Как доказать, что я прав. «Манифест арахисового масла», Ричард Шелл и Марио Мусса со товарищи...

"Правильная последовательность организационного проектирования". Так называлась заметка от 20 мая 2013 года с ответом на вопрос Аркадия Паляско. На неё я получила комментарий: "Вопрос был "как мне убедить руководство", а не какая последовательность правильная". Ответ на это требует отдельной заметки и особого акцента на следующем. 

Этот блог ведётся, прежде всего, для директоров по развитию организаций - лидеров перемен, непосредственно в этих переменах участвующих и нередко являющихся их инициаторами. Это блог для профессионалов. Ряд моментов, который в нашей работе являются очевидными, я просто не упоминаю. Не будет один хирург агитировать другого за необходимость следовать особой инструкции при мытье рук перед операцией... Кроме прочего, материалы блога связаны между собой, поэтому то, что не упомянуто в одной статье, скорее всего развернуто присутствует в другой. Точно так и в данном случае.

Аркадий любезно разрешил мне привести в блоге и мой аргумент против того, чтобы начать непосредственно применять какую-либо технику убеждения руководства (продажи ему собственных идей). Аргумент очень простой. Коллега просто не готов к этому. Момента два.

1. Уже в той части письма коллеги, что я привела здесь, содержится ответ. "Компании 16 лет, а у них...". В этом всё дело. Пока проблемы "у них", а не в обожаемой моей компании, попытки убеждений обречены. Кроме того, сообщает Аркадий, он успел зарекомендовать себя "как чукча-писатель :) длинных электронных писем"...

В статье "Обречённые перепиской: почему E-mail переписка вредит отношениям" я показываю на примере, почему к почте нужно относиться не как к письменному варианту устрой речи, а как к отдельному каналу коммуникации с особыми правилами работы с ним. Многим, к слову сказать, это кажется усложнением даже тогда, когда отношения в ходе переписки испорчены и нужно демонстрировать уже совсем другие компетенции. Обида-блокада-разрыв. Но если коллеги из смежных цехов, возможно могут себе позволить подобное, то в нашей профессии швейные нитки потоньше да покрепче... (отдельный материал про обиды тут).

2. Также как пропущенные в школе уроки русского языка могу сказываться на грамотности писем человека всю его дальнейшую жизнь, так и пробелы в прогнозировании поведения будут напоминать о себе снова и снова, какую бы технику убеждения вы не выбрали. "Анализ и прогнозирование генетически обусловленных социально-ролевых предпочтений человека в экономически системах" - это не факультативный предмет для лидера перемен, а базовый. Не занимаетесь управлением изменениями профессионально, не несёте за их течение, качество и результат ответственность, наблюдаете за реальным бизнесом со стороны - ОК, пользуйтесь психологией. Но как только вы вступили на территорию импрувмента - всё, тут матчасть другая... (простым языком про запуск импрувмента в компании здесь). 

Никто знания о вышесказанном не прячет в кубышке. Добро пожаловать на наши курсы и тем-дайвинги. Пока никто не плевался и не жалел о потраченном. Наш Сергей Викторович Архипов (почта) на все предварительные вопросы терпеливо отвечает.

И в довершении - пример. Он заимствован из книги "Как убедить, что ты прав" (The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas) Ричард Шелла и Марио Муссы. К слову, буквально на первых страницах книги вы встречаете такую рекомендацию:

"Сообщения по электронной почте часто трактуются неверно, так как получатель не  чувствует изначального тона послания и  не  всегда понимает контекст переписки. Вы никогда не знаете, кому ваш мейл попадется на глаза, ведь люди очень редко удаляют сообщения. Если вам нужна чья-то помощь, поговорите с этим человеком лично и посмотрите, как он отреагирует на вашу идею. После разговора, когда вы убедились, что собеседник принял ваш план, можно написать ему письмо..."

Хотя следов знакомства авторов с когнитивной социологией и т.п. в книге не прослеживается, из неё можно извлечь любопытные примеры. Авторы также активно сторонятся заведомых подозрений в манипулятивном характере предлагаемых инструментов:

У  нас есть друг  — региональный менеджер по  продажам в  большой франчайзинговой организации. Он обожает читать книги о  «скрытой психологии» убеждения, в  которых обещают мгновенно сделать из  читателя «влиятельного эксперта», способного завершать сделки «за девяносто секунд»...

и немного ниже:

Предупреждаем: убеждение не  имеет ничего общего с  выработкойкорпоративных стратегий, призванных способствовать победе над оппонентами в конкурентной борьбе. В случае если вам необходимо изучить такую стратегию, читайте одну из наших любимых книг — «Искусство войны» Сунь-цзы. (у нас такая есть c 1999 года...)

