Подъём с переворотом

Источник фото https://smartnews.ru/regions/tymen/7803.html

Уже и не надеялась получить это сообщение. Клиенты редко дают разрешение на публикацию опыта изменений или результатов совместных проектов. Но письмо пришло, и в такой транскрипции, что сама по себе она представляет интерес. 

«Майданокрым стал своего рода проверкой тех изменений, которые произошли у нас после приёма «Декларации о свободе мнений». Мы заметили их и раньше, т.к. за прошедшие два с лишним года вокруг и внутри нас происходило всякое. То, что культура компании стала более здоровой, реакции на происходящее - трезвыми, то что нас за это время не покинул ни один ценный специалист – это заметили все[1] *** … Вы теперь у нас как ветеран, на каждом празднике победы над глупостью вас вспоминаем. Все мы очень признательны вам за участие, вклад и знания, что по ходу получили. Сами мы бы сварились в собственном соку и еще вопрос: дошли бы вообще до итогового документа. Разрешение на его публикацию как он есть дать не могу (это противоречит «Положению о конфиденциальности корпоративных сведений и документации», прим. Е.М.), но уверен, что вы найдете формат, как познакомить тех, кому это интересно, с его основными положениями»… Я выбрала пять таких идей, которые, возможно заинтересуют профессионалов.

Поскольку пункты о конфиденциальности еще в силе, о самом предприятии могу сказать совсем немного. Торгово-промышленная группа компаний. Возраст - 12 лет. Широкая география работы. Иностранные поставщики из Европы, ЮВА. На момент проекта изменений корпоративной культуры 618 человек (с учетом дочек полностью вовлеченных в текущие операции и бизнес-процессы). Форма ведения дел: управление продуктами. Опыт импрувмента до проекта – 1,5 года. Оргструктура дивизиональная. Высокий уровень зрелости функционалов (поставлено бюджетирование, стратегия развития IT-ресурсов и ERP-системы, хошин-канри и т.п.). Но при всем при этом компания давно находилась не в лучшей форме, теряла клиентов и персонал, недополучала прибыль и сама себя оценивала, как «катящееся под уклон бардакообразное».

Обратившийся ко мне руководитель предприятия до назначения на пост СЕО был гендиректором одной из дочерних компаний. (То есть еще до вступления в должность задумывался на тему «Если бы я был президентом»). В этом качестве до нашего знакомства он проработал полгода, всё более и более утверждаясь во мнении, что для развития организации и подъема бизнеса необходим переворот в базовых представлениях сотрудников (отношение к труд, сотрудничеству, ответственности и т.д.).

СЕО планировал провести ряд радикальных изменений, одно из которых касалось политики HRM. Однако помощника в лице отдела персонала он не получил («им не хватает квалификации в управлении переменами»), задумался над реорганизацией - созданием отдела орг.развития с подчинением ему отдела персонала также как некогда был создан финотдел с подчинением ему бухгалтерии. Однако всё то, что касается оргструктуры и других аспектов орг.развития, связанных с данным проектом – они вне рамок данного материала. Эта статья посвящена уникальному опыту компании в создании документа, который между собой мы называли «Декларацией о свободе мнений» (далее ДоСМ). Вот как в первых письмах того периода формулировалась проблема:

«Распустили демократию. Это уже на бардак походит. Прогрессивность мы видимо поняли как-то по-своему. Потери в сроках принятия решений, качество самих решений, понимание ответственности, забалтывание и подмены понятий сказываются на финансовых результатах... Все стали очень умными, научились говорить такие же слова (годы тренингов персонала не прошли бесследно) и безнаказанно уклоняться от забот о повышении производительности труда... Предыдущий СЕО попросту начал «закручивать гайки», был долгий период внедрения KPI, в ходу были штрафы и контроль до последней скрепки. Из компании ушло несколько весьма толковых специалистов. Я прочёл в вашем блоге на Harvard Business Review статью и потом другие по управлению талантами и так понял, что они были портфельщиками. Скорее всего, у нашего HR не было шанса их удержать. Люди ушли на примерно такие же деньги, но в компании без наших чудес».

