайте посмотрим на процесс взросления и сопутствующие ему явления с другой, с совсем другой стороны.

Вспомните своих бабушек, привносящих вклад в воспитание внуков мягко и практически незаметно (1). Почему иногда мы с большей теплотой вспоминаем именно наших стариков, а не родителей? Не от того ли, что бабушки не учили нас жизни, не загоняли в рамки, как родители? Просто они наблюдали этот мир гораздо дольше и могли заметить, что он меняется столь неожиданно, что невозможно предсказать, что именно пригодится малышу во взрослой жизни. Я спрашивала моих знакомых: считают ли они, что бабушки и дедушки оказали влияние на их взросление? Многие ответили «несомненно», но не смогли сформулировать, в чем именно это влияние заключалось.

Если смотреть на путь развития организации с позиций большого календарного масштаба, то может оказаться, что главные добродетели наших первых в жизни сенсеев (бабушек) — великодушие, мудрость, пассионарность, терпение, забота — не менее важны для нас, чем знания того, «как надо». Кстати говоря, в большинстве случаев мы уйдём раньше (на пенсию или на ранок труда), а компании придётся обходиться без нас-бесценных и искать своё «долго и счастливо» уже с другими. Что останется от нас в её сухой корпоративной памяти?

Когда в детстве мы отклонялись от норм поведения, родители: а) давали оценки произошедшему, б) затем нам самим и в) назначали наказание. Бабушки в похожих обстоятельствах поступали иначе. Они как будто понимали, что звание «хулиган», прогреми оно над нашей головой, мало чем поможет в усвоении урока. Дедушки могли припомнить какую-то байку или поучительную притчу, из которой становилось ясно, почему сделанное нами повторять не стоит. Но более всего мы ценили их стариковское молчание, не попустительство шалостям, а уважение к тишине, наедине с которой стоило оставить наше думающее Я. Вместе или по отдельности старики сопереживали случившееся вместе с нами. Возможно, так нам только казалось, и возможно также, что взрослые улыбались в усы нашему маленькому несчастью, но они не отстраняясь от нас с нахмуренными бровями, как это делали родители.

По-родительски активную реакцию на «плохое поведение» демонстрируют компании, в которых нет функции орг-импрувмента: кто бы что ни сказал или сделал — это подлежат разбору с пристрастием. Здесь и HR-возмущение, и вызов на ковёр (или на 2), оценка «в соответствие с нашей корпоративной культурой», формирование группы осуждающих, общий ай-яй-яй, наказание и освещение всего этого в корпоративной коридорной прессе. И ладно бы дело касалось дисциплинарной провинности, халатности, приведшей к аварии и тому подобное. Но так происходит вследствие любых действий, не укладывающихся в прокрустово ложе негласно установленных ценностей.

Президент заглянул в твой кабинет, а ты не вскочил и не вытянулся по стойке смирно? Любимый им вице-президент представил свой проект, а ты посмел его критиковать? Клиент высказал всё, что он думает о нашей бухгалтерии, а ты стал ему поддакивать? Ты высказался против установления в компании двойных стандартов? Ты предложил внести изменение в то, что создавалось давно и не тобой? Будьте уверены: там где силами HR устаревшее организационное развитие обслуживает ценности родительской верхушки, взросление компании будет проистекать с проблемами. Вы можете прочитать в ней сколько угодно семинаров о ценности ошибок в деле перемен, но вы не измените родительского отношения управляющих к организации.

Там, где оргразвитием занимаются системщики, компания и понимается как система; взгляд на внутрикорпоративное поведение подчинён мудрости, а не представлениям о том, как нужно правильно воспитывать.

На моей памяти две компании, развивающиеся сходным образом на одном и том же промышленном рынке. Та, которой удалось выжить, смогла внедрить управление проектами и мотивировать людей на инициативы, нарушающие статус-кво. Начали с того, что, говоря образно, состарили оргструктуру — перевели её на новый уровень зрелости, развернув цепочку создания ценности к клиенту, подчинив главбуха финдиректору, а HR технарям из отдела организационного развития.