Гении Античности от Аристотеля до Цицерона считали умение продавать свою идею (они называли это «риторика») одним из наиболее важных навыков, которому мог научиться образованный человек. Тем не менее две тысячи лет спустя в  большинстве школ перестали преподавать этот предмет. Риторика рассматривается как подозрительное действо, которое практикуют мастера плести политические интриги, а  умение продавать — как нечто, чему можно научиться в процессе работы. Лишь немногие курсы, обучающие продажам, смогли бы помочь... Стандартные занятия сфокусированы на  работе с  покупателями и заказчиками. Там учат разлучать клиента с его деньгами, а не тому, как можно реализовать свою идею, используя перипетии личных отношений. Как правило, и студенты лучших бизнес-школ, и всех остальные учатся в  ходе практической деятельности. Сумеете  ли вы совершенствоваться на лету, зависит только от вас. (ну, или от того, как вы усвоили, например, социально-ролевой анализ).

Рецептурный отдел предполагает 4 шага:

Шаг первый: анализ ситуации.

• Оформите и отточите свою идею.
• Проанализируйте систему социальных отношений в  вашей организации, чтобы понять, как будет проходить процесс принятия решения.
• Оцените свой собственный стиль убеждения.
• Выберите подходящий уровень эмоциональности для презентации идеи.

Шаг второй: преодоление пяти барьеров, в числе которых:

• испорченные личные отношения;
• отсутствие доверия;
• недопонимание;
• различие в системах взглядов;
• конфликт интересов.
Постарайтесь превратить эти барьеры в трамплины.

Шаг третий: правильная подача информации.

• Обоснуйте свою идею, используя четкие аргументы и доказательства.
• Используйте технику и гаджеты, которые помогут идее стать осязаемой.

Шаг четвертый: достижение договоренности о  четких действиях путем убеждения заинтересованных сторон:

• на личном уровне;
• в рамках организации.

Далее приведу хороший пример из этой книги, он напрямую связан в вопросом Аркадия.

"Хороший пример — документ под названием «Манифест арахисового масла» (The Peanut Butter Manifesto), как-то раз по явившийся на первой странице The Wall Street Journal. Манифест был написан старшим вицепрезидентом Yahoo Inc. Бредом Гарлингхаусом, который хотел продвинуть свою идею о необходимости изменения бизнес-стратегии компании.

Гарлингхаус отвечал за электронную почту Yahoo и главную страницу Yahoo.com. Когда он работал над своим манифестом, Yahoo был самым посещаемым сайтом Америки. Но конкурирующий сайт Google нагонял Yahoo, отвоевывая все больше веб-трафика. Google был более креативным, предлагал больше возможностей, руководствовался более продуманной стратегией и зарабатывал больше денег на интернет-рекламе. На этом фоне акции Yahoo теряли в цене, доходы компании падали, сотрудники работали без энтузиазма, а важнейший проект, призванный подстегнуть продажи рекламных площадей в Интернете, не был представлен в срок.

При этом казалось, никто в совете директоров даже не подозревает, что в компании кризис. Гарлингхаус решил исправить ситуацию в Yahoo, в том числе с помощью жесткой реструктуризации. Но сначала ему необходимо было привлечь внимание к своим идеям.

Для продвижения своих идей он написал четыре страницы текста, броско назвал его «Манифест арахисового масла» и разослал по своим рабочим контактам. Через них манифест дошел до исполнительного директора Yahoo Терри Семела. Хотя слог манифеста был далек от шекспировского, он привлек внимание обитателей мира Yahoo, поскольку был написан принятым в компании языком и его тезисы были хорошо аргументированы.

Этот документ довольно объемен, и, чтобы показать, как именно Гарлингхаус убедил аудиторию, мы разберем «Манифест» по частям.

Во-первых, Гарлингхаус, как и Боб Богл, поставил себе четкую цель. Он хотел просветить начальство, показать проблемы компании так, чтобы боссы начали решать их. Этой цели было подчинено все, что касалось создания «Манифеста арахисового масла».

Во-вторых, благодаря «Манифесту» Гарлингхаус заслужил доверие сотрудников Yahoo. Когда у автора идеи нет личной связи с лицами, от которых зависит решение обозначенной им задачи, существуют особые способы завоевать доверие. Один из них — продемонстрировать свою верность организации и ее целям.

