понедельник, 29 июня 2020 г.

Резюме по вебинару «Другой Change Management» для проектных компаний


Организатор: проф. Сообщество Kinsmark
Место/дата: Санкт-Петербург, Россия, 18.06.2020
Автор вебинара: Маркушина Е.Г.

* Справка для тех, кто зашёл на страницу случайно

Группы потока II 2020 г. собирались по определённому принципу и под задачу, о которой вы можете узнать из видеоэпизода. Сбор откликов не преследовал цели кого-то в чём-то уличить. Искатели понятийных лакун именно таким образом могут заметить, что их профессиональное мнение является индивидуальным лишь отчасти и отражает явления общего характера. В проблемы и специфику каждой отдельной компании нужно и вникать отдельно. Вебинар Kinsmark транслировал обобщённый опыт резидентов Сообщества (практиков управления развитием). Т. о. ваша точка зрения на данную проблематику и точка зрения Kinsmark могут не совпадать.


Предприятия, у которых форма ведения дел «управление проектами», обычно демонстрируют лучшую обучаемость, ведь вне зависимости от того, параллельно идут проекты или последовательно, каждый новый Клиент – это новое испытание для системы управления. Через 5-7 лет работы, компания не только «привыкает» учиться в бою, но выстраивает для самой себя понятийные ловушки. Я хочу сказать, что у навыка самообучения компании есть и тёмная сторона, но о ней знают не на кафедрах, а в Сообществах, аккумулирующих опыт. Эта «тёмная сторона» находится в слепой зоне, незаметна для рулевых и обычно мешает развитию фирмы.

I. Менеджеры проектов (PM)


Самым ценным ресурсом для развития компании являются её менеджеры проектов (PM). Не топы и не «звёзды» (носители особых компетенций), а именно мидлы – Третий Голос. За особое внимание именно к ним агитировал Катценбах в своей книге 1998 г. «RCL» и мы на своих сайтах с 2001 г. Однако очень часто при всём уважении к PM им отказывают в праве на улучшения (ведёшь проекты хорошо - молодец, а как затыкаешь собой все дыры в управлении, нам неинтересно).

«Серединное положение» PM (между Клиентом и топами фирмы) вынуждает их вырабатывать правдивый взгляд на вещи, быть операциональными и дисциплинированными. Они успевают за происходящим, им не надо повторять дважды, они успешно рефлексируют, и когда многозадачность сказывается на их эффективности – перестраиваются, не дожидаясь указки сверху.

Отзывы на вебинар от менеджеров проектов пришли самыми первыми. Только они сообразили, почему вебинар шёл 3 часа, а не заявленных 2, и сочли полезным это проговорить в переписке. Только они (!) после вебинара прислали письмо с запросом ключа на вход в другую web-комнату, где проходят обсуждения.

Отзыв менеджера проектов (PM) 1


«Контент вебинара мне было легко пропустить через свой функционал, т.к. моя работа напрямую связана с проведением изменений. И если бы директор по развитию "вынуждено не покинул компанию", то мы бы с ним пересеклись в следующих моментах:

1. Культура изменений - это изменение поведения, а не мыслей.

2. Менеджмент - это не психология, и нет иных мотиваторов, кроме внутренних.

3. Правило реверса. Узнала свою ошибку, которую исправляю сейчас: приходится подтягивать процессы, из-за которых в компании сбоит постановка проектного управления.

Конечно, объем материала и количество затронутых в вебинаре тем не могли дать мне исчерпывающих ответов на мои вопросы, но я получила направления, куда "копать" дальше».

Отзыв менеджера проектов (PM) 2


«После преломления информации, изложенной в семинаре, через собственный профессиональный опыт, могу сказать, что на данном этапе знакомства с импрувментом у меня в целом не возникло возражений и противоречий ни в теории ни в практике. Для меня опорными элементами в работе являются почти те же исходные. В том числе сайт сообщества, на котором подробно разобраны как отдельные части, так и их совокупности. Ценным для меня является представленная связь различных элементов через точку зрения "импрувера", принципы и инструменты. Понравился подход Шибы, когда он "оставляет" все инструменты "снаружи". Стараюсь также... Не работал раньше на специально выделенной директорской позиции CODO, скорее на позиции проектного менеджера и бизнес-аналитика, решающего конкретное противоречие в подсистеме. Затем (или сразу в процессе выявления корневых причин) переходил к восстановлению соразмерности ранее не затронутых (вниманием) областей. Но всегда вне поля зрения оставались вопросы существования законов и принципов развития".

