понедельник, 20 мая 2013 г.

Правильная последовательность организационного проектирования

Аркадий Паляско из Москвы спрашивает: "Как мне убедить руководство в том, что начинать организационное упорядочение нужно не с рисования пирамидки из прямоугольников, а с проработки бизнес-модели? Компании 16 лет, а у них кроме организационной структуры на ватмане A2 (пирамидки той самой) ничего нет. Но зачем она вообще делалась, как работает, где хранится - тупиковые вопросы для руководителей подразделений. Пять лет назад им описал кто-то процессы в бэ-пэ-вине (IDEF0 верхнего уровня) после чего этот кто-то "внедрил" 1С 8 УПП, в котором и по сей день нет ни CRM, ни логистики, ни бюджетирования, ни KPI. На вопрос о процессах "если эти процессы "как есть" не годятся, где процессы "как надо"?" вообще ступор. В общем, как всегда - начинай сначала. Правильная последовательность организационного проектирования вызывает такое отторжение, как будто это супер-болевая точка в системе управления. Модель-процессы-структура-процедуры-вектор оргдизайна - это для них, к тому же очень долго. Им надо быстро что-то. Как директор по развитию, я уйму времени трачу на разъяснения: посмотрите, вы уже 16 лет по-быстрому пытаетесь сделать неизвестно что и зачем, и это не работает". Собственник на совещаниях по развитию сидит, но видно что "отбывает повинность", оживает только на цифрах и динамике выручки. CEO важно остаться хорошим, место сохранить, не раздражать владельца непонятными темами (кажется, он Политик). Начерта меня на работу брали - вообще непонятно. То что директор по развитию не работает автономно, выдавая сам по себе из ничего какой-то результат - замучился объяснять. Но при этом, статьи ваши читают и в целом - политически - со мной соглашаются, а поставить процесс в верную начальную точку пока не удаётся..."

Ситуация, описанная уважаемым коллегой, вполне типичная. Причём с обеих сторон. Компания думает: вот пришёл Развивающий, и сейчас всё будет; а Развивающий думает - компании 17-й год - она "готова". Компания не отрицает полезность проверенных инструментов и подходов, что вызывает нетерпение преодолеть преграды, кажущиеся последними.

Не только коллеги-развивающие часто не могут понять, каким образом компании среднего и чуть крупнее бизнеса, сложного продукта и серьезных оборотов удалось просуществовать так долго, так и не создав организации. Не коллектива людей (как понимают организацию HR-специалисты), а "особого инструмента, призванного реализации сильных сторон..." и т.д. по Друкеру, как понимаем организацию мы - директора по развитию непсихологической школы. Отданная на откуп эволюционным процессам, компания может существовать очень долго не только без функционала управления развитием, но и без маркетинга, без бюджетирования, без проектного менеджмента.

Правильных последовательностей построения чего-либо идеального в реальной управленческой жизни не существует. Сама эта жизнь не идеальна, компании и люди несовершенны.

Одна из целей организации - обеспечить движение (стремление) системы управления к идеалу.  В этом тождестве "цель=процесс" та же правда, что у Э. Голдрата "Цель - процесс непрерывного совершенствования".

Если идеальная система та, которой нет, а функция её выполняется, то вообразите, как много сущностей нужно сначала создать в реальности, чтобы потом заметить их исчезновение и понимать, что именно отсутствует в нашей идеальной системе...

Если коллеги Аркадия наш журнал действительно читают, то странно, что они не заметили материала про запуск процесса организационного проектирования. К этой статье десятилетней давности "про верное начало" добавлю следующее:

1. Как уже я не единожды писала, Развивающий должен быть сильным диагностом. Большинство данных, необходимых в принятии решений о том, как проводить изменения в именно этой компании, вам никто не предоставит. (И ежу ясно, что тестами на готовность компании дело может не закончиться, особенно если тест Колмана положительный. И по умолчанию понятно, что задающий вопрос тестами вооружен). Вы должны "вычислить" ту "формулу счастья", по которой компания живёт на самом деле и составить гипотезу о приемлемом для неё уровне бардака.

Управление развитием, импрувмент, организационное совершенство не для всех точно также, как не для всех высшая математика (во-первых, слишком сложна, а во-вторых, не вписывается в представлении о необходимом хорошем; и без неё прекрасно можно жить). Если предел мечтаний владельцев предприятия и управляющих - объём выручки X, прибыль при уровне издержек Y, то компания не является вожделенным местом работы для директора по развитию. Конечно его будут искать на рынке труда, потому что таковой есть у конкурента, потому что модно, потому что CEO узнал про такое дело на курсах МВА, потому-то "мы давно готовы" и т.д. - всё слова. На то и есть благословенные первые 3 месяца испытательного срока, чтобы директор по развитию сам для себя нашёл ответы на все вопросы до начала начал.