Первые строки «Манифеста» доказывают, что Гарлингхаус — настоящий фанат Yahoo. «Три с половиной года назад я с энтузиазмом присоединился к команде Yahoo. Это был замечательный опыт. Я с гордостью фиолетово желтею каждый день. И, как очень многие, люблю эту компанию». Он показал, что верен компании как никто другой: «Я горжусь даже тем, что выбрил букву Y на затылке... И я хочу помочь найти решение проблем, а не стать проблемой компании».

Далее он завлек аудиторию описанием проблем, используя при этом простую для запоминания метафору — сравнение с арахисовым маслом.

«Не все ладится, — констатировал он. — У нас нет четкого, связного видения компании. Мы хотим делать все и быть всем для всех. Мы боимся отстать. Мы разделены на группы, которые зачастую даже не общаются друг с другом. А когда мы общается, то вовсе не с целью работать в рамках четкой стратегии, но чтобы поспорить по поводу полномочий, тактик и стратегий».

Текущую стратегию компании он сравнил с «размазыванием ограниченного количества арахисового масла по всем появляющимся возможностям Сети. В результате тончайший слой инвестиций покрывает все возможные области, но мы не в состоянии ни на чем сосредоточиться... «Я ненавижу арахисовое масло. Мне кажется, все должны ненавидеть его».

Рассказав об этой и ряде других проблем, Гарлингхаус предложил три четких решения: продажа неэффективных бизнес-отделений (избавление от арахисового масла), несение главами компании ответственности за происходящее («долой головы с плеч») и жесткая реорганизация компании (призывы «разрушить матрицу» в Yahoo и «уменьшить поголовье на 15–20 процентов»). К каждому решению прилагались детальный план его осуществления.

Далее автор признал, что в одиночку не готов ответить на все вопросы, — это тоже неплохой способ завоевать доверие, когда ты не являешься экспертом, — но заверил, что любое действие в такой ситуации лучше, чем упрямое сохранение статус-кво. «Мой план далеко не совершенен, — заключил Гарлингхаус, — но он гораздо лучше бездействия». Он предложил всем желающим делиться своими идеями по спасению компании, если они согласны с тезисами «Манифеста».

Мы не эксперты в стратегиях Yahoo, но нам очень нравится то, как Гарлингхаус смог продать свою идею перемен в компании. Его идеи сложно забыть. Образ размазанного тонким слоем арахисового масла стоит перед каждым читателем. То, как он сумел донести свои мысли до нужных людей, завоевал доверие, выказал уважение внутренней культуре Yahoo, пролил свет на проблему, определил ее источник и энергично, но не заносчиво спорил — пример искусства убеждения в действии.

«Манифест» сработал. Семел нанял Гарлингхауса, чтобы тот оценил стратегию компании и озвучил свои рекомендации по исправлению ошибок. Уже через четыре месяца стало известно об изменениях в Yahoo: компанию покинул один из директоров, Yahoo реорганизовали и там осталось только три отдела. Объявляя о переменах, Семел выразил надежду, что новая структура позволит «повысить отчетность... уменьшить число препятствий и ускорить процесс принятия решений». Надо сказать, что вскоре место Семела занял один из основателей компании Джерри Янг.

Шаг четвертый: четкая договоренность о конкретных действиях (глава 9)

Это последний этап процесса убеждения, на котором осуществляется переход от договоренностей к действиям, к осуществлению идеи. Согласие нужного человека с вашим предложением еще не обозначает, что дело сделано. Например, если ваше предложение затрагивает одну из основных ценностей компании, оно, скорее всего, вызовет споры в коллективе и встретится с противодействием. Или ваши идеи могут подрывать чье-то влияние. Знайте, что этот кто-то наверняка встанет на защиту
своих интересов.

Давайте снова обратимся к «Манифесту арахисового масла». Думаете, кто-то специально «сдал» его сотрудникам The Wall Street Journal? Оценивая обстановку, можно сказать, что публикация «Манифеста» была организована кем-то из сторонников Бреда или им самим, так как только благодаря статье миллионы финансовых аналитиков, консультантов и инвесторов Yahoo согласились с его идеей.

Обычно компании, чьи акции торгуются на бирже, стараются не предавать огласке свои внутренние проблемы. Но публикация «Манифеста» способствовала распространению идей Гарлингхауса внутри компании и обеспечила неприкосновенность автору. Надо учитывать, что тому, кто настаивает на сокращении 20 процентов сотрудников и требует увольнений на высшем уровне, сложно не нажить серьезных врагов. Публичность «Манифеста» надежно защитила Бреда от злопыхателей в Yahoo — теперь составить заговор и тихо избавиться от Гарлингхауса стало практически невозможным. Инвесторы начали наблюдение за арахисовым маслом. Таким образом, утечка «Манифеста» в прессу стала для Гарлингхауса последним этапом в процессе продажи идеи".