Хамди Улукайя на TED: Антиучебник для генерального директора

Эта публикация появилась благодаря вчерашнему диалогу с клиентом в рамках консультационного сета июля 2019. Вопрос «реанимировать или нет одно из региональных предприятий» для моего визави упирался в пресловутый мем «о безнадёжности простого российского человека». Идею о том, что «нашему работяге ничего не нужно, кроме денег, а вот у них там – да, там дело другое», эксплуатируют не только люди без опыта работы за рубежом. Это очень удобное исходное, им не гнушаются даже нынешние активисты движения за повышение в России производительности труда. Если бы мой клиент не чувствовал, что здесь что-то не так, если бы верил в безальтернативность японского менеджмента как примера для подражания, он бы не просил о консультации. Но наша встреча состоялась и, как обычно, между двумя её частями был перерыв в 10 минут. В течение этого времени я готовлю ответы на вопросы, выработанные вместе в первые 25 минут, а клиент смотрит какой-нибудь ролик или заметку, которую я заранее выбрала для него интуитивно на основании общих представлений о предстоящей беседе.

Когда я вернулась «в студию» с вариантами решений, то встретила взгляд, я бы сказала... позитивно-растерянный. Такой обычно выдаёт человека, вдруг захваченного какими-то собственными размышлениями (как говорится, «мысль пошла»). Минут через пять он перебил меня словами: «Кажется я знаю, что надо делать». Вот так ударно мы вчера поработали в паре с Хамди Улукайя...

Справка TED: «Хамди Улукайя (Hamdi Uulukaya) вырос в семье молочных фермеров в маленькой деревне на востоке Турции. Он стал развивать марку Chobani в 2007 году с миссией сделать лучшую еду более доступной. Менее чем через пять лет Chobani стала самой продаваемой греческой маркой йогурта в США с годовым объемом продаж более миллиарда долларов. Сторонник сокращения неравенства в доходах в США, Улукайя внедрил программу распределения прибыли и оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком для 2000 сотрудников Чобани. Он основал «Палаточное партнерство» (патронат), чтобы улучшить жизнь более 25 миллионов беженцев по всему миру. Он также подписал «Клятву дарения», передав большую часть своего личного состояния на общее благо».

Статья журнала «Секрет Фирмы» 2015 г.: «Хамди Улукайя родился в Турции в семье курдских фермеров, а через двадцать лет перебрался в Америку, чтобы выучить английский и стать успешным. Благодаря случайности и упорству за пять лет ему удалось создать крупнейший бренд по производству йогурта Chobani и изменить привычки американцев. (Состояние Улукайи на 2018 год - $1,77 млрд). С самого начала предприниматель передавал 10% доходов на благотворительность. Кризис, связанный с войной в Сирии и миллионами беженцев на турецкой границе, задел его лично. В 2014 году Улукайя выделил $2 млн на помощь пострадавшим, в 2015 — половину состояния на тот момент — $750 млн».

Мы размещали это выступление Улукайи на сайте Сообщества ко Дню Пионерии 19 мая. Когда я слушала его впервые, мне казалось, что я присутствую при доказательстве правоты Шелдрейка (точнее, его теории морфогенетического резонанса). Антиучебник для гендиректоров уже написал Маркус Шин, и наверняка не только эти двое именно с 2007-го транслируют свой манифест через книги и выступления.

У здравого смысла нет национальности, его ролевая модель рождается не в Японии или Америке, а в голове человека, являющегося подлинным Лидером Перемен. И даже если он не красноречив и не увешан регалиями, именно его идеи достойны распространения.

«Одним холодным январским днём 2005 года я совершил одну из важнейших поездок в моей жизни. Я ехал по дороге на севере штата Нью-Йорк, пытаясь найти один старый завод. Днём ранее я получил по почте рекламную листовку, которая гласила: «Продажа полностью оборудованного завода по производству йогурта». Я выбросил её в мусорный бак. А через 20 минут забрал её и позвонил по указанному номеру. Завод существовал уже 85 лет, но теперь закрывался. И я решил взглянуть на него.

На тот момент я не знал, куда идёт эта дорога и моя жизнь в целом. Я владел небольшим сырным магазином, но терпеть не мог бизнес. Но эти холмы, дороги и запахи были такими знакомыми. Я вырос в Турции, в местности похожей на эту, неподалёку от Курдских гор. Моя семья делала сыр и йогурт, и я рос, слушая истории пастухов. У нас мало что было, но была луна и звёзды, простоя еда, и мы были друг у друга. Впоследствии я приехал в Америку. Я даже не знал, что в Нью-Йорке есть фермы. Я приехал на север штата и остался там. Я затерялся.

Я проехал дорожный указатель с надписью «Тупик». И вот вскоре показался он, завод. Первым я почувствовал запах. Как будто контейнер с молоком оставили на солнце. Стены были массивными, с них осыпалась краска, повсюду были трещины. Завод был таким старым, что владельцы решили, он ничего не стоит. Мне даже показалось, что они не дописали один ноль, такой невероятной была цена. Как только я вошёл, то перестал замечать вещи. Я видел только людей. Их было 55. Они молчали. Их заданием было разобрать завод по частям и закрыть его навсегда.

