Болевой порог и обучение

Маргарита Конкина из Москвы пишет: "... Это совещание было в рамках бюджетного процесса на 2013 год. Оно оказалось одним из самых тяжелых, на повестке были изменения в корпоративной культуре и работа с персоналом. Проводили план-фактный анализ по статье "Затраты на обучение и развитие персонала". В итоге я выступила с предложением оставить обучение проф.навыкам и адаптацию отделу персонала, а развитие персонала отдать нам — отделу развития. 

Многие ждали моей речи, так как решение витает в воздухе. У нас постоянно проходят разные тренинги, затраты на тренеров огромные, а результата — ноль (по нашему мнению, конечно, потому что спроси отдел персонала — у них всё здорово, "жить стало веселее"). В прошлом году HR пообещали эффект от перехода количества в качество, но ничего подобного. Ринги и кайзен как не было, так и нет. Многие поднаторели в правильном поведении на тренингах, научились аргументированно перечить, говорить правильные слова, более "умело" выдавать желаемое за действительное... 

... Я стала говорить, что к созданному 4 года назад видению себя, компания не приблизилась. Интеллектуалы увольняются, конкурентные показатели ползут вниз, клиентские отзывы пугают. Не только я в руководстве понимаю, что отдел HR не способен дать компании качественную услугу и организовать нужный социальный проект в формате обучения. Они учились другому и всё равно не поймут, чего от них хотят. Но именно тренинги развивающие ("тип того") HR больше всего любят проводить. Когда я заглядываю к концу тренинга в зал и вижу довольные или весёлые лица руководителей, у меня возникает вопрос: "чем они до этого занимались, будет ли в итоге польза для компании?", крепнет убеждение убрать KPI "удовлетворенность участников тренинга". Я бы предпочла чаще видеть на лицах задумчивость и озабоченность. Потом, посмотрите, кто проводит тренинги по стратегии и изменениям — психологи или сертифицированные тренеры с весьма странной биографией. Хорошим тренинг считается, когда "было интересно", "хорошо повеселились" или когда можно посудачить о выходке кого-то из руководителей. Из нашего списка экспертов-тренеров не был приглашен ни один... 

Так, как делаются тренинги сейчас, их проводить нельзя. Многие вне отдела HR это понимают. Аргументы мои были сильными, но их не хватило. В отличие от нашего всем неудобного отдела развития, отдел HR никогда руководству не противоречил, и если в интимном разговоре и слышалась горячая критика топ-менеджмента, то потом та же точка зрения, что 5 минут назад критиковалась, с рвением проводилась в жизнь... Особенность ситуации в том, что г.д. уже и сам понимает, что что-то не так, и он слушает наши доводы более внимательно, чем прежде... Помогите с аргументами, у нас в конце месяца последний раунд".

Отвечая в блоге на этот эпизод из письма Маргариты, я прежде всего, хочу её поблагодарить. Важные вопросы, кажущиеся профессионалам очевидными, часто выпадают из фокуса. В итоге те процессы развития, что осуществляют непрофессионалы, заходят в тупик или отклоняются от цели. Так происходит и в случае с "квази-научением", ему давно пора было посвятить пост.

Вы правы как по-существу дела, так и в принципе. В том, что касается тренингов, направленных на изменение культуры, трансформацию мышления управленцев, проектное командообразование, внедрение изменений и т.п., отделу персонала можно доверить техническую сторону событий (помещение, аппаратура, кофе-брейк), но содержание обучения, контакты с экспертами/тренерами, контроль должны быть в ведении отдела развития. Именно вы являетесь владельцами процесса "управление развитием". Тренинги — лишь одна из форм работы по процессу, следовательно — всё это ваше. Вы же не передаёте своё делопроизводство в ведение секретариата лишь на том основании, что в вопросе ДП / бумаготворчества / корп. бюрократии они первые доки? Никому ведь не приходит в голову требовать от них разработки, скажем, договора дистрибуции. И в то же время, ни у кого нет сомнений, что именно секретариат знает, как договор должен выглядеть на бумаге, где и сколько храниться и т.д. в полном соответствии с "Положением о делопроизводстве компании". Обученный форме чего либо не становится автоматически знатоком всех возможных содержаний этого. У HR монополии на тренинги быть не может.

Что касается перехода количества в качество... Этот аргумент из арсенала сивой кобылы... В процессах изменений/преобразований (а, по сути, научения) количество и регулярность тренировок очень важны, но сами по себе они ничего не решают. Поскольку ваш гендиректор прежде увлекался культуризмом, то следующий ход рассуждений будет ему понятен... Спросите у него, возможно ли нарастить мускулы, поднимая ежедневно и часто килограммовую гирю?

