Не обижаются, губя

— Вы должны провести воспитательную работу!

Директор нервно ходил по кабинету, ощупывая карманы в поисках сигарет.

— Кого нужно охватить заботой на этот раз?

— И не надо! Не надо иронии! — Директор закурил и плюхнулся в свое генеральское кресло. — Мне надоели манеры ваших коллег-революционеров! Распустились тут! Почему я должен успокаивать старейших работников предприятия?! Елизавета Павловна — одна из лучших работников, лояльный, ответственный человек. В конце концов, она — женщина! 

«И, выходит, ябеда», — подумала я и спросила: «Так о чем мне с ней поговорить?»

— Не с ней! А с вашими скороспелыми руководителями проектов. Вы знаете, что он ей сказал?

Я молчала и, внимая шефу, пыталась понять, действительно ли столь высокий накал эмоций связан у него с тем, о чем он говорит, или кто-то просто успел испортить ему настроение?

— Вы понимаете, что он ее обидел?! И не делайте вид, что не понимаете, о чем я говорю — вы там были!.. И это уже не в первый раз! Ваш «передовой отряд» вообще не считает нужным подбирать выражения! Он заявил ей, что она, видите ли, не знает структуру нашей КИС [1] и чего-то там не может! И это Глыдина! Которая стояла у истоков автоматизации в компании! Чего молчите?!

— Жду ответа на вопрос или постановки задачи.

— А что, еще не ясно?! Вы понимаете, что человека обидели?

— Я понимаю, что человек обиделся, но так и не могу понять, что от меня нужно.

— То есть, вы считаете, это нормально?! И ещё время моё тут отнимаете на разъяснение очевидных вещей!

— Ну, вы же сами сказали, что я там была.

— Ага! То есть вы согласны с тем, что Кипелин обидел человека?!

— Нет, конечно.

— То есть, как? — Директор ошарашено посмотрел на меня, решая, как это воспринимать: как возмутительную наглость или…

— Он сказал «Вы не знаете текущей структуры нашей КИС» не лично Глыдиной, а всем трём участникам группы доработки. Плеханшин и Еремин отреагировали запросом недостающей информации. А вот Глыдина почему-то предпочла разразиться слезами... Вы совершенно правы, Елизавета Павловна не только стояла у истоков нашей КИС, она стоит там до сих пор и участие в проекте по развитию системы, для нее, похоже, сплошное страдание.

— Но ведь с Кипелиным надо что-то делать?

— Нет, не надо.

И разговор ушел в совершенно другую плоскость.

Мы не несем ответственности за чувства других людей. Эту простую мысль мне приходится доносить и разъяснять чаще, чем коллегам из других отраслей менеджмента. С точки зрения директора по развитию, в этом нет ничего удивительного. Когда наступают перемены, многим они не по нутру. Но только там, где люди способны взять на себя ответственность за свои слова и свои поступки, можно ожидать появление Лидеров Перемен. RCL должен думать, что он делает, как и что он говорит, но не пытаться быть для всех хорошим и не беспокоиться о реакции тех, кого перемены непосредственно залевают. Реакция на чужие слова — это выбор, это тоже поступок. Он находится в сфере нашей ответственности, а реакция собеседника — в сфере его ответственности. RCL раздражает всех самим фактом своего существования, так что это классическая линия поведения: обидеться на что-нибудь, свалить на другого ответственность за свои чувства и втянуть в свежесозданный "конфликт" лицо, принимающее решения. СЕО должны знать, что с вероятностью, близкой к ста процентам, они станут жертвой манипуляций тех, кто хочет сохранить status quo.

«Нельзя создать ничего нового, не задев гордости людей, которые уверены, что нет ничего лучшего, сделанного ими»[2]

— говорят в Lend Lease. Недаром эта компания стала мировым лидером девелопмента.

Самым трудно проходимым для компании в условиях перемен становится поле Правды. Только организации, честные перед собой и другими, остаются в здравом уме и не тонут в бесконечных «как бы», подменах понятий и двойных стандартах.