Меня встретил человек по имени Рич, начальник производства. Он предложил всё мне показать. Он говорил не много, но вспоминал истории о каждом уголке завода. Рич проработал там 20 лет. Его отец производил йогурт до него, а ещё раньше его дед делал сливочный сыр. Казалось, что Рич чувствует вину за то, что завод закрывается в его смену.

Больше всего меня тогда поразило, что это был не просто старый завод. Это была машина времени. Здесь люди строили свою жизнь, уходили на войны, делились горестями и радостями. А теперь завод закрывался. Компания не просто ставила крест на производстве йогурта, она ставила крест на них. Как будто они недостаточно хороши. Меня шокировало поведение этих людей. Не было ни злости, ни слёз. Просто тишина. Они закрывали завод с достоинством. Меня жутко разозлило, что генеральный директор был далеко, где-нибудь в небоскрёбе. Изучал таблицы, закрывая завод. Таблицы ленивы. Они не рассказывают о людях, не рассказывают о сообществах. К сожалению, именно так принимается слишком много решений в бизнесе.

То, что я увидел, изменило меня навсегда. По пути домой я позвонил Марио, моему юристу. Я сказал ему: «Марио, я хочу купить это место». Марио сказал: «Хамди, его закрывает одна из крупнейших компаний мира, и они прекращают производство йогурта. Кто ты такой, чтобы всё исправить?» Я ответил: «Ты прав». Но на следующий день я позвонил снова и сказал: «Марио, я правда хочу купить это место». Он ответил: «Но у тебя нет денег». (Смех)

«Ты даже мне не платишь уже 6 месяцев». (Смех)

Так и было. (Смех)

Но я взял кредит, и ещё один. К августу 2005 года у меня были ключи от завода. Первым делом я нанял четверых из бывших 55 сотрудников. Была Мария, офис-менеджер. Был Фрэнк, специалист по сточным водам. Был Майк, специалист по эксплуатации. И Рич, который показал мне завод, специалист по производству. У нас было первое собрание совета. Майк спросил: «Хамди, что нам теперь делать?» Они глядели, как будто у меня был волшебный ответ. И я сказал: «Майк, мы поедем в магазин хозтоваров, купим там краску и покрасим стены снаружи». Майка это не впечатлило. Он взглянул на меня. И сказал: «Хорошо, Хамди, мы это сделаем, но скажи, что у тебя есть ещё идеи». (Смех)

Я сказал: «Есть». «Мы покрасим стены в белый цвет». (Смех)

Честное слово, тогда это были все мои идеи. (Смех)

Но мы всё же покрасили стены тем летом. Иногда я думаю, что бы они ответили, если бы я сказал им тогда: «Видите эти стены, что мы красим? Через два года мы запустим производство йогурта, который никогда не видели и не пробовали американцы. Он будет вкуснейшим и натуральным. И мы назовём его Chobani, что на турецком значит "пастух"». И если бы я сказал: «Мы наймём обратно всех 55 сотрудников, или большинство из них. А затем ещё 100 человек, а затем ещё 100, а потом наймём ещё тысячу». А если бы я сказал: «Видите этот город? С каждым нанятым сотрудником будет создано ещё 10 рабочих мест. Город возродится, по дорогам поедут грузовики. А на первые заработанные деньги мы построим одно из лучших бейсбольных полей детской лиги для наших детей. А ещё через пять лет мы станем брендом номер один в производстве греческого йогурта в США». Поверили бы они мне? Конечно, нет. Но именно так всё сложилось. (Аплодисменты)

Пока мы красили стены, то лучше узнали друг друга, поверили друг в друга. И вместе мы со всем разобрались. Пять лет ни я, ни мои коллеги не покидали завод. Мы работали днём и ночью, работали по праздникам, чтобы восстановить завод. Лучшее в Chobani для меня именно это: те же люди, на которых поставили крест, восстановили завод, сделав его в 100 раз лучше прежнего. Все они сегодня владеют долей в компании. (Аплодисменты)

И я всё думаю об одной вещи — ведь я не бизнесмен, я вышел не из этой среды — я задаюсь вопросом: ради чего это всё? Корпоративная Америка говорит, что всё ради прибыли. Крупный бизнес говорит, что всё ради денег. Учебник для гендиректора гласит, что всё ради акционеров. Ради этого стольким жертвуют: заводами, рабочими местами, сообществом. Только не генеральные директора. За них страдают их подчинённые. Но зарплата генеральных директоров продолжает расти. А столько людей остаются за бортом.

Я здесь, чтобы сказать вам: хватит. Это неправильно и никогда не было. Пора признать, что учебник, по которому работают компании и директора уже 40 лет, не годится. (Аплодисменты)

Он рассказывает вам всё о бизнесе, кроме того, как быть достойным лидером. Нам нужен новый учебник. Учебник, который вновь заставит увидеть людей. Который научит смотреть не только на прибыль. В фильмах есть название для людей, которые идут иным путём, чтобы поступить правильно. Их называют «антигероями». Думаю, бизнесу нужна та же идея. Нам нужны анти-гендиректора и антиучебник для них.

