"Консультанты. Источник бессмыслицы"

Источник фото - Wikipedia

Это суждение Джека Траута о консультантах нам в Kinsmark известно с момента выхода в 2004 г. в России его книги "Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям". Цитата опубликована в нашем журнале 08.02.05, но массовых свидетельств того, что высшие менеджеры российских предприятий поняли главную идею Траута, мы не отмечаем до сих пор.

Елена Маркушина

"Только в США имеется около 700 бизнес-школ, переполненных учеными, отчаянно пытающимися причислить себя к плеяде теоретиков менеджмента".
Роберт Ленцер и Стив Джонсон, "Forbes".

Эпизод главы 5

Вначале был Питер Друкер, без лишнего шума раздававший желающим разумные советы по менеджменту. По словам руководителя корпорации Intel Энди Гроува: "Друкер — мой герой. Он пишет и мыслит с необычайной чёткостью, что отличает его от множества бестолковых торговцев фантазиями".

Затем в 1980-х годах появились Том Питерс и Роберт Уотерман с книгой о поисках "совершенства" (в русском переводе "В поисках эффективного управления"). Её "выход в свет" ознаменовал появление массы подражателей, которых мы назвали бы современными Робин Гудами (они, безусловно, перекладывают в свои "кошельки" часть прибылей богатеньких корпораций), но вместо лука и стрел эта толпа вооружена сложными словесными конструкциями и идеями.

В статье "В происках простаков" (журнал "Fortune") отмечалось: "В полной тишине, без грома фанфар был захвачен консультационный бизнес. Новые гуру, вооруженные исключительно авторучками, кабинетами и бесконечным бесстыдством, подключились к нормальному, полезному делу: предоставлению разумных советов представителям бизнеса".

Как-то Роберта Мердока спросили, кем из гуру менеджмента он восхищается или кому из них он подражает. "Гуру? — поинтересовался медиа-магнат. — Блестящие головы встречаются в разных местах, но знаете, достаточно зайти в отдел экономической литературы любого книжного магазина, накупить замечательных книг на 300 долларов, а потом выбросить их все".

Даже Том Питерс признает, что: "Мы — единственное общество, которое верит в непрерывный прогресс. Поэтому мы присасываемся к таким авторам как я". О плохом, хорошем, злом и четвертом — консультанте — было немало сказано, но не меньше написано.

Следует отдавать себе отчёт в том, что сложность является неотъемлемой частью бизнеса плохого бизнес-консультанта. Считается, и, возможно, не без оснований, что компании просто не желают платить за простые ответы. Иногда даже кажется, что чем меньше компания разбирается в бизнес-процессах, тем больше она платит за советы "посторонних".

Ведь в случае простого решения, компания нашла бы его сама!

Поэтому постоянно приходится изобретать новые, одну сложнее другой, концепции. К примеру, многие компании разбираются в рыночной конкуренции. Поэтому из статьи в журнале "McKinsey Quarterly Magazine" читатели могут узнать, что мир конкуренции разделился на рынок обычный и новый — "рынок электронный". Последний связан с цифровыми активами, концепцией, от которой шестидесятилетний директор не может "взгляд оторвать".

Потом, чтобы немного потерроризировать читателя, его предупреждают, что "старые аксиомы бизнеса более не действуют" и компании "должны пересмотреть материальную цепочку создания стоимости", а также "создать и развить виртуальную".

Авторы надеются, что со стороны читателя последует следующая реакция: "Быстрее, дайте мне номер телефона этих двух ребят из Гарварда. Они написали статью, в которой я ни слова не понимаю. У нас могу быть проблемы".

Мы не говорим, что вся эта информация плоха. Но у обычного руководителя компании масса проблем с выживанием на традиционным рынке. Когда у него дойдут руки до "виртуального"?

Что действительно вызывает у нас улыбку, так это судебные тяжбы, в которых консультанты пытаются отстоять (оспорить) приоритет в разработке своих невероятно сложных концепций. Как в случае с консалтинговой фирмой Stern Steward, которая изобрела "горячую" финансовую "теорию". "Эффективной добавленной стоимости". Другая крупная консалтинговая компания, KPMG, решила создать собственную версию под названием "управление эффективной стоимостью". Появляются юристы, начинаются судебные тяжбы и обильное поливание сторонами друг друга грязью. В стране Робин Гуда воцарился хаос. "Весёлые людишки" пускают стрелы в друг друга, а не в богатеев.

Но больше всего бессмыслицы создают эти восхитительные диаграммы и графики, призванные объяснить процесс, на который должно раскошелится руководство фирмы-клиента... Всё это выглядит так страшно, что компания, попытавшаяся внедрить такого рода схему, "вылетит в трубу" самое позднее через полгода.

