вторник, 18 февраля 2014 г.

Три загадки Турандот для безнадёжных случаев в управлении переменами

Turandot, teatro Regio, Torino, Italy
Холдинг NNN был организован в конце 90-х. На волне первых успехов новой российской экономики предприятие быстро покинуло списки малых и средних и, возглавляемая своим бессменным главным акционером, уже к началу нулевых законсервировало культуру и методы работы. К 2002 году, тем не менее,  стало понятно, что многие из этих методов стоит поменять, а в культуру внести улучшения. 

Разумеется, это "стало понятно" всем, кроме генерального директора. Твёрдой хозяйской рукой он проводил политику жесткой диктатуры и беспрекословного следования даже самым нелепым с точки зрения здравого смысла правилам и идеям. Он был убеждён не только в том, что Быку и Юпитеру позволено разное, но и в том, что сами здравые смыслы у них разные. Как бы там ни было, он оставался героем нашего времени, который лишь силой своего характера создал, поднял, расширил, сохранил, приумножил, защитил и т.д. и т.п.

Как известно, всё имеет две стороны, а потому удушающая всё новое культура компании оборачивалось ко внешнему миру дисциплиной и имиджем колосса, уверенно стоящего на ногах... Как мотыльки на свет слетались в Отдел персонала резюме специалистов всех уровней. Менеджер по найму, как нетрудно догадаться, лишь утверждала кандидатов в их иллюзиях; уволившиеся молчали, а имидж динамично развивающейся компании привлекал к ней интерес специалистов по развитию. Кто-то из вновь прибывших горел желанием развивать бизнес, кто-то - организацию, но оба терпели фиаско (наш с вами коллега - фиаско сокрушительное)...

Первый директор по орг.развитию появился в конце 2002 в связи с робким интересом компании к бизнес-процессам, за 12 лет (вместе с интересами ГД) их поменялось семь. На что бы Развивающие ни были заточены (напомню, по Катценбаху: люди / процессы / информ.технологии / инновации) все были едины в одном стремлении... хоть что-нибудь изменить. Их так подкупала готовность попробовать упорядочение (5S), маркетинг, стратегию, реинжиниринг, СRM, TQM, КАМ, лидерство, качество, Lean и прочее, что они отдавались надежде со всей страстью. Даже эзотерика, витамины, расстановки, ISO 9000, курто-левино-патия со всей честн'ой бригадой представлялось им лишь доказательством того, что компания ищет свой путь (кто ж на этом пути не ошибается)... Не добившись ничего, обессиленные и разочарованные, потерявшие веру в себя и в профессию, наши коллеги покидали корабль по-разному: кто своими ногами, кого выносили, кого просто "пристреливали" по списку как загнанную лошадь на следующем яме.

Двое последних специалистов устраивались на работу в противоречивом настроении. С одной стороны, им казалось подозрительным, что столько Развивающих прошло через компанию бесследно (специалистов и так-то немного, а тут, считай, целая армия), а с другой - им не терпелось доказать всем, что они-то как раз истинные профессионалы (мол, ни чета прежним неудачникам). Коллеги и представить себе не могли, насколько картина внутри отличается от внешнего образа компании. Им хватало считанных недель на достижение трезвости и в этом состоянии они оказывались более других готовыми к искреннему диалогу с коллегами по цеху. Не только про_писать, но и про_говорить ситуацию бывает трудно, а, тем более, отправить письмо человеку, с которым лично никогда не встречался. Я понимаю это и ценю...

Такие письма в моей почте не редки. В одном из них коллега пишет, что мечтал бы увидеть в лице босса "отца родного", но у того абсолютное чутьё на "точку перегиба" - особый талант душить перемены на корню; поэтому видимость изменений создаётся, но вскоре рассеивается как дым... В другом письме анализируется прямая связь между эволюционными процессами в компании и отказом генерального директора от эволюции собственного статуса... В третьем подчёркивается факт того, что босс "вообще-то на голову здоров и на психологов не ведётся, однако есть нечто, что исключает для него возможность самого союза с директором по развитию, делает их для него заведомо врагами, коих надо испытывать и истреблять по одному"... Ряд писем содержал анализ собственной практики применения тех или иных инструментов, а также логичный вопрос, в чём дело: это инструмент негодный, или он применялся не так, как следует?.. Было даже письмо с аналогиями в стиле михалковского "Тараканища"... Все сообщения содержали вопрос, что думаю я по данному поводу, безнадёжна ли ситуация, кажущаяся безнадёжной, есть ли у меня примеры или кейс по данному поводу.

