понедельник, 27 апреля 2009 г.

Портфельные карьеристы Чарльза Хэнди. 2 серии

Серия 2. Выпуск моего блога на сайте журнала Harvard Business Review от 27.04.2009.

Портфельный карьерист (портфельный тип карьеры) - герой-антагонист, и дело не в портфеле

Судьба материала о портфельных карьеристах складывалась традиционно. В 2001-м идея о том, что отношение людей к своей карьере в ближайшее десятилетие изменится, вызвало отрицающий скепсис журналистов от экономики.Мы с коллегами потратили тогда немало времени, чтобы привлечь внимание читающей офисной братии к феномену портфельного карьеризма. Ведь для ищущих поддержки лидеров именно портфельщики становятся подлинным авангардом в эпоху перемен. Тогда, правда, для описания нового типа карьеры мы применяли иностранное слово "кейс", разделив весь офисный планктон на нон-карьеристов, вертикальных карьеристов и кейс-карьеристов. И сосредоточились на последних.

По счастливому совпадению, примерно в то же время в Петербурге была переведена и вышла в свет книга Чарльза Хэнди «По ту сторону уверенности». Мы с готовностью отказались от слова «кейс-карьерист» в пользу «портфельный карьерист» и дружно стали наступать на отечественное информпространство с именем зарубежного пророка на щите (спорить с извечной мудростью «Нет Пророка в отечестве своем» мы сочли, по меньшей мере, неразумным).

Уже с момента выхода в журнале «Управление изменениями  в компании» статьи «Спасая Пятый Элемент» (ноябрь 2001 г.) к нам стали поступать письма от узнавших себя менеджеров: «Я думал, что я или ненормальный, или белая ворона forever, а я как раз нормальный!»; «Ух ты! Это что же, я в мейнстриме? Давненько не проникался к себе уважением после прочитанного»; «И долго еще нас будет меньшинство?» и т.д., и т.п. Потом пошли письма от практикующих в сфере управления изменениями. Они чаще повествовали о проблемах поиска и привлечения "портфельщиков" в компанию, о неспособности рекрутеров работать с "материалом подобного рода", о необходимости пересмотра системы мотиваций в компаниях, о нежелании работодателей рассмотреть и использовать ресурс нового типа.

Прошло восемь лет. Сегодня с уверенностью можно констатировать две вещи. Во-первых, эра портфельщиков не наступает, она наступила, и кризис в этом сыграл не последнюю роль. Без осознания хотя бы демографических причин портфельного карьеризма, без вдумчивого изучения книги Хэнди этого явления не понять. Во-вторых, рынок труда, представляемый работодателям HR-специалистами самого разного уровня, оказывает этому явлению колоссальное сопротивление. Причина последнего очень проста: трудно управляемое, эмоционально затратное, разностороннее и знающее себе цену должно вызывать усталость у рекрутера. Вертикальных карьеристов или вообще не карьеристов продавать проще. Что с этим делать? Ничего. Мы с самого начала призывали лидеров в данном вопросе рассчитывать только на себя.

Когда я перечитываю выводы по данному вопросу версии 2003 года, то не могу не заметить, как мало изменилось за последние шесть лет. То ли наших усилий, как популяризаторов, не достаточно, то ли портфельный карьеризм не торопится стать массовым явлением в России.

1. Действительно, на рынке труда понятие «портфельный карьерист» отсутствует, и будет отсутствовать до тех пор, пока давление Спроса не заставит работников индустрии найма пересмотреть Предложение.

2. Сожалеть по данному поводу могут лишь сотрудники отделов кадров, в то время как менеджеры по развитию не видят в этом повода для огорчений. Главная тому причина: для стороннего рекрутёра (даже продвинутого в данном вопросе) подобрать в чужую команду портфельщика невозможно по самому подробному ТЗ. Это должен делать менеджер по развитию или менеджер проекта. Как сложится puzzle, какие составляющие портфеля и когда именно будут востребованы, с кем и как должно происходить взаимодействие - знает и Лидер перемен. Должен знать. Курсы лекций по данному вопросу продаются и покупаются.