Я расскажу, в чём суть антиучебника для гендиректора. В этом учебнике главное — благодарность. Сегодня пособия по бизнесу гласят: компания существует, чтобы максимизировать прибыль для акционеров. Думаю, это самая глупая идея, которую я когда-либо слышал. (Смех)

На самом деле, компания должна в первую очередь заботиться о сотрудниках. (Аплодисменты)

Знаете, пару лет назад, когда мы объявили, что раздаём акции компании всем 2 000 сотрудников, кто-то говорил, что это пиар, кто-то говорил, что это подарок. Я сказал, что это не подарок. Я всё видел, был частью всего этого. Они это заслужили своим талантом и тяжёлым трудом. Я не видел других вариантов. Вести бизнес по-новому — это ставить сотрудников превыше всего. Не прибыль.

Новый антиучебник для гендиректора говорит о сообществе. Сегодня компании, у которых есть всё, спрашивают сообщества: «Какие налоговые льготы благодаря сотрудничеству с вами мы получим?». На самом же деле, компания должна прийти в проблемное сообщество и спросить: «Как я могу помочь?». (Аплодисменты)

Когда мы хотели построить второй завод по производству йогурта, Айдахо был всеми забытым местом. Слишком сельский, слишком далёкий, не предлагающий особых льгот. И я поехал туда. Я встретился с местными жителями, встретился с фермерами. Мы пожали руки, преломили хлеб. Я сказал: «Я хочу строить прямо здесь. Мне не нужен финансовый анализ». И вот результат — это сообщество процветает. Каждый год открываются новые школы. Новые продовольственные компании приходят каждый год. Мне говорили: «Ты не найдёшь здесь квалифицированных рабочих». Я сказал: «Ничего, мы их обучим». Мы работали с местным муниципальным колледжем. Пока мы строили завод, они обучили сотни людей производственным технологиям. Сегодня наш завод является одним из крупнейших в мире. (Аплодисменты)

Бизнес по-новому — это сообщества. Ищите сообщества, частью которых вы можете стать. Попросите позволения. И будьте с ними, раскройте двери и преуспевайте вместе.

Антиучебник для гендиректора говорит об ответственности. Сейчас учебники гласят, что бизнес должен быть вне политики. Но в реальности компании, как и граждане, должны выбрать сторону. Когда из-за роста компании в Нью-Йорке мы искали новых сотрудников, я вспомнил, что в часе езды от нас, в Ютике, жили беженцы из Африки и Юго-Восточной Азии, которые искали работу. Мне сказали: «Они не говорят на английском». Я сказал: «Я сам толком не говорю. Наймём переводчиков». (Смех)

«У них нет транспорта». Я сказал: «Пустим автобусы. Это не высшая математика». Сегодня в этой сельской местности США 30 процентов рабочих Chobani — это иммигранты и беженцы. (Аплодисменты)

Это изменило нас к лучшему.

Бизнес по-новому значит, что компании, а не правительство, имеют больше возможностей изменить сегодняшний мир: вооружённое насилие, изменение климата, неравенство доходов, беженцы, расизм. Бизнес должен встать на чью-то сторону. (Аплодисменты)

И наконец, антиучебник для гендиректора говорит о подотчётности. Сегодня учебники говорят, что гендиректор подчиняется совету директоров. Я считаю, что гендиректор подчиняется клиенту. Первые несколько лет в Chobani номер телефона 1-800 на упаковке был моим личным номером. (Смех)

На звонки и письма я отвечал лично. Иногда благодаря услышанному я что-то менял, ведь власть принадлежит клиенту. Для этого и существует бизнес. Изменить всё сегодня — во власти каждого из вас. Если вам не нравятся бренды или компании, не нравится, что они делают с бизнесом, вы можете выбросить их в мусорный бак. А если видите тех, кто делает всё правильно, вы можете вознаградить их. В конечном счёте, это и есть наша ответственность.

Вести бизнес по-новому — это ответственность перед клиентом, а не советом директоров. Видите ли, если вы правильно относитесь к своим людям, к своему сообществу, к своему продукту, то вы будете более прибыльными, более новаторскими, у вас будут сотрудники, любящие своё дело, и поддержка сообщества. Вот о чём антиучебник для гендиректора.

Сокровище, найденное мною на том заводе — работа с гордостью и силой духа — нужно распространить по всему миру.

Братья и сёстры, в мире есть люди и места, которые были оставлены за бортом. Но они не утратили силу духа. Им просто нужен новый шанс. Им нужен кто-то, кто даст этот шанс, чтобы всё восстановить и сделать даже лучше, чем было прежде. В этом и заключается разница между возвратом инвестиций и возвратом доброты. Разница между прибылью и истинным богатством. Если это возможно в городке на севере Нью-Йорка или в Айдахо, то возможно и в любом другом городе или селении в мире.

Сейчас время не для строительства стен, а для того, чтобы начать красить стены. Выбор красок зависит от вас.

Огромное спасибо.

***

Антиучебник для директоров развивающихся компаний

Подборка Наш TED