Таким образом, целью проекта выбрали «Оздоровление корпоративной «среды обитания» через корп.культуру». Для её достижения поставили задачу «Разработать и внедрить метод управления Свободой»… Вот так, ни больше, ни меньше.

Удача: команда нового СЕО к тому моменту уже подошла к пониманию того, что такая категория как Свобода, может рассматриваться через призму управления. (Если это для руководителей немыслимо, то рано или поздно свободы, не опирающиеся на зрелое корпоративное законодательство, раскачают лодку до предела; что естественно для системы с растущей энтропией). После первого семинара, на котором обсуждались основные концепты управления, большинство участников признавались, что прежде никогда не задумывались над прикладными смыслами таких понятий, как например, «свобода» и «независимость», "мотивация" и "стимулирование", "лидерство" и "главенство", "здравый смысл" и "норма". Была особо обозначена ценность таких вещей, как «качество законов» и «уважение к законам» (тогда же я презентовала собранию некоторые результаты аудита законодательной документации компании).

Как сторонник простых/креативных/эффективных решений в управлении изменениями я предложила не городить огород, а это самое внутреннее законодательство и усовершенствовать. Как всегда в таких проектах, не документ является целью, а Путь. Документ – лишь итог этого пути, канон, закрепляющий изменения. (Не возьмусь утверждать, что ценнее в таких проектах: обретение организацией новых скрижалей с заповедями, путь к каменоломне или труд камнетёса. Но результат всегда хороший).

На момент выработки решения о проекте изменений (от цели до формы закрепления его итогов) в компании уже существовало объёмное «Положение о персонале», однако было решено создать к нему Приложение № N, самодостаточное, но с ПоП связанное. Но прежде важная оговорка.

Осторожно – прибыль!

Для невнимательно читающих напомню, то компания недополучала прибыль... Это обстоятельство важно подчеркнуть отдельно.

В подавляющем большинстве случаев какие либо перемены в компании (и, тем более, в её культуре) затевают лишь тогда, когда дела очевидно плохи, когда не то что прибыли нет – читай убытки, текучка персонала, потери на всех фронтах. «Мы можем лучше» - крайне редкий мотиватор для лидеров перемен.

Если инициативы в области улучшений СЕО согласовываются с акционерами, то именно на этом этапе они могу быть погашены как не понятые, неоправданные, необоснованные, несвоевременные и т.д. Наличие прибыли в объеме, минимально удовлетворяющем все заинтересованные стороны, является фактором риска для уже начатых проектов изменений. Когда неудобства, диссонансы всякого рода и накал сопротивления достигают «точки отрицания», всегда (всегда!) обращаются к состоянию счетов с таким ложным посылом: «Может мы зря всё это затеяли? Деньги есть, а если так дальше пойдёт, то и этих не будет». Проще говоря, для импрувера (и особенно SbA-специалиста) важно осознавать, что обращение к его области знаний и услугам – не порыв, не мода и не дань уважения к «посетившим нас» (гуру или консультантам, закончившим семинар цитатой Питерса «изменяйтесь или погибнете»). Определяя лучшее решение (проект изменений по форме и содержанию) надо обязательно учитывать отношение управляющих и акционеров к текущему финансовому положению предприятия.

Кто здесь

Когда я впервые спросила СЕО, как бы он в целом охарактеризовал персонал предприятия, он ответил популярным выражением «офисный планктон» (в большей степени). «ОК, опишите, чем он живет, чем дышит, чем руководствуется в выборе пристрастий и ориентиров в «хорошо и плохо», какие качества группового поведения (как и группового сознания) вы учитываете в своей работе». Оказалось, что такими вопросами СЕО никогда не задавался, а всё, что он мог вспомнить на эту тему это давняя реплика HR-директора на одном из совещаний: «Наш контингент (!) таков, что все хотят свободы, но когда её получают – не знают, что с ней делать. Она им начинает ладони жечь, а они – визжать то ли от ощущений, то ли от неспособности сделать выбор – бросить или терпеть дальше. Положить на правильную полку в голову не приходит – отберут ведь или украдут!»… За слово «контингент» директора тогда пожурили, а созданием полки так и не озадачились.