Теперь предположим, что вы — консультант, который хочет разработать такой процесс, чтобы клиенты обращались к нему со своими стратегическими вопросами лет десять. Хитрость в том, что необходимо как можно дольше оттянуть принятие окончательного решения, которое завершает процесс работы с клиентом...

... Двигаясь по лабиринту, можно "выбирать направление" и "изменять направление". Один из вариантов — переход к альтернативам, другой — запутывание следов и "уточнение ориентации". И каждое такое "ерзанье" требует высокооплачиваемого времени.

Мышление просто не должно быть таким сложным, если только его не усложняют намеренно.

Более чем вероятно, что решение задачи сводиться к нескольким простым идеям и осуществлению жесткого контроля за их реализацией. Рассмотрим подход Джека Уэлча, которого можно назвать одним их лучших руководителей корпоративной Америки за всё её историю.

Его управленческие "заклинания" не отличаются сложностью. Во-первых, руководитель сообщает сотрудникам, что он верит в возможность компании выйти на лидирующие позиции в отрасли. В противном случае она может быть продана. А Дж. Уэлч всегда делал именно то, что обещал, недаром его прозвали "нейтронным Джеком". Здания оставались, а вот люди оказывались за пределами заводской территории.

Далее у него идет "безграничный" обмен идеями, процесс, разрушающий корпоративную иерархию и обеспечивающий двусторонние информационные потоки.

В настоящее время Дж. Уэлч усиленно "проталкивает" программу снижения числа дефектов под названием "Шесть сигма". Цель программы — сокращение числа бракованных изделий до практически нулевого уровня. Выгоды: довольные покупатели и существенная экономия.

Как писал журнал "Forbes", "секрет успеха Джека Уэлча кроется не в серии блестящих решений и дерзких предприятий, а в фанатичном внимание к деталям".

Не поймите неправильно. Хорошие консультанты вносят в дело жизненно необходимый компонент под названием "объективность". У них есть опыт и собственный взгляд на вещи, которых иногда недостает работника компании. Но, что самое главное, они являются людьми со стороны.

В то же время сотрудники компании не испытывают недостатка в рецептах относительно того, как им жить дальше. Нередко фирма могла бы сэкономить большие деньги, обратись она к своим служащим, а не к посторонним. Почему де менеджмент неспособен воспользоваться знаниями работников?

Одна из причин состоит в том, что знакомство порождает неуважение. Многие руководители не видят в своих подчиненных ничего, кроме несовершенства и ошибок. Консультанты, напротив, контактируют с фирмой недостаточно долго, чтобы их недостатки стали заметны.

Существует также вопрос компромисса. Хороший консультант должен найти подходящее для компании решение в свете того, что она может сделать и на что она точно неспособна. Ему нет никакого дела до модных выражений и замысловатых процессов.

Давайте вернёмся к одному из наших героев, П. Друкеру, и познакомимся с его представлениями о хорошем консультанте:

"Меня научили в 1944 г., кода я получил первое консалтинговое задание по изучению структуры и политики менеджмента в General Motors Corporation. Альфред Слоун-младший, который тогда был председателем совета директоров и исполнительным директором компании, вызвал меня в свой офис, чтобы дать задание. Он сказал: "Я не буду говорить, что тебе необходимо изучить, что написать или к каким выводам необходимо прийти. Это — твоя задача. Единственное, о чем я тебя прошу: описывай всё так, как видишь и как считаешь правильным. Пусть тебя не беспокоит наша реакция, понравятся нам твои выводы или разочаруют. И, пожалуйста, не иди не на какие компромиссы, без которых твои рекомендации могут быть не приняты. В этой организации нет менеджеров, неспособных к каким бы то ни было взаимным уступкам без твоей помощи. Но они не смогут пойти на правильный компромисс до тех пор, пока ты не покажешь им, что есть "правильно"".

Всё дело в правильности, а не в модности.

А как вам эти цифры? Консультанты сами признают свои недостатки. Проведенный Bain & Company в 1997 г. опрос показал: 77% из 4000 опрошенных руководителей признают, что приобретенные ими "на стороне" управленческие системы и процедуры обещали больше, чем могли на самом деле; при этом они не имели ни какой связи с финансовым успехом компании...

P.S. Стоит заметить, что по-настоящему доходчиво и глубоко на вопрос о полезности консультантов ответил не Траут, а Шин, но знают его те немногие, кто способен учиться на чужих, а не на своих ошибках.

Перейти к журналу