Практика управления изменениями в вопросах и ответах. По горячим следам VII Алматинского Форума по Качеству Управления

Докладываю о практике управлении изменениями

В этом году к форуму в Алматы я готовила только доклад (мастер-классы и доклады готовятся отдельно), но оказалось, что двое докладчиков не смогли приехать, и мне пришлось экспромтом занять время, выделенное под мастер-класс одного из них. Без подготовки, компьютера и презентации мне оставалось только выбрать формат живого общения с менеджерами по качеству, студентами, управляющими и консультантами в учебном классе со старыми-добрыми доской и мелом. Тема определилась сама собой — "Практика управления изменениями в вопросах и ответах". Пришли около 40 человек, которые в том же составе вернулись в класс после кофе-брейка. За 3 часа я ответила на более сложные вопросы, и пока не затёрлись в памяти другие, заданные в кулуарах форума, я запишу их в этот спот.

Вопросы приводятся в том виде, в каком были заданы гостями форума.

"Вы говорите, что тема управления изменениями актуальна сейчас, а раньше она что, не была так важна?"

Сергей Петрович Капица в своей знаменитой статье "Теория роста человечества" показал, что численность населения Земли растёт по экспоненте. Ось Х (ось времени) наглядно иллюстрирует процесс сжатия исторического времени. Иными словами, раньше изменений на единицу времени приходилось меньше. Сегодня — время бурных и частых перемен. Это значит, что раньше управление изменениями как навык, как технология, не было столь насущно необходимо, Эволюция прекрасно справлялась с вопросами перевода нас за руку из одного состояния в другое. Это была по сути адаптация. Сегодня мы просто не успеваем реагировать разумно, и всё чаще делаем это рефлекторно. В своих бессознательных реакциях человек более несовершенен, и ему приходится компенсировать этот недостаток специальными знаниями в области управления изменениями.

Ну и во-вторых, по меньшей мере странно заниматься модернизациями и инновациями, не имея представления об управлении изменениями (подробнее)...

"Назовите три основные проблемы в работе с первыми лицами компаний, которые усложняют сотрудничество с вами как с директором по развитию".

Любому CODO весьма существенно осложняет работу несколько факторов. Первое — "неудачный", скажем так, персональный социально-ролевой код CEO. Второе в случае, когда основатель и гендиректор это одно лицо, — плохое или фиктивное высшее образование, помноженное на отсутствие интереса к новому и нежелание учиться. Третье — наличие признаков поражения тлеющим стрессом или патологии характера.

"У нас в компании прошло несколько тренингов с консультантами и психологами по лидерству, но в компании ничего не изменилось. Только некоторые люди стали делать "резкие движения". Оно и должно так быть?"

О каком именно лидерстве идёт речь?  Понятие "лидерство" — это бессмыслица до тех пор, пока не указано, какое именно. Мне известны 4 вида лидерства и все 4 — совершенно разные истории. (фильтр лидерство). В основном компании ходят на таких тренингах вокруг да около, они обсуждают главенство, варианты первенства. И ничего не изменится, пока вы не откроете для себя Матрицу Лидерства, не увидите его во всём разнообразии проявлений в компании. В change-management это обязательный инструмент к освоению. Не лекции прослушанные, а именно инструмент диагностики лидерства и успешного управления им.

"У нас существует отдел развития и мы считаем себя более продвинутой компанией в данном вопросе. Недавно мы встали перед необходимостью реорганизации, которая, с одной стороны, для многих очевидна, а с другой — вызывает большое сопротивление. Например, мы хотим упразднить отдел персонала: функцию КДП передать в отдел безопасности, а функцию HRM — в отдел развития. Скажите, нас уже заносит?))"

Могу вас только поздравить. Молодцы! Особенно если дошли сами. При более пристальном рассмотрении вашей компании вполне возможно обнаружить, что у вас стартовал процесс орг-импрувмента. Так что вы на верном пути.

"Вы сами сказали, что изменения — это последнее, чем будет человек заниматься, и что руководители чаще всего следуют принципу "Должно измениться всё, кроме меня". Так, есть ли смысл заниматься принуждением к переменам? Ведь для директора по орг-развитию это "расстрельная" должность?".

По большому счёту "быть или не быть" — это вопрос на зрелость. Принуждать к переменам вряд ли нужно. Лучше проповедовать и приводить мнение авторитетов (для того они и нужны). Особо недоверчивые директора с удовольствием читают Тома Питерса ("Изменяйся или погибнешь!") или Уильяма Деминга, цитата из которого вынесена на Главную страницу журнала Гильдии Лидеров Перемен (Markus.spb.ru): "Вы можете не меняться. Выживание не является обязанностью". Есть подходы и инструменты, адаптированные под наши реалии (у Шина, например). Так что, и должность CODO не расстрельная, и принуждения излишни там, где есть базовые знания.

"Почему у вас гильдия лидеров перемен, но вы не активны так как следовало бы в адрес первых лиц компаний?"