Тем не менее, создавать документы, корпоративные мемы и правила, адресованные никому – это всё равно, что создавать некий продукт для непонятно кого и пытаться продавать его на каком-нибудь рынке (итог сходу понятен отделам продаж и маркетинга). Но в большинстве своем компании именно так и поступают. «Кто есть наш внутренний потребитель» задумываются разве что на этапе внедрения идеологии CRM. В политике рекрутинга ещё можно обнаружить ориентиры для рынка труда «кто есть «наш человек», а кто нет», однако до прикладных социологических обобщений под задачи change-management дело почти никогда не доходит.

Поработав с руководителями над соц.анализом организации, я сделала ряд допущений, которые в итоге были приняты как справедливые. Закругляя с этим вопросом, скажу лишь, что теперь у СЕО появился новый любимый автор - Евгения Пищикова. С ней можно познакомиться заочно благодаря одному из выпусков программы НТВ «Школа злословия» 2008 года (видео в конце материала). В этой программе как раз обсуждается социальный портрет горожанина, знакомый данному предприятию. На мой взгляд, высокая отдача от внедрения ДоСМ во многом и объясняется тем, что черты внутреннего потребителя были определены верно.

Цитаты и комментарии к ДоСМ

1. «Демократические свободы в стенах нашей компании формулируются исключительно вместе с прилагательным «ответственный»… У нас может быть только свобода ответственного слова, что предполагает...».

Высказываться по поводу чего-либо лишь от того, что тебе так захотелось, в компании запрещено. Прежде, чем высказываться, необходимо решить для себя:

- достаточно ли я смыслю в том вопросе, о котором намереваюсь судить (есть ли у меня образование, опыт, специальная подготовка);

- знаком ли я с практикой вопроса или только хорошо подкован в теории;

- воспользовались ли я правилами элементарной логики при анализе входной информации и реакции на неё;

- уверен ли я, что правильно понял происходящее/входную_информацию;

- какой ценностью может обладать моя публичная реакция на информацию (относится ли это к какой-либо проблеме или попросту информационный шум);

- знаком ли я с историей вопроса и правильно ли понимаю контекст текущего момента;

- является ли мнение, которое я намерен высказать, действительно моим или я повторяю чьё-то мнение;

- поскольку высказывание – это поступок, какую цель я преследую, совершая его и соответствуют ли форма и содержания данной цели;

- готов ли я участвовать в конструктивной дискуссии, если тема получит развитие;

…

После принятия ДоСМ в компании:

- прекратились случаи советов одних руководителей другим, как работать их подразделениям;

- прекратились спонтанные бурные дискуссии на политические темы в рабочее время;

- прекращена практика оценок персонала по «методу 360 градусов»;

- менеджеры со спец.подготовкой (обладатели МВА и сертификатов различных курсов) стали осторожнее в цитировании теоретиков;

- запрос недостающей информации стал нормой, а не исключением, улучшилось качество проработки решений.

2. «Передача вышестоящему руководителю чьих либо слов о нем, его работе, решениях и т.д. является прямой манипуляцией и в нашей компании запрещены. Собственная инициатива передающего будет расцениваться как неуважение к руководителю и к автору высказывания. Если вы считаете, что чьё-либо мнение должно стать известно в Офисе, вы либо предаёте его как своё (поскольку оно полностью совпадает с вашим), либо ходатайствуете о том, чтобы автору высказывания была предоставлена возможность сообщить своё мнение непосредственно адресату»…

В корпоративной памяти осталось два персонажа, которые здесь когда-то работали (в компании не хотят повторения этого опыта):

- директор по персоналу, которая некогда умудрилась своими регулярными доносами и манипуляциями сделать из тогдашнего СЕО параноика, не способного без неё принять ни одного кадрового решения (и не только кадрового); её усилиями также перессорились ряд руководителей подразделений; корпоративные маргиналы преследовались в лучших традициях 1937 года; период правления этой дамы совпадает с Великими Исходом из компании лучших специалистов первой волны;

- помощник Президента, одно время занимающий должность начальника службы безопасности (у него был дар понимать всё неправильно и видеть вокруг только злой умысел).