Попробую ответить, подчеркнув особенно несколько положений:

1. Примеры лидерских персоналий с отклонениями психики в рассмотрение не берутся. Это к другим докторам.

2. Проведение даже самых простых изменений значительно усложняется, если компания приносит прибыль, минимально удовлетворяющую собственников. То, что прибыль часто обеспечивается работой людей не благодаря, а вопреки, - обстоятельство трудно доказуемое верхам.

3. Отказ генерального управляющего от эволюции собственного статуса ставит крест на орг.развитии как таковом. Как я уже не раз говорила: предпринимателя от руководителя отличает базовый признак - предприниматели не создают организаций. Орг.развитие и перемены - из области менеджмента, а не из сферы предпринимательства. По меньшей мере непрофессионально затевать проекты улучшений там, где организация не родилась, где не запущен Импрувмент.

4. За маской непобедимого и ужасного очень часто скрывается страх, обычный страх, возросший в человеке из маленького зёрнышка, как правило, в детстве. Он - этот страх - действительно может быть преодолен в одну секунду, выпасть как льдинка из сердца Кая в "Снежной королеве". И произойти это может вовсе не в итоге психологической помощи. Носитель страха умеет различать самоуверенность и убежденность профессионала-победителя; в обществе последнего он робеет и тут же прячется, пока кто-то не застал его за таким переживанием.

Кейс... Кейс нашёл меня сам спустя несколько лет, хотя, как это часто бывает, всегда был рядом. Блуждая 08.02.2014 по подземелью Королевского Оперного Театра в Турине (Италия) накануне генеральной репетиции и премьеры оперы Джакомо Пуччини "Турандот", я всё глубже и глубже всматривалась в послание, которое оставлено нам как минимум тремя великими людьми: Пуччини (автор умер, не закончив оперу), Тосканини (дирижер и "менеджер проекта") и Альфано (композитор, с финалом которого опера идёт на сценах мира более 80-ти лет).









Как следует из либретто Дж. Адами и Р. Симони, зараженная кем-то в детстве страхом перед мужчинами, китайская принцесса Турандот убивала всех, кто смел к ней посвататься. Не отгадав всех трёх загадок принцессы, на плахе склонили голову лучшие из... иноземцев. Так что беглый от падшего трона своего отца принц Калаф в целом был в курсе "истории вопроса". Его не только информируют, его отговаривают даже от попыток приближаться ко дворцу мандарина.

Хватает в природе дураков влюблённых!
А принца помните, что приезжал из Самарканда?
Сколько огня, таланта, ловкости и силы
саблею скосило!
...
Скосило!
А индус, с головы до ног в рубинах,
в брильянтах весь, с серьгою золотою?
Искал любви — расстался с головою.
А принц из Бирмы?
А хан киргизский?
Убиты! Убиты! Убиты! Убиты!
А помните могучего татарина,
что гнул рукой подковы?
Казнён он! Казнён он!

Однако, увидев принцессу, Калаф проникается непреодолимой жаждой добиться её. В своих монологах он говорит больше о победе, чем о любви, как если бы он узнал в другом человеке то, от чего он сможет того избавить, открыв, таким образом, путь к счастью. Принц с лёгкостью отгадывает загадки Турандот, и в этой лёгкости и страсти не вызов, а разоблачение женской тайны "я вижу, ты не больна и не ужасна, ты просто боишься". "Компетенции" принца влюблять в себя одной улыбкой очевидны для зрителя уже через 3 минуты после начала оперы. Лиу (рабыня отца Калафа - низложенного на родине и бежавшего татарского царя Тимура) безответно любит принца и страдает от страха за его жизнь.

За кулисами... Каждый из 8-ми этажей театра готов к премьере
Как и положено "глубоко напуганной", Турандот пытается отказаться от собственного слова выйти замуж за победителя. Калаф (имени которого никто не знает, поскольку всё это время он скрывает и его, и "своё полное резюме") предлагает принцессе сделку: до утра она отгадывает его имя, а если это ей удаётся, Калаф убивает себя сам. Прижатый к стенке (в данном случае, к китайской) страх владычицы взрывается в агонии, затмевая собой оба светила. Она запрещает спать всем горожанам и клянётся утром, если никто не отгадает имя чужестранца, убить всех. Калаф сохраняет спокойствие, заявляя (зрителю) что к утру всё закончится, поскольку он победит.