Истинный культурист знает, что успех тренировок возможен лишь тогда, когда каждая из них подводит человека к грани его возможностей. Минутная реплика от железного Арни специально для вашего руководителя отдела HR (для вашего босса сказанное очевидно).

Научение новому — это зачастую выход из зоны комфорта, это решение задач, от которых мозг старательно уклонялся долгие годы, это внутренний раздрай, это "через не_могу", это преодоление глубокого внутреннего сопротивления. Можно спрятаться от неприятных моментов, связанных в настоящим научением, проводя такие вот тренинги (заниматься квази-научением), но можно и этого не делать. Можно подождать, пока Жизнь вооружившись бейсбольной битой сама займётся научением компании. А это неизбежно произойдёт. Более того, многим выгодно именно такое развитие событий. Терпеть некомфортности от эффективных тренеров? — уж нет, лучше пусть нам всем будет как угодно больно, но ни от кого-то конкретно, а от внешних обстоятельств. Как говорил известный российский юморист — "Судьба!..."

Я не встречала людей, действительно построивших себя, но при этом избежавших внутреннего преодоления. Но ведь и самому процессу роста тоже можно научить. На конференции в Казахстане я предложила ввести в бизнес-школах предмет "учись меняться", и те, у кого в школе был предмет "учись учиться", меня поддержали. Ведь это тоже навык: смотреть в лицо собственным демонам, лености и страхам; дойдя до предела терпимого, отмечать, как далеко ты продвинулся, фиксировать уровень достигнутого. 

Вы совершенно точно заметили: у будущих спортивных чемпионов в финале тренировки выражения лиц совсем другие, нежели у ваших руководителей. В спортивном зале вы увидите лица, искаженные напряжением и болью, в лингафонном классе вы заметите на них сосредоточение, в консерваторской аудитории настойчивость. Даже в детском манеже на юном личике вы заметите упорство, решимость выстоять на минуту больше, сделать еще один шаг. А расслабленность и веселье — это потом, они спутники не просто удовлетворения, а радости победы над собой. И каждый действительно растущий, научающийся человек понимает, что последующая тренировка принесёт пользу, только если в её финале будет побито предыдущее достижение. 

Мало кто способен получать удовольствие от обучения. Поэтому, разумеется KPI "удовлетворенность участников тренинга" нужно пересмотреть. Такие отзывы как "мне понравилось", уместны после похода в кино, но не после тренинга. Могу предложить такие вопросы: чему я научился; что лишило меня покоя; какие наши несовершенства мы осознали и насколько продвинулись в их устранении; с чем я не готов согласиться; что лично я теперь буду делать иначе, и как это можно будет проверить; работает ли потраченное время на достижение поставленных целей изменений или нет.

Разумеется, никого из вашего списка тренеров отдел персонала не пригласит, хотя бы потому, что вышесказанное противоречит его базовой установке на всеобщую благостность. Никого нельзя задеть или, не дай бог, обидеть двусмысленным высказыванием. Человек оскорбится, уволится, ищи ему потом замену. А вот то, что увольняются неглупые и полезные компании сотрудники, — это не так задевает, ведь к причине их ухода HR как будто и касательства не имеет.

Вас будут втягивать в дебаты, например: "Вы хотите сказать, что выведение человека из себя и причинение неудобств гарантирует на выходе факт изменений?" Помните, HR будет ходить вокруг формы, а не содержания. Объясните им, что муки трансформации не являются самоцелью, приведите известные вам примеры, когда у людей на тренингах случались срывы, слёзы, прозрение и, возможно, в их персональном случае толк в пережитом был. Но что изменилось в компании от этого? Младенец снова выплеснут с водой...

Вы также правы и в том, что нельзя достичь взаимопонимания с людьми, которые учились совершенно другим вещам, особенно когда они искренне убеждены в том, что научены, например, организационным изменениям. Пытаясь разъяснить им, что вы говорите про совсем другие бизнес-конфликты, или что речь идёт о совершенствовании системы, развитии системного мышления, создании культуры, порождающей инновации, вы ничего, кроме оборонительной стойки, обид и отрицания не получите. И, в конце концов, каждый должен заниматься своим делом. Профессиональный развивающий по совместительству тренер проведёт вашу компанию через тернии новых знаний с большей гарантией достижения целей изменений.

Для меня лично все люди различаются лишь по одному признаку — наличию силы воли. Побеждает лишь тот, кто смог победить сам себя, свои лень, страх, комплексы. Вопрос для топ-менеджмента вашей компании состоит не в том, передать ли вам задачи развития персонала методом научения или нет, а в том, достаточно ли у него воли для того, чтобы воплотить в жизнь тот образ себя, что был сформулирован компанией 4 года назад.