Данный пункт документа, был уравновешен симметричной ответственностью для того, кто сам поощряет всякого рода информационное посредничество. Интересное наблюдение сделал СЕО по отношению к одному из сотрудников, который просто жить не мог без того чтобы ежедневно не получать «срез общественного мнения» о себе. Так вот, он перешел на работу в дочернюю компанию, а сейчас раздумывает над своим будущим, поскольку… «не видит для себя перспектив роста»... Прежние его сослуживцы, поощряемые за лояльность (и за стукачество), выдохнули с облегчением. К счастью среди них филёров по призванию не оказалось.

Вместе с тем, руководители подразделений, в работе которых передача чужих слов и мнений была ежедневной рабочей практикой, озаботились проблемой доверия, но оставили данный вид коммуникаций. Кто-то из логистов заказал семинар по информационной грамотности с комментарием: «Отличать манипуляторов от воркующих по работе и в жизни полезно». Кто-то обратил внимание на то, что при назначении на должность зам. преда. Правительства РФ И.И. Шувалова ему в плюс ставилась такая черта характера, как отсутствие привычки искажать кем-то сказанное… Вообще информационная диета помогла "народным дискуссиям" переключиться на другие темы, которые до этого считались не слишком интересными. Кайзен оказалась одной из таких тем…

Введение в ДоСМ данного пункта было сопряжено и с определенными опасениями. Страх, что на тебя донесут, иногда сдерживает мелких воришек, приписчиков, уклонистов от работы, в целом невнимательных людей, делающих большое количество ошибок в учете и документах. Любопытно: «норма естественной убыли продукции», установленная в компании еще при прежнем СЕО, со дня введения ДоСМ еще ни разу не была превышена. В сочетании с прозрачностью товарного учёта на складе, мат.ответственностью и бюджетированием, данный пункт устранил последние поводы для соблазна.

3. «Критика в нашей компании активно приветствуется также вместе с понятием «ответственная». Констатация недостатков и построение негативных прогнозов без конкретных предложений по улучшению ситуации является безответственной критикой и исключается из рассмотрения»…

На презентациях ДоСМ СЕО упоминал искусство как мощный инструмент самоанализа для общества, увы, не уместный в коммерческой организации. Искусство, например, призвано ставить вопросы, но не обязано отвечать на них. Искусство управления предполагает принятие решений в условиях неопределенности, одной постановки вопроса здесь недостаточно.

До принятия Декларации о проблемах разного рода говорили все, даже те, кто не понимал, о чём говорит. Считалось нормальным заявить, скажем, отделу маркетинга о снижении входящих звонков по товару N и добавить: «… А я не знаю, как это решать. Это, уж извините, - ваша задача, как это исправить, вы на это учились, вам за это платят». Отдел маркетинга возглавлял рейтинг постоянно оправдывающихся (за ними шёл отдел IT). Проблемы взаимопонимания часто возникали именно из-за разницы в подготовке. Нельзя за полчаса разъяснений поднять квалификацию менеджера по продажам в области маркетинга до уровня маркетолога, донести до него что_как_и_почему. После вступления в силу ДоСМ критику стали подавать в виде запроса недостающей информации, а над большинством проблем стали работать вместе с ответственным подразделением.

Как в любой здоровой организации, в этой есть и «хулиганы», и «моралисты». Последние нередко критиковали полевых менеджеров (из числа тех, кому приходилось разрешать проблемы с клиентами), за их методы и поступки. Основание для критики – «он человек плохой»... Никто из хулиганов даже не думал уточнять, как именно им нужно делать свою работу, чтобы прослыть хорошим человеком в глазах корпоративной интеллигенции. Но на некогда популярных в компании ассессментах случались неконструктивные дебаты. Формулировкой ценностей в области морали был озадачен отдел персонала в одну из сессий, посвященных Кодексу Корпоративного Поведения. Итоги работы отдела в данном направлении мне не известны.