3. Если у вас есть сомнения на предмет приглашенного специалиста, проверьте его на баланс интересов. Развивающая (трудная) задача плюс результат, способный украсить личное портфолио, плюс деньги. В мотивации должно присутствовать всё.

4. Если портфельщик в компании появился, не стоит его излишне опекать или беспокоиться по поводу неизбежных столкновений его системы ценностей с господствующей в компании. Менеджеры по персоналу склонны раздувать из мухи слона по каждому подобному поводу. Портфельщику (как бы это помягче) всё равно, кто и как "моет ему кости". Так как в прошлом портфельщика, как правило, присутствует период личностного роста, он уже выстроил свою философию коммуникаций и не беспокоится на предмет того, кто как кого понял.

5. Если портфельщик начинает закипать в адрес сдерживающих продвижение руководителей, то к этому следует отнестись внимательно. Портфельщик не возмущается от нечего делать. У него позитивное отношение к миру и позитивный настрой на результат. Он не терпит пораженческих настроений и не забывает о времени. Если кто-то мешает, то заметьте, не ему, а Делу. Не слушать портфельщика - всё равно, что, купив дрель, продолжать с упоением ковырять стену пальцем.

6. Вы не платите портфельщику обещанное, но он продолжает работать? Не обольщайтесь. Нет, он не станет саботировать работу или делать её вполсилы. Он просто исключит из своей работы наиболее дорогие составляющие (как правило, креативные решения). То есть будет выдавать результат, адекватный оплате. Платить портфельщику выгодно, так как если он получает ожидаемое, то выдает в несколько раз больше, и, как правило, его проекты и инициативы способны качественно повлиять на стоимость бизнеса в большую сторону. Следовательно, гордиться тем, как вы экономите на зарплате, здесь неуместно. Недоплачивать портфельщику - это красть у собственной компании в особо крупных размерах. Ведь будущее мелочью не назовешь.

7. Ну, и о сексе. Портфельщики приходят в возбуждение от хорошей работы, от процесса отлаженных профессиональных коммуникаций с коллегами. Они, в отличие от многих в наших офисах, умеют получать кайф от работы. К партнерам по команде они способны проникаться любовью до обожания и не стесняются проявлять заботу друг о друге.

Однажды ко мне обратилась менеджер по персоналу одной производственно-торговой компании. Она сокрушалась по поводу того, что роман между сотрудниками одного отдела в сочетании с нормальными браками обоих, "дестабилизирует сотрудников". Обращение было связано еще и с тем, что я знала слабую половину этого дуэта. Менеджера по персоналу оставалась только пожалеть. Людям, у которых в жизни не было ни команды КВН, ни стройотряда, как и БАМа, агитбригады, разведроты, спарки на восхождении, погружении и Бог знает чего еще, трудно понять, что бывает и такая любовь.

Портфельщики с первого разговора безошибочно распознают свояка: если им удастся сделать работу вместе, более им (двоим/пятерым и т.п.) никто не нужен. Разочарую: там секса нет и в помине. Если бы работники, населяющие наши офисы, сплошь бы были ориентированы на труд, то вскоре они бы обогатили свой жизненный опыт открытием: "Какое счастье найти человека, с которым можно работать!"

8. Если со временем вы устали от нестандартности, динамизма и требовательности портфельщика - оставьте. Кто сказал, что работа с такими людьми - сплошь комфорт и достижения? Один CEO как-то пожаловался: "Хоть бы он в отпуск пошел, что ли, отдохну от него". Были усилия, был труд - есть усталость. Это нормально. Лучше уставать от движения вперед, чем привыкнуть к болоту.

P.S. Карьерная лестница таких людей совершенно не привлекает. Тратить усилия на борьбу за должность они считают нецелесообразным. Они также редко удерживаются в узкоспециализированной сфере. Им лучше создать некоторую ценность, товар, услугу, накопить навыки, составить портфель, который все это иллюстрирует, и искать на него покупателей. Портфельный образ деятельности не имеет ничего общего с вертикально-линейным. Этим людям не надо говорить, что они имеют право на ошибку. Они его реализуют.