II. Топ-менеджеры


Тема изменений для топ-менеджмента проектных компаний (особенно с участием акционеров) в целом является если не скучной, то факультативной. Ручное управление развитием им не близко уже на уровне идеи. Так «шутит» с ними Время, создавая иллюзию того, что «всё течёт, всё изменяется САМО СОБОЙ». Мол, раз мы как фирма дожили до такого возраста – это ли не доказательство того, что мы умеем развиваться. От проекта к проекту СЕО тоже самообучаются и в итоге приходят к выводу, что Поле является лучшим и единственно ценным учителем. Так формируется набор убеждений, который они называют «здравым смыслом».

При этом в большинстве случаев CEO путают образованность с информированностью. Знания, предлагаемые на рынке обучения (и это едва ли не ключевой момент), имеют для них относительную ценность и нулевую стоимость. Для себя как для личности они ещё могут что-либо там приобрести, но для себя как для СЕО – только в условиях «принуждения ситуацией». В этом вопросе они не заглядывают вперёд и готовы узнавать что-то новое только если это попадёт к ним без усилий и бесплатно. Некоторые руководители компаний даже встают в позицию «я обратил внимание на книгу Шибы – он должен это оценить». До смысла фразы Рэя Брэдбери «Непрочитанные книги умеют мстить» доходят не все.

Те, кто выполняют философскую, методологическую или другую умственную работу, связанную с проработкой смыслов, в их представлении должны работать бесплатно («да это и не работа вовсе») и отдавать им результаты своего труда безусловно. А поскольку в масштабах одной компании такую работу делает директор по оргразвитию (непсихологической школы), то это – точка № 1 для потенциального понятийного конфликта. СЕО не готовы ДОБЫВАТЬ знания, они привыкли их ПОЛУЧАТЬ, «доходить» до понимания чего-то со временем, «раньше или позже – какая разница!». CODO же надо не «когда-нибудь», а вовремя (эту причину своего ухода CODO просто не озвучивают – «всё равно ,босс не поймёт»).

Как не трудно догадаться, на приглашение с рынка труда CODO, знающего то, до чего, якобы, можно дойти и так, CEO смотрят скептически. Они скорее потратятся на эксперименты с ISO-сертификацией, чем на найм CODO, почитающего манифест Agile. То, что второе выходит дешевле, для них совсем не очевидно. Спасательным кругом для CEO остаётся их личная интуиция, которая чахнет в том случае, если вокруг «слишком много психологов» (на вебинаре я об этом говорила)...

Всё это важно учитывать заместителям, поскольку знания, нужные компании (а не им лично), придётся где-то приобретать за личный счёт и время. Ну или долго убеждать CЕО в том, что каждый должен заниматься своим делом.

В случае принятия стратегических решений в области развития (как достижения гибкости или как политики кайдзен), обычно в итоге всё сваливается на двух «функционеров» уровнем ниже — на менеджеров проектов и на HRG.

Отзыв CEO 1


“Спасибо за приглашение поучаствовать в вебинаре – узнала для себя новое и актуальное в настоящий момент. Особый интерес вызвали принципы импрувмента (к сожалению, не успела записать их все) и техники развития (цикл JIPR). Буду искать информацию об этом управленческом цикле”.

Отзыв CEO 2


"1. В группу стратегических решений входит ответ на вопрос: «Что в нашей компании будет регламентировано, а что...».

"Эта мысль подтверждает те интуитивные догадки при использовании проектных подходов, которые оказываются определяющими при анализе успешности проектов автоматизации компаний. Когда нам удается создать решение для клиента, превосходящее его первоначальный запрос в части гибкости настроек (т. е. удается создать что-то более гибкое, «на вырост», зачастую не раскрывая все детали клиенту), то это как раз и влияет на продолжительность долгосрочных отношений с клиентом. Создание жестких решений, обычно приводит к существенно более короткому жизненному циклу поставляемого клиенту решения, в последствии клиент либо инициирует переработку или замену решения.

Также и в собственной компании, попытка регламентировать и выстроить процессы по ISO (при том, что за бумажкой не гнались), привела к отторжению появившейся доп. бюрократии, излишней жесткости процессов, а также доп. произв. расходов на поддержание ISO. Затем были попытки следовать рекомендациям американской CMMI, но, в итоге, было решено выстраивать проектные процессы каждый раз под уровень оргразвития и требования заказчика (т.е., условно, в терминах CMMI – под уровень CMMI каждого клиента, а их 5).

Опыт последних лет: для определяющего кол-ва проектов, следование принципам, сформулированным в манифесте Agile для проектного управления, явилось более эффективным.

Ну, а основной вывод для себя: еще раз убедился в том, что направление деятельности, связанное с созданием высоко адаптивных приложений перспективно – нам удается создавать такие инструменты и решения, в которых пользователь сам может проводить изменения, не привлекая к процессу внесения изменений программистов… Хотя на рынке преуспевают противоположные бизнес-модели (например, 1С, SAP и т.д.), в которых работает принцип: «любой чих за ваши деньги».

2. Необходимость погружения в социогеномику.