После семинара по импрувменту, похожего на тот, что я проводила для директоров в Новосибирском Академгородке, фокус рассмотрения организации в целом сместился от психологического к когнитивистскому. Надеюсь, мы вместе пройдём погружение. Однако уже сейчас подсистемами в компании стали заниматься более пристально, что практически сразу повысило отдачу от проектов маркетинга. Продажи пока выросли незначительно, но за счёт пересмотра системы ценообразования и продвижения, увеличилась маржа, снизились потери от отказа клиентов покупать сопутствующие товары, довели до ума программу удержания клиентов, КАМам удалось сократить высоту воронки продаж.

4. «… в общении с виртуальными корреспондентами в обсуждения важных вопросов не вступать. Это возможно лишь после вашего очного знакомства с новым партнером или клиентом компании»…

Дело в том, что в компании доступ к социальным сетям не ограничен только отделу персонала. Другие офисные сотрудники могут посещать facebook по своему усмотрению. Кто-то поддерживает контакты с коллегами из других стран и регионов, кто-то уделяет время и личным связям. В этой же соц. сети потенциальные партнеры-коллеги иногда знакомятся и, как было замечено, даже самые неглупые и образованные люди иногда путают виртуальную реальность с действительностью.

В дополнение к написанному ранее в статье «Обречённые перепиской», скажу, что социальные сети при обывательском подходе к ним также несут больше вреда, чем пользы (об этом на семинаре по информационной грамотности и диете также говорилось).

Люди, которых вы никогда не видели воочию и не выпили вместе и рюмки чаю, судят о вас по тому контенту, что вы разместили в сети. Глядя на ваше фото, биографические данные, статусы и хобби они придумывают вас, пропуская всю эту информацию через собственную призму убеждений, вкусов и особенностей. Люди склонны судить по себе и не склонны останавливаться в процессе создания в своей голове личности, которая в том же самом виде не существует. Авторская версия вас возникает едва ли не быстрее, чем то время, за которое Бог создал человека. Из ничего дорисовывается ваш характер и уровень воспитания, политические пристрастия и гражданская позиция, представления о вашей морали и нравственности. Размещенное вами этого «ничего» редко анализируется системно, если вообще читается. В соц. сетях господствуют клиповое мышление и эмоциональный интеллект. Ни то, ни другое не в помощь ответственному офисному сотруднику.

Если вы разместили в сети какую-то ссылку, то для ваших подписчиков это значит, что её содержание вам, как минимум, нравится, вы считаете его важным. И это дополняет ваш и без того кривой портрет. Лично для меня размещение кем-то FB-ссылки не значит ничего, кроме того, что содержание подогрело чьё-то любопытство, и человек исходит из допущения, что это будет любопытно кому-то еще. Ни согласия, ни несогласия с содержанием автоматически я в этом не усматриваю, помню, где нахожусь и зачем, в виртуальные дебаты не ступаю и чту разницу между спором и дискуссией.

Отвечая на маломальски важный вопрос, важно понимать, что человек пишет не вам, а тому, кого он себе придумал. Ни к чему хорошему это не приведёт. Обменяться фотографиями семьи или обсудить погоду – не то же самое, что пуститься в спор о политике или «бесполезности попыток внедрить Lean». В сети лучше поддерживать очные знакомства, а не развивать новые. Даже скорый переход на видео-связь после знакомства там не сможет снять всех рисков виртуального делового общения.

5. «Мнение авторитетов лучше рассматривать исключительно в форме живой речи или её полной видео-записи…»

Данное замечание ДоСМ также относиться к информационной грамотности. Его выделили, припоминая опыт работы компании с консультантами, а также из-за наблюдаемого всеми снижения уровня доверия к публикуемым в СМИ новостям. Как сказал IT-директор: «Теперь и в "Правде" непонятно какие "Известия"». Вес мнения человека уважаемого, заслуженного, образованного, популярного всегда был большим для общества и особенно для тех, кто нуждается в авторитетах. Понимая это, интернет-ресурсы спешат разместить у себя интервью, достоверность которых читающий не может проверить. Как верно заметил Анатолий Вассерман, на разоблачение лжи часто приходится тратить несоразмерно больше усилий, чем на фальсификацию. От того за торжество правды часто даже не начинают бороться, оставляя произошедшее и его оценки на совести писателей и читателей. Поэтому печатные интервью (если они не размещены на официальном сайте авторитета) для поиска аргументов к дискуссии не пригодны.

Достоверность приобретает всё больший вес в современном мире. Высокие скорости жизни вынуждают нас составлять свои списки доверия и недоверия. Люди склонные к рефлексии, а не к мышлению, редко проявляют львиную рассудительность. (Если бросить палку собаке, она будет следить за этой палкой. Если бросить палку льву, он будет, не отрываясь, смотреть на кидающего. Помня об этом, гораздо интересней получать новости). Некоторые позиции в подаче информации легко предсказуемы и подлежат прогнозированию. В компании не знакомы социально-ролевой генетикой и орг. поведением, но мы договорились это исправить.

Одним из факторов, работающих на доверие, в компании выбрали включенность в анализируемые процессы. Я рассказала коллегам о подходе Сойджи Сибы (Shoji Shiba), о ныряльщиках и наблюдателях, о разнице между консультантами и SbA-специалистами. За последнее мне были особенно благодарны директор по развитию и директор по маркетингу, которые именно в таких ценностных категориях рассматривали свою карьеру. Мне удалось разъяснить руководителем подразделений, в чём ценность и особенность SbA-подхода. Те, кто в силу персонального социально-ролевого кода нуждается в удалённых, наделённых ореолом авторитетах, мнения своего не изменили, но к счастью для компании оказались в меньшинстве и согласились в будущем не столько экономить на статье «консалтинг», сколько предпочитать «кен-гуру» всем прочим носителям знаний о менеджменте.

В том же разделе ДоСМ рекомендует принимающим решения сотрудникам пользоваться «бритвой Оккама», не плодить сущности без необходимости, не тонуть в анализе при поиске аргументов. Чтобы не удариться в поверхностность при оценке ситуации, принятии решений и т.п., стали заботиться о такой вещи как «вес аргумента» и рассматривать информацию через призму управления рисками. В целом по утверждению СЕО скорость принятия решений увеличилась, их качество улучшилось, но в целом «еще есть, к чему стремиться».

---

[1] «Ушло лишь 7 человек: две декретницы, трое в связи с отъездом, кто на учебу, кто на другое место жительства; один вечный подстрекатель из тех, кому становится неуютно в здоровой среде; один продакт - всегда и всем недовольный демагог и нытик, умелец лишь находить оправдания, почему он не сделал свою работу».

P.S. 1. Рассматривая данный конкретный пример, помните: то что в одной компании серое, в другой может считаться чёрным, белым или неприемлемым. И в этом тоже состоит уникальность каждой отдельно взятой организации. Если что-то вызвало у вас неприятие – что ж, могу только подчеркнуть: мы делали не то, что понравится мне, или СЕО, или большинству коллектива в данной компании; мы делали то, то нужно для её устойчивого развития.

P.S. 2. Выпуск программы НТВ «Школа злословия» 2008 года с Евгенией Пищиковой.

P.S. 3. Общий принцип исполнения проектов изменений "Подъём переворотом" любители дополнительных заданий могут вычислить из классической техники исполнения аналогичного физического упражнения.

1. Турникмен находится в положении виса (расположение рук — любой хват, но как правило — верхний средний)
2. Неполное подтягивание, примерно до уровня глаз или носа.
3. Вынос прямых ног вверх вперед, за счет мышц пресса (ноги расположены выше перекладины, которая находится примерно на уровне пояса)
4. Перенос ног за плоскость турника и оборот назад за счет кинетической энергии ног.

Как справедливо замечает портал Турникмэнс: "Существует усложненный вариант элемента подъем переворотом — подъем переворотом не касаясь или «перышко»"...