Турандот, отчаянно пытаясь сохранить "статус кво", прибегает к насилию. (Важно заметить, что к этому моменту она сама понимает, что влюблена в принца, но страхи-спутники и неспособность увидеть выход, питают инерцию её поведения). Поскольку Калафа видели на площади в обществе старика и девушки, обоих приводят к принцессе, которая грозит им пытками и требует назвать имя принца. И вот тут происходит самое важное. Это самое важное, недораскрытое в версии Пуччини-Альфано заставило Лучано Берио переписать финал, и с 24.01.2002 опера официально ставится в двух вариантах. А всё дело в маленькой Лиу.

Грозная, могущественная и неприступная Турандот была пристыжена рабыней. Лиу не стала дожидаться пыток, а обратилась к Турандот и Калафу с речью полной трагизма и торжества. Она любит его, и этим счастлива. Эта та любовь, за которую она готова не только пойти в изгнание за дряхлеющим отцом любимого, но и умереть. У неё - Лиу - Любовь в жизни была, была, и больше ничего не нужно, а у Турандот все перспективы умереть несчастной, так и не приняв этот дар божий, так и не испытав его и ТАК И НЕ ПОНЯВ её. Умнейшая из умных сочинительница загадок оказалось перед чем-то непостижимым, по её вкусу - ужасным, и совсем не по вкусу - прекрасным. Лилу закалывает себя рукой Турандот, глядя ей в глаза с торжеством победительницы... Турандот прозревает, поцелуй Калафа обезоруживает её, он сам сообщает ей своё имя, и та торжественно объявляет всем, что знает имя принца (или имя тому, что остановило прежнюю историю). "О, отец мой! Я знаю имя чужестранца! Это имя — Любовь!"

Кроме подсказок, которые адепт искусства управления изменениями может найти между строк, важно заметить, что формула истории заключена в трёх загадках Турандот.

Ответ на первую - Надежда. Она в случае с нашим искусством улучшений должна иметь основания. Говоря иначе, потенциал к улучшениям должен быть не нулевым (к каким относится, например, здоровье руководителя), а сигналы того, что "я страшно боюсь, но надеюсь однажды перестать бояться" должны быть верно дешифрованы. Игры, попытки и симуляции перемен могут быть сигналами именно такой надежды.

Ответ на вторую - Кровь. Увы, порою переход корпоративной Истории от одного периода к другому не обходится без жертв. Маленький проект в автономном подразделении или короткая судьба новой должности в штатном расписании - это жертвы, которые как "клин клином"..., скажем так, производят впечатление. Так вот это впечатление надо уметь производить. И речь вовсе не об эффектно обставленной самоликвидации лидера перемен, не о пафосе капитуляции и не о сценах, достойных лучших театров. Речь об искренности служения, о вере не только в необходимость перемен, а в их красоту и благо для компании, это личный опыт и личная ориентация лидера перемен на лучшие примеры, разговор на уровне высших смыслов, где личность человека растущего уже счастлива и поболе того, кто обладает корпоративной властью и контрольным пакетом. Это смелость прямого диалога для того, кто завтра готов "умереть" оставшись без такой (!) зарплаты и без такого (!) рабочего места. Это тонкое искусство проявлять сострадание к сильному, к тому кто может всю корпоративную жизнь прожить так, как живёт, убеждая себя в том, что вот - да, таков его личный рецепт счастья... Ох, как же нам не хватает прямоговорящих.

Ответ на третью загадку - Турандот. В ней самой всё дело. Не в окружающей обстановке или давлении собственников, не в дефиците времени или нехватке иных ресурсов.

***

Надежда, кровь и возвращение к началу (к создателю корпоративного мира, к её лидеру как держателю всех ответов) - вот три точки опоры в безнадёжных случаях. Как человек, который сам "жертвовал собой" (1) ради того, чтобы сегодня компании не боялись развития, могу сказать: что ж, иногда это срабатывает. :) А вот то, что помогает всегда - так это основанная на знаниях и опыте убежденность в том, что "Утром я одержу победу"...

P.S. "Утром я одержу победу" утверждает герой в знаменитой арии "Никто не спит" из оперы "Турандот". Мне очень хочется привести здесь выступление обожаемого мною Паваротти, но к теме нашего изложения Бочелли ближе. (Владельцы Renault Koleos, присоединяйтесь!).



(1) Кавычки поставлены, поскольку жертвовать приходилось не собой, а своим местом работы, уходить по собственному желанию без всякого желания, а по долгу профессии.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.