Оглядываясь назад понимаешь, сколько усилий зря было потрачено на «переделку» людей, клиентов и т.д. Хотя, в последнее время и следовал принципам системно-векторной психологии, но этого недостаточно.

Определение организации (инструмент) в применении к небольшим творческим и инновационным компаниям. Для средних и крупных организаций – вопросов нет, работает, а вот для интеллектуальной мелочи – ощущаю шероховатости"…

III. Директора по персоналу


Поскольку с точки зрения импрувмента HRG по базовому образованию должен быть технарём/системщиком, а не психологом, мнение среднестатистического HRG нас не интересует (обычно Kinsmark на свои семинары hr-психологов не приглашает). Однако в нашей группе присутствовали два человека с правильной образовательной базой и компетенциями.

HRG непсихологической школы демонстрируют кроме прочих качеств 3 особенно важных: а) понимание того, где заканчивается его работа и начинается ответственность «кого-то ещё», б) готовность к сотрудничеству с CODO, в) ориентация на коммерческие цели компании, а не только на «психологический комфорт в коллективе». Если с вопросами предыдущего пункта до CEO достучаться не получается, то такой HRG может покинуть компанию. Это может стать для фирмы серьёзным уроном, но топы не всегда могут это понять.

Отзыв HRG 1


Всё было очень интересно и понятно. Только слушать всё это надо ...ву, а не мне”.

Отзыв HRG 2


"Наконец-то с меня, как с hr-ра перестанут спрашивать за изменения, потому что, я смогу (и могу) делать хорошо свою работу (люди, как хорошо "подогнанные" элементы системы) только в связке с директором по организационному развитию. Ведь я, как hr не могу грамотно подбирать, обучать и адаптировать людей, если нет ясности по процессам, четкости по ожиданиям, требованиям и стандартам.

Корпоративная культура, за которую спрашивают с hr-ов это всего лишь контур из ценностей и смыслов, вектор развития (самообучающая организация), а вовсе не механика развития.

Как Развивающий я:

- перепроверила свои ключевые профессиональные установки (где совпало, где нужно переосмыслить, где нужно добрать по инструментам и знаниям);

- разложила все элементы, касающиеся импрувмента, в логичную, стройную, четкую структуру (противоречия "одно с другим не бьется" наконец-то сняты);

- запланировала обогащать упорядоченную структуру требуемыми знаниями / навыками / инструментами. Есть понимание, какими именно".

IV. Директора по финансам


Как показывает опыт резидентов Сообщества, финдиры в проектных компаниях в своём отношении к вопросам развития организации менее всего отличаются от своих коллег из компаний другого типа. В целом им интересно, но чаще всего только в случае, если они ожидают такого запроса от своих работодателей. Не зафиксировано случаев, когда бы CFO помогали просчитать CEO что выгоднее — экспериментировать или нанять CODO на полгода в штат предприятия. (Не на договор, а именно в штат на постоянную работу с допущением, что через «дважды три» можно и расстаться.)

У финдиров к носителям знаний о развитии всегда очень высокие ожидания, и требования, при этом сами себя они видят скорее наблюдателями из кресла, перед которыми отчитываются, а не активными соратниками CODO. Финдиры в целом тратят больше времени на получение понимания «зачем это (или то) нужно». Это роднит их с внешними консультантами, как вы помните, «отвечающими» за категорию ПОЧЕМУ/ЗАЧЕМ в профессиональном подходе к переменам. Они первыми открывают двери «Инталев» или «1С» не потому, что умеют посчитать выгоду от этой затеи для фирмы, а потому что там им всё понятно. Примеры успешных финдиректоров-развивающих нам известны.

Отзыв Директора по финансам


"Понравилось:

1. Широкий охват тем на вводном вебинаре.

2. Системная подача материала с фокусировкой на ценности, значимые темы, профессиональные вопросы, личности.

3. Подходы докладчика к развитию сообщества.

Что осталось недосказанным:

1. Понимание зачем и почему группа была сформирована по тем признаками, которые были озвучены (функциональный и проектный подход).

2. Планы развития группы, сообщества.

Что полезного было для меня:

1. Обозначены направления личного профессионального развития.

2. Понимание, что профессиональные подходы сообщества коррелируют с моими взглядами."

V. Главные бухгалтеры


К тому моменту, как фирма осознаёт, что заниматься управлением развитием нужно профессионально, главбух уже подчиняется финдиру и никакого интереса к самой деятельности CODO у него нет. Из всей Триады Роста его интересует только социогеномика. Если главбух состоит в родственных отношениях с СЕО, то как правило на повестке дня оказывается не вопрос эволюции его профессионального статуса (то есть переобучение на финдира, что иногда невозможно в силу социогеномных ограничений), а выживание на рабочем месте и сохранение статус-кво.

Отзыва от главбуха на интересующую его часть, к сожалению, не поступило.

VI. Руководители подразделений


Изначально всегