I like to move it move it

Выпуск блога Harvard Business Review 12.04.2008.

Я спускаюсь по лестнице па первый этаж, выстраивая в голове оптимальный логистический маршрут. Как лучше: сначала на первый к Исполнительному, потом на второй в ПТО и снова на четвертый в закупки. Конечно, коллеги и сами могут заглянуть ко мне, но нет — это приятная миссия, не хочется её лишаться.

Исполнительному я несу мартовский номер журнала «Harvard Business Review» (он любезно согласился полистать с 47-й по 55-ю страницы). По ходу дружественного визита мы обсуждаем перечень книг, которых, по его мнению, не хватает в корпоративной библиотеке.

В тех.отделе «забываю» один из старых номеров «Искусства управления» со знаменитым интервью Джеффри Пфеффера «Почему же ничего не выходит?».  Проходя мимо рабочего стола главного специалиста по сервису и запасным частям, обмениваюсь с ним многозначительным взглядом: Аветик – мудрость и совесть компании, кроме того, у него есть редкое издание «Розы Мира» Даниила Андреева, и он иногда рискует дать его местной «молодой интеллигенции».

Руководителю ПТО я несу книгу Голдратта о Lean Manufacturing «Цель – непрерывное совершенствование». «Ой, ну что вы! —улыбается он навстречу, — я бы сам зашел. Если телефон молчал, то я… это, на производстве тут…»... Наш производственно-технический руководитель в должности меньше месяца. Он один из тех, кто воспользовался возможностью программы внутренней ротации и развития карьеры. Его несколько смущает, что генеральный прочел Голдратта еще в прошлом году, до июльского семинара по «Системам Менеджмента Качества». Когда выходит так, что «все были, а меня не было», первое время вокруг молодого и перспективного витает подозрение в отставании – непорядок. Поэтому сначала отдадим должное Голдратту, а потом догоним и перегоним вооружившись «Бережливым производством» Вумека и Джонса.

Поднимаюсь обратно на четвертый, прикладываю электронный ключ к двери в Отдел логистики, и… на меня обрушивается раскатистый баритон нашего менеджера по закупкам. Судя по тому, что говорит он по-английски, бегло и эмоционально, на том конце провода не китайцы, не немцы, не индийцы, а скорее всего — итальянцы. То есть это надолго. Ухожу восвояси, махнув на вопросительный взгляд, мол, ничего важного. Пока я иду к своему кабинету, на рабочий стол прилетает icq: «и всё же» и следом «у меня куча вопросов по QFD и процессам. Пообедаем?». Обещанные по первому поводу ссылки, найденные гуглом, улетают обратно, а вот обед…

Судя по всему, не будет сегодня никакого обеда. Вот только этот букер-мини-променад — и назад. Кончилась передышка. Я поднимаю глаза на назидательно висящую напротив стола «простынь» плана в стиле Гантта, она почему-то уже не так страшит объёмом предстоящих работ и важностью данных обещаний...

Исполнительный просил помочь ему «как-то выстроить и прописать отношения с СЕО», «пока не началось». Руководитель ПТО, страдая от надобности разрабатывать организационные документы, видение работы отдела и т.п., спросил в том смысле, что "может быть и для производственников какой-нибудь автор жжет, может быть есть что-нибудь такое… такое… — ну, вы понимаете". Менеджер по закупкам, вернув Аветику «Розу мира», уверен, что теперь, когда он разобрался с восходящими и нисходящими мирами Шаданакара, видел мысленно Олирну и Фаэр, он разберется с какой угодно управленческой хреновиной…

В моей должностной инструкции в разделе «Результаты труда Директора по развитию» первый пункт звучит так: 

- реально проведенные изменения, приведшие к улучшению деятельности организации, увеличению прибыли и нематериальной составляющей стоимости бизнеса за период;

Постоянные улучшения, как их понимал Деминг, невозможны без трезвой оценки окружающей реальности, обучения, внутреннего лидерства, вечного поиска компромисса с «лучшим, врагом хорошего» и без ежедневного блуждания в трех соснах импрувмента:

• Сосна первая: «Организации не меняются. Меняются люди» (Катценбах).
• Сосна вторая: «Люди никогда не меняются» (читатель журнала «Управление изменениями в компании»).
• Сосна третья: Никогда не говори «никогда» (народная мудрость).

Они меняются… Точнее сказать, они хотят узнать и, может быть, потом что-то поменять к лучшему. И это главное условие успеха в деле совершенствования организации, нацеленной на развитие. 

P.S. Cначала свой первый материал для блога HBR я хотела сделать программным заявлением от лица практиков «управления изменениями», но потом (именно потому что я практик) я решила посвятить его людям, с которыми работаю каждый день и которые оказывают мне честь вместе с ними вносить свой вклад в улучшение нашего бизнес-сообщества. Эти люди спасают меня от болезней теоретиков, они помогают мне оттачивать не слово, а понимание предмета и его инструменты. Они заставляют меня каждый день начинать с себя, не позволяют забыть про ошибки Сенге. Они помогают удерживать в крови тот уровень пассионарности, который позволяет голове и сердцу работать вместе и помнить «И это тоже Любовь».