Их поведение вызывает пересуды. Они не стараются понравиться, не боятся сказать глупость, выглядеть смешно или ошибиться. Редко пьют чай или курят, азартны в работе и по всем приметам не сильно дорожат мнением окружающих о себе. При слове «резюме» морщатся. «Разве из резюме можно сделать вывод о том, какая работа была сделана с легкостью, какая была щедро оплачена, какая была просто халтурой?». Ориентированные на результат, они складывают образцы своего труда в папочки, дорожа лишь той компанией, в которой достойный опыт был приобретен. Зачем им «Кока-Кола», если там не дадут порулить, попробовать, проверить, построить, попытаться, реализовать, придумать и сделать.

Сегодня свои портфели начинают демонстрировать не только архитекторы, артисты, рекламисты, дизайнеры. Самые ценные для нас те, кто может показать реальный управленческий опыт, а не выслугу лет на красивой должности в известном предприятии. Как писал Хэнди в 1995 г . в книге «Beyond certainty.The Changing Worlds of Organisations» («По ту сторону уверенности», Лондон, 1995 г.): «Организации, если хотят удержать у себя лучших исполнителей, должны будут привлекать непрерывные серии привлекательных ролей. Чтобы удержать лучших портфельных карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, возможность развиваться в своей профессиональной сфере, а также деньги, и работать они будут там, где могут найти первое, второе и третье».

Страница материала на сайте журнала Гильдии Лидеров Перемен


Ключевые слова статьи:
HRM | improvement | self-management | импрувмент | селф-менеджмент | управление персоналом | маркетинг | оценка персонала | ассесмент | инструменты | TQM | инновации | прогресс | лидеры перемен | управление изменениями | puzzle-проектирование команды


Серия 1. Заметка на журнал-портале "Управление изменениями в компании" от 17.05.03.

Портфельные карьеристы - сотрудники нового типа

С момента выхода статьи о портфельных карьеристах («Спасая Пятый Элемент», ноябрь 2001 года), мы получили много писем от менеджеров, практикующих в сфере управления изменениями. Большинство этих писем повествовали о проблемах поиска и привлечения "портфельщиков" в компанию, о неспособности рекрутеров работать с "материалом подобного рода", о необходимости пересмотра системы мотиваций, о неготовности руководства изучать и использовать ресурс нового типа.

Наших единомышленников в данном вопросе сегодня немало в том числе и вследствие одного счастливого совпадения. Примерно тогда же издательство "Питер" выпустило книгу Чарльза Хэнди «По ту сторону уверенности». Суждения пророков из иного Отечества пришлись как нельзя кстати, и остается только сожалеть о том, что не все посетители нашего ресурса смогли познакомиться с книгой Хэнди. Прилагаю цитатник этой книги для тех, кого действительно интересует феномен портфельного карьеризма и кто действительно практикует в области управления изменениями.

Всем наши коллегам, приславшим письма с описанием опыта взаимодействия как с портфельными карьеристами, так и с рекрутёрами, отвечаю: 

1. Действительно, на рынке труда понятие «портфельный карьерист» отсутствует, и будет отсутствовать до тех пор, пока давление Спроса не заставит работников индустрии найма пересмотреть Предложение.

2. Сожалеть по данному поводу могут лишь сотрудники отделов кадров в то время, как менеджеры по развитию не видят в этом повода для огорчений. Главная тому причина: для стороннего рекрутёра (даже продвинутого в данном вопросе) подобрать в чужую команду портфельщика невозможно по самому подробному ТЗ. Задача привлечь портфельщика ставится даже не перед менеджером по найму персонала, а перед менеджером по развитию или менеджером проекта. Как сложится puzzle, какие составляющие портфеля и когда именно будут востребованы, с кем и как должно происходить взаимодействие - знает и руководитель команды реформаторов. Должен знать. Курс лекций по данному вопросу продается и покупается.

3. Если у вас есть сомнения на предмет приглашенного специалиста, проверьте его на баланс интересов. Развивающая (трудная) задача + результат, способный украсить личное портфолио + деньги. В мотивации должно присутствовать всё.

4. Не стоит излишне опекать портфельщика, беспокоиться по поводу неизбежных столкновений его системы ценностей с господствующей в компании. Менеджеры по персоналу склонны раздувать из мухи слона по каждому подобному поводу. Портфельщику (как бы это помягче) всё равно, кто и как "моет ему кости". Так как в прошлом портфельщика, как правило, присутствует период личностного роста, он уже выстроил свою философию коммуникаций и не беспокоится на предмет того, кто как кого понял. 

Мы не несем ответственности за чувства других людей (реакции, мысли и поступки). Перед Богом мы будем отвечать только за свои. Каждый человек волен выбирать, как ему реагировать на то или это. Так что если менеджер по персоналу рвется к общению с вашим сотрудником с целью "воспитать в нем такого как все", предложите ему записать оного в "странные", "придурковатые", "что с него взять" и т.п. Портфельщика это совершенно устроит или он просто не заметит этого.

5. Если портфельщик начинает закипать в адрес сдерживающих продвижение руководителей, то к этому следует отнестись внимательно. Портфельщик не возмущается от нечего делать. У него позитивное отношение к миру и позитивный настрой на результат. Он не терпит пораженческих настроений и не забывает о времени. Если кто-то мешает, то заметьте, не ему, а Делу. Не слушать портфельщика - всё равно, что купив дрель, продолжать с упоением ковырять стену пальцем.

6. Денежный вопрос не так щекотлив, как видится. Вы не платите портфельщику обещанное, но он продолжает работать? Не обольщайтесь. Нет, он не станет саботировать работу или делать её в полсилы. Он просто исключит из своей работы наиболее дорогие составляющие (как правило, креативные решения). То есть будет выдавать результат, адекватный оплате. Платить портфельщику выгодно, так как если он получает ожидаемое, то выдает в несколько раз больше и, как правило проекты и инициативы, способные качественно повлиять на стоимость бизнеса в большую сторону. К слову, с эти показателем - стоимость бизнеса - он сверяет и свои и чужие управленческие решения. Следовательно, гордиться тем, как вы экономите на зарплате, неуместно. Недоплачивать портфельщику - это красть у собственной компании в особо крупных размерах. Ведь будущее мелочью не назовешь.

7. Ну, и о сексе. Портфельщики приходят в возбуждение от хорошей работы, от процесса отлаженных профессиональных коммуникаций с коллегами. Они, в отличие от многих в наших офисах, умеют получать кайф от работы. К партнерам по команде они способны проникаться любовью до обожания и не стесняются проявлять заботу друг о друге.

Однажды ко мне обратилась менеджер по персоналу одной производственно-торговой компании. Она сокрушалась по поводу того, что роман между сотрудниками одного отдела в сочетании с нормальными браками обоих, "дестабилизирует сотрудников". Обращение было связано еще и с тем, что я знала слабую половину этого дуэта. Менеджера по персоналу оставалась только пожалеть. Как объяснить не карьеристу (вертикальному/портфельному), что можно тащиться от того, что работа с этим человеком так удается. Людям, у которых в жизни не было ни команды КВН, ни стройотряда, как и БАМа, агитбригады, разведроты, спарки на восхождении, погружении и Бог знает чего еще, трудно понять, что бывает и такая любовь.

Портфельщики с первого разговора безошибочно распознают свояка, если им удастся сделать работу вместе, более им (двоим/пятерым и т.п.) никто не нужен. Разочарую, там секса нет и в помине. Если бы работники, населяющие наши офисы, сплошь бы были ориентированы на труд, то вскоре они бы обогатили свой жизненный опыт открытием: "Какое счастье найти человека, с которым можно РАБОТАТЬ!"

8. Если со временем вы устали от нестандартности, динамизма и требовательности портфельщика или, не дай бог, стали позволять себе конкурентные сравнения с собою любимым - оставьте. Кто сказал, что работа с такими людьми - сплошь комфорт и достижения? Один CEO как-то пожаловался: "Хоть бы он в отпуск пошел, что ли, отдохну от него". Были усилия, был труд - есть усталость. Это нормально. Лучше уставать от движения вперед, чем привыкнуть к болоту.

Страница материала в журнале Гильдии Лидеров Перемен

Цитатник книги Чарльза Хэнди «По ту сторону уверенности».

Читай об этом также в книге "Искусство развивать компании. Орг-импрувмент"

Комментариев нет:

Отправка комментария

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.