Еще до начала заметных и затратных преобразований должна пройти «маленькая победоносная война» на поле корпоративной культуры. Надо начинать говорить правду, менять свое отношение к ошибкам, к несовпадению взглядов, к кризисам, к состоянию неопределенности. Это понравится далеко не всем. Если вы не готовы расстаться с оппозиционерами, потому что они дороги вам как память, работайте над их восприятием происходящего. Предложите примерить на себя будущее, перспективу трудностей, дискомфорта и, самое главное, — неопределенности (даже если вы уверены в успехе перемен, никаких железных гарантий вы дать не можете). Возможно, компания изменится настолько, что застой покинет ее навсегда, а вслед за ним уйдут те, кому он жизненно необходим. В той же Lend Lease «тебя постоянно выталкивают из состояния комфорта. Люди либо наслаждаются работой в Lend Lease, либо совершенно не выносят ее».

Мы не несем ответственности за чувства других людей. На Страшном суде, те, кто верят в него, будут отвечать только за свои чувства, мысли и поступки. Один за то, что он сказал, а другой — за свою реакцию на сказанное.

Мне приходилось встречать талантливых и во всех отношениях достойных людей, безуспешно пытающихся сделать карьеру в импрувменте. Сердца их были переполнены переживаниями о том, что их действия, суждения или решения стали причиной страданий коллег по работе. Избегая огорчений, они начинали довольствоваться полутонами. Немного пастельной краски здесь, чуть меньше напора там, пинта ложной дипломатии тут — и «все люди братья». Но, если вы хотите быть эффективным агентом перемен, вам придется принять тот факт, что недовольные есть и будут всегда. Ты сделал то, что должен был сделать? Memento mori3 и спи спокойно.

Когда в 2003 году на нашем сайте вышла статья о портфельных карьеристах, многие отклики на нее содержали вопрос: «Как это так? Ему все равно, что думают о нем окружающие». Но самоуважение и «ответственность на себя» не означают, что вы непременно столкнетесь с антиобщественным поведением. Именно портфельные карьеристы, из которых чаще всего получаются успешные Лидеры Перемен, показывают нам пример лучшего выбора приоритетов в работе. Они трудятся не на гендиректора лично, а на всю компанию; сверяют свои поступки с ценностями более высокими, чем те, которые приняты в рамках одного сообщества; избегают панибратства и предпочитают общаться «на вы» даже с теми, кто им симпатичен и близок по духу. Это перестает казаться странностью, если допустить мысль, что завтра этим замечательным людям, возможно, придется услышать от «карьериста» нелицеприятные вещи или попасть в не комфортную для себя ситуацию.

Мы не несем ответственности за чувства других людей. Вспомните об этом, когда на ваше рассмотрение предложат неожиданные причинно-следственные связи. Как только перед вами встает эмоционально окрашенное событие, рассмотрите его по частям — действительно ли результат стал следствием этой причины, и есть ли, собственно, связь. Так будет гораздо сложнее застать вас врасплох заключениями в стиле этого (я нашла его на просторах Интернета): «В 1945 году Советская Россия непропорционально применила силу, вследствие чего всенародно избранный лидер немецкого государства покончил с собой». Другой мнение имеет право на существование, и, как любое право, оно должно быть уравновешено ответственностью. Опять ею, а не верой в блага корпоративного либерализма.

Компании — это живые организмы, они чувствуют; каждая их клетка дышит, развивается или умирает. Кто-то до прихода в компанию работал над собой, читал нужные книжки, заставлял душу трудиться, прошел свою школу воспитания чувств. А кто-то читал совсем другое, прожил жизнь иначе, и если там не к чему апеллировать, оставьте человека наедине с его правом копить обиды, а не радости открытий.

В импрувменте есть правило: «Никакой человек не …, если не доказано обратное». Помогать в поиске доказательств, увы, придется вам. И если работу созидателя-революционера вы любите по-настоящему, не отказывайтесь и от этой стороны своей профессии. Не отрекаются, любя.

[1] КИС - Корпоративная Информационная Система 

[2] Полли Лаббар – руководитель проектов Lend Lease. Журнал «Искусство управления», N 4, 2000 г .
[3] Memento mori (лат.) – Помни о смерти.

Ссылка на первую публикацию https://www.hbr-russia.ru/blogs/14/503