Там никто не замечает входящего, если он не подойдёт и не обратится к тебе лично; там вообще отсутствуют реверансы статусам, поскольку люди работают на компанию, а не на боссов. Там нет неприкасаемых, скорее, как некогда в Lend Lease, там «нет ничего святого». Если процесс, предполагающий энное число неизвестных, начинает выходить за границы нормы, никто не торопится влезть в него, чтобы ввести стабилизирующее возмущение. Несмотря на важность происходящего в проектах и культуре все понимают, что речь идёт не о физических процессах внутри атомного реактора, то есть, не о тех ситуациях, когда недопустимо игнорировать сирену или мигание красных лампочек. К происшествиям тут относятся спокойнее и мудрее.

Директор по оргразвитию (технарь) редко когда ведёт себя как родитель. Разделив разум и чувства, он замечает в самом спорном поведении, прежде всего, информацию. Что-то может оказаться ценным с точки зрения способностей компании развиваться в будущем. Но, что именно пригодится — не знает никто. Поэтому собственным трудом и поведением он записывает в корпоративную память простые «бабушкины заветы». Ведь если рассматривать организацию как коллективный разум, то в её памяти должны храниться не только основные вехи своего взросления, уроки неудачных сделок или подвиги change-management, но также и мудрые рецепты на все случаи её особенной жизни. Для одних компаний такими рецептами становятся общие принципы орг-импрувмента, другие остаются верными доморощенной архаике вопреки мнениям консультантов и критиков.

Один из персонажей Филлипа Брэдли Бёрда внутренне оживает, вспоминает смысл своей профессии благодаря воспоминанию о доме любимой бабушки. Туда его переносит объект его критики, приготовленный по старинному незамысловатому рецепту. Возвращение к истокам подлинного качества оказывается важнее многочисленных нарушений, допущенных в ходе его достижения. Бёрд написал для своего антигероя удивительный монолог:

«Во многих смыслах работа критика проста: мы ни чем не рискуем, но ставим себя над теми, кто приносит свой труд и самих себя на наш суд. Сокрушительные разносы приятно писать и читать, но мы — критики — должны бы признать, что в общей картине мироздания любая гадость, вероятно, важнее, чем вся наша критика в её адрес. Однако, порою рискует и критик. В тех случаях, когда открывает что-то новое и встаёт на его защиту. Мир часто несправедлив к новым талантам, новым произведениям. Новому нужна поддержка. Вчера вечером я испытал нечто новое, удивительное блюдо из совершенно неожиданного источника. Сказать, что блюдо и творец изменили мои взгляды на высокую кухню — значит не сказать ничего. Они потрясли всё моё существо. Я не скрывал, что презираю знаменитый девиз повара Гюсто «готовить могут все». Однако лишь теперь я до конца понял, что он имел в виду. Не всякий становится великим художником, но великий художник может прийти ниоткуда. Гений, готовящий в ресторане Гюсто, имеет самое низкое происхождение, но, по ему мнению, это лучший шеф-повар Франции». 

Конечно, этот сказочный сюжет не может служить иллюстрацией к тому, как желание вмешаться, убить критикой, остановить, пресечь и так далее раскачивают систему. Однако когда меня спрашивают, что делает компанию сильнее в долгосрочной перспективе, я отвечаю: «Эффект бабушки». Никто не сможет сказать, что будет твориться на корпоративной кухне через 20 лет, с какими проблемами мы столкнемся и как будем их решать, умом или сердцем. Возможно, в конкурентной борьбе за прибыли наши фирмы растеряют душу и перестанут чувствовать. Тогда нам останется лишь завидовать тем, у кого в детстве были хорошие «старики». Ведь даже слабый намек на рецепт бабушки способен вызвать лавину теплых воспоминаний в самых дальних уголках нашей души.

* Real Change Leader
1 — примеры бабушек, вроде описанной в повести Павла Санаева 1994 года «Похороните меня за плинтусом», мы по понятным причинам не рассматриваем.