2. Вы много видели бизнесов, которые начались с того, что его застрельщики сели за стол с карандашами и бумагой и стали прорабатывать бизнес-модель...? За всю мою многолетнюю практику работы в производственно-торговых компаниях я не встретила ни одной такой (!!!). Это вам не Интернет-история. Мои работодатели создавали свои компании по каким угодно действительным (а не провозглашаемым) причинам: продукт, наследство, удачная приватизация, предпринимательский зуд негоцианта, решение "как-то надо выживать" в 90-е, кража чужой идеи или другое преступление, простое любопытство и "авось получится", уход со своей командой от прародителя и т.п., - но только не от желания воплотить в реальности некую бизнес-модель. Да и слов-то таких в начале века многие не слышали...

Мотив возникновения бизнеса - это его родовая травма, она не может быть преодолена ни в рамках эволюционного процесса (неуправляемого ни кем саморазвития), ни в рамках процесса, осознанно управляемого менеджерами. Только полный реинжиниринг на стадии, предшествующей появлению бренда, всех возможных торговых марок и первых успехов на рынке (или, как вариант, появление новых хозяев с иным мышлением). В противном случае разъяснить, почему сейчас нужно тратить такие усилия на осмысление существующей бизнес-модели и её анализ, когда столько лет чудесно жили без неё - вам просто не удастся (притворятся, что поняли, но слукавят). Бизнес-процессы, как верно замечено, будут упоминаться только вместе со словом "автоматизация", но никак не "управление изменениями" или "импрувмент". Коллега хочет провести серьезные изменения в культуре компании, трансформировать видение сразу слишком многих людей. Ситуация в компании не достаточно критична для того, чтобы это удалось.

3. Что делать:

- Протестировать компанию на правдивость намерений создать не только успешный бизнес, но и организацию.
- Разнести эволюционный рост и управляемый.
- Вспомнить о пользе дегрисионных методов проведения изменений.
- Вспомнить этапы культурных изменений и запуска импрувмента.
- Понять, что с точки зрения организационной зрелости компании не 16 лет, а год от силы. Принять как данность необходимость прохождения промежуточных этапов (поднимаем штангу за несколько подходов).

Сначала для этой компании "правильной последовательностью" будет рисование пирамидки и долгое разъяснение руководителям в рамках особых совещаний, каково назначение орструктуры вообще. Возможно, коллегам-руководителям станет легче, если практик сообщит им - практикам, что даже некоторые маститые теоретики и консультанты не понимают, что это такое. В этот первый подход к штанге войдёт также разговор о процессах как таковых, о двух историях "как есть" и "как надо". Всё "застрянет" на этапе формулирования командой управляющих именно того "как надо". Процесс улетит в сторону на долгое время, но это необходимо, так как не выявив всех недостатков стратегии (если она вообще была), не разобравшись с клиенториентированностью и адекватностью компании требованиям рынка, нечего браться за оргпроектирование в нашем с вами его понимании.

Я также много писала о том, что причина неудач проектов изменений часто состоит в игнорировании правила этапности, в намерении перескочить через 3 ступени неизвестной ширины. Поэтому перед внедрением СRM нужно внедрить систему клиентского учёта, перед постановкой документооборота обязательно постановить делопроизводство, перед постановкой бюджетирования отладить функцию внутреннего контроля и финансовой ответственности и т.д. Возможно управляющих придётся "будить". Коллега-Аркадий SbA-практик, а не консультант, если он сможет построить фрактал на этом этапе, то значительно приблизит компанию к установлению в ней, пожалуй, главного - профессионального подхода к управлению развитием.

Затем "правильной последовательностью" для этой компании может стать новый заход со стороны бизнес-модели. При этом, директору по развитию придётся нарисовать существующую бизнес-модель самому, а не ожидать этого от коллег-руководителей. Почему? Возможно, придётся провести бенч-маркинг и найти наиболее передовую в вашей отрасли модель. Затем на особом совещании показать коллегам "вот у них такая, поэтому у них такие-то результаты, а вот наша модель, она такая..." К этому времени в компании должны чтить далеко не для всех устаревшего Шеера и без усилий рисовать логико-функциональные схемы простых процедур.

И вот только потом такая, на первый взгляд, простая эквилибристика Остельвальдера с моделями и процессами. Ведь кайзен как любой процесс непрерывного совершенствования вполне упоминаем в истории с оргпроектированием. Это не разовый проект с целью создать Полный Портфель Управляющих Регламентов, а процесс. Системный, всеобъемлющий, ответственный, он должен стать и привычным и интересным для всех руководителей подразделений.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.