Во-первых, в адрес первых лиц компаний активны консультанты. Мы совершенно спокойно уступаем им первенство, поскольку консультанты воспитывают у директоров разборчивость. Обжегшись на молоке, к нам — SbA-практикам — приходят уже более трезвые и подготовленные руководители. Во-вторых, "лидер перемен" — это не просто словосочетание с модным словом "лидер". Это профессиональный термин, введённый Джоном Катценбахом. В его книге "Real Change Leaders" (истинные лидеры перемен) он объясняет, что сотрудники высшего эшелона управления не проводят перемены, они их обсуждают. А вот проводят именно менеджеры среднего звена. Их мы и объединяем.

Я почитал ваши сайты и... кажется я эс-би-эйщик. Я работаю на производственном предприятии и последние 2 года участвую в сторонних проектах изменений, СМК и автоматизации. Я бы хотел вступить с Гильдию, так как информации и диалога с такими же, как я не хватает. Что для этого нужно?

Для этого нужно немного времени, чтобы ознакомиться с Уставом и Декларацией Гильдии и, если нам по пути, — заполнить анкету кандидата. Всё на одной странице.

Что можно почитать про изменения, развитие и импрувмент?

На сайте журнала Гильдии есть разделы с книгами и отдельно со статьями. Рубрикатор не самый удобный, но всё же сайту 11 лет... Есть разделы на сайте Управления Гильдии. Вы можете найти нужную книгу, листая страницу "Книги" или выбирая рубрику в разделе "Статьи".

Сколько нужно времени, чтобы получить минимальный объём знаний по управлению изменениями? И когда у вас ближайшие курсы, хотелось бы записаться.

Полтора месяца. Это самое начало, Первая компонента Триады Роста.

Поскольку у нас не тренинговая компания, то расписания курсов у нас нет. Это другая бизнес-модель, где главная компетенция не сбор групп, а создание учебного продукта. Наиболее интересные учебные команды собираются их лидерами, инициаторами обучения. Соберите группу — я приеду. 

Я пытался дважды пригласить к нам на работу директора по развитию, но знаете, с консультантами мне спокойнее работать. Все люди вашей профессии такие непримиримые спорщики?

Не все, конечно, спорщики... Но вы чего хотите на самом деле: перемен или спокойной жизни? Перемены редко бывают комфортными. Обращаясь на конференции TED к лидерам перемен Сет Годин сказал: "Прежде всего определите, кого вы выводите из себя, так как если вы никого не бесите, вы не нарушаете статус-кво, вы ничего не меняете".

Пока в вашей компании люди с характером не истреблены окончательно, ей нужны ныряльщики (так нас назвал доктор Шоджи Шиба*). Даже Том Питерс (будучи консультантом) заметил: "Все изменения в бизнесе происходят лишь от того, что появился кто-то, кого окончательно достало текущее положение дел". Все, кого достало, уже уволились? Тут можно долго говорить одними цитатами. И вот пример из вашей отрасли — слова одного из руководителей девелоперского гиганта Lend Lease: "Нельзя изменить ничего в компании, не задев гордости людей, уверенных в том, что нет ничего лучше сделанного ими".

Для тех, чьё намерение поставить в компании эффективное управление изменениями действительно серьёзно, у меня есть хорошая новость. Мало кому удавалось запустить импрувмент в компании с первого раза, как известно, "Бог троицу любит". Не останавливайтесь на этом пути, ведь неудачник — не тот, у кого не получилось, а тот, кто перестал пытаться.

***

Презентация доклада на VII Алматинском Форуме по Качеству.

Страница нашего Центра Инновационных Учебных Программ.

* "Английский язык — никудышный посредник в переводе с японского на русский. Имя доктора 司馬 正次 на английском пишется как Shoji Shiba, что произносится по-русски как Шоджи Шиба. Однако при прямом переводе с японского на русский (согласно системе Поливанова [5]), оно пишется как Соджи Сиба и соответственно звучит. Оба варианта (и «ш» и «с») верны, просто люди не сразу договариваются об определениях, а те, кто первыми открывают другим новые имена, часто раздражает грамотеев. Они — пионеры — ориентируются на любознательных серферов Интернета и потому прибегают к транслитерации (переводу по буквам), а не к транскрипции (переводу как слышится). Если вы прочли где-либо «Шиба» впервые, то спрашивать Google о нём латиницей вы будете правильно — «Shiba». Именно количество верных запросов поисковику английскими P-i-t-e-r D-r-u-c-k-e-r ускорило когда-то знакомство россиян с Питером Друкером, хотя вообще-то он — Дракер. Конечно, лучше сразу говорить и писать единообразно, но таков уж маврокс — сначала он приносит смыслы и лишь потом их «общепринятое» оформление. Видит бог и преподобный Хэпбёрн [6], — я не поощряю искажений, но по своим причинам симпатизирую тем, у кого и Сиба — Шиба, и Дракер — Друкер".

Маркус Шин (2006).