суббота, 25 августа 2012 г.

Почему компаниям удобно не создавать отделы управления развитием

Александра Кучеренко из Москвы написал: «Мне прислали ссылку на ваше интервью очень вовремя. Достаточно давно я нахожусь в неком тупике видения. Точнее будет сказать, ситуация замкнутого круга в отношениях «топ-менеджмент – консультанты» давно заставляет принимать себя как фатум. Поэтому сказанное вами вызывает радостное удивление, вроде как, «так оказывается выход есть!». Наблюдая много лет, как в нашем холдинге идут проекты с привлечением сторонних консультантов, мне как СЕО почему-то не приходило в голову, что развитие у нас интеллектуального управленческого центра, ответственного за проекты изменений и совершенствование качества, – это не вынужденная мера, продиктованная разочарованием в стороннем консалтинге как таковом, а наша попытка бегать с печенью на привязи*, в то время как нужно именно внутри сознательно эту нашу «печень» развивать.

* (Эпизод статьи журнала BE №8, 2012). Но если терпеливо разъяснить, то управленцы, как правило, соглашаются с тем, что создавать для живого организма (организации) какой-то новый компонент (орган) сбоку (силами сторонних консультантов) - это всё равно что подвешивать этот орган к нему как искусственную почку, печень и т.д. Бывают, конечно, чудеса, когда люди с кардиостимулятором совершают забеги, но в большинстве своём жизнь организма с искусственным органом или чем-то на привязи неполноценна. Компании должны научиться сами у себя развивать недоразвитое. Компании не глупее консультантов, просто консультанты шире информированы. От союза «топ-менеджмент--консультанты» редко рождаются необратимые позитивные перемены. Надо директоров по развитию воспитывать и учить компании управлять изменениями. Иначе выходит: вчера медаль на грудь за внедрение Lean, а сегодня от этого Lean здесь одни воспоминания.

И это свято место между компанией и сторонним консалтингом, конечно, не пустует. Из этой ямы, если почитать некоторые рассказы генеральных директоров о своих предприятиях, разит не только опасными заблуждениями или «невинным искажением правды жизни», из этой темноты руководству компании мило машет ручкой будущий провал проектов модернизации, внедрения CRM-идеологии или хосин-канри. О какой долгосрочной прибыльности можно говорить? SbA – ответ на эту тотальную проблему, выделение в компаниях полноценных отделов развития, становление профессии директора по развитию. Любой, кто интересуется менеджментом хотя бы по книжкам, знает как принципиально качественно отличаются тексты практиков (скажем Джона Шука и Шоджи Шибы) от текстов самых маститых теоретиков (Фила Коллинза, Эдгара Шейна). Как говорил Карл Маркс: «Практика – критерий истины, основа познания». А запустить в компании процесс постоянного совершенствования (запустить импрувмент) вопрос вполне средних усилий.

Я помню, как в России становился маркетинг, а вместе с ним и профессия «маркетолог». Можно сказать, что сегодня в этой части управления ситуация созрела. Достаточно чётко дифференцированы специалисты и работы, инструменты какие-то популярны, какие-то – нет, предмет преподаётся в экономических ВУЗах, рынок труда уже научился различать аналитиков, рекламистов, пиарщиков, продуктовых менеджеров и т.д. С предметом управления и процессами тоже многое ясно, и вопросы вроде «чем мы управляем» относительно быстро находят ответы. Что же касается процессов развития – зиро, профессии «менеджер по развитию» вроде как и нет (?), методологическая база размыта. Мы, если задумываемся над развитием бизнеса, обращаемся в маркетинг, если над развитием организации – в кадры, надо мной довлеют вопросы прибыльности и доходности бизнеса для собственников (прежде всего). Конечно PDCA у нас чтут все руководители подразделений, и управление как отдельный процесс мы как-то видим и как-то пытаемся его улучшить. И даже есть ощущение (почти убеждение), что этим надо отдельно заниматься. Сегодня, как и неделю назад, я не знаю, как именно это делается, но уже понимаю, что именно отдельно-то и правильно.

В чём мой вопрос?.. Вот смотрите: наша компания, при всей одержимости уникальностью, такая же, как многие другие. До эталона нам далеко, но, поскольку это моё не первое место работы руководителем, могу утверждать, что по состоянию управления и уровню культуры мы выше среднего среди похожих. У нас работает много толковых ребят, команда руководителей постоянно учится и нечасто, но обновляется в лучшую сторону. Но я не представляю, что должно прозвучать на собрании акционеров, чтобы в компании произошла революция, и появился хотя бы один специалист или директор по развитию. Ведь это и правда – революция. В понятиях. Представляю реакцию на предложение «а давайте запустим импрувмент»…. Проблемы у нас есть и с культурой, и со структурой, и с ответственностью, и с обеспечением долгосрочной прибыльности, и с мотивацией людей, и с изменениями, и т.д. Я что-то успела почитать на сайте вашего журнала и да, возможно, все ответы лежат в области управления развитием. Как и у других. Так в чём проблема? Почему компании не видят дыры в наборе управленческих функций, почему так массова и так нерушима практика обращаться за помощью к консультантам для реализации проектов, внедрения изменений и т.п. вместо того, чтобы развивать навык самосовершенствования у себя внутри?»

Александра, среди комплекса причин, которые бы объяснили многое, я отмечу только одну: изменение - самое больное место у живой системы – человека, и у живой системы – организации. Уклоняться от опасности задеть самые причинные глубины своего несовершенства система будет так изворотливо, что вы даже не заметите этой ежедневной целенаправленной работы. Как и многие люди, компании предпочитают «всю вою сознательную жизнь» лгать себе и находить отговорки, активно ничего не меняя и избегая событий, людей и знаний, которые могут поколебать их собственное «я».

Союз «топ-менеджмент – консультант» - это и есть демонстрация сермяжной правды «таков человек» («таковы организации»). Это как молчаливый сговор между сторонами, где, на самом деле, всех всё устраивает. Компания не слышит, уклоняется, подменяет понятия, реагирует подковёрной игрой, саботажем и т.д.? Что ж, консультант исчезнет еще раньше, клиент будет записан в «неготовые к переменам», здоровье сохранено, время не потеряно. Для компании консультант – тоже удобен. Ведь со своим надо строить отношения (вот уж чего не охота), потом, если что, еще не известно, удастся ли его безболезненно для компании уволить. Консультанту не заплатил по графику – или отписал E-mail, и все дела.

Массовой ситуация (по моему мнению) является лишь от того, что таков закон распределения. Умных мало, способных на поступок еще меньше, смелых – по пальцам посчитать. Ну, не всем дано быть успешными и счастливыми, не всем нравится постоянно учиться и расти. Управление развитием хорошо для всех, но не всем «нужно». Как сказал один коллега: «И без рук живут, и без ног живут, но с теми и другими живут таки лучше»… А другой коллега-психолог любит приговаривать: «Никакой человек не подлец, пока не доказано обратное». Так и никакая компания не может быть заранее списана как безнадёжная для дела становления функционала управления развитием. Если компания способна на честный самоанализ, отказ от «печени на привязи» и на профессиональный диалог с профессиональным импрувером, то какая разница, как у всех, ваша компания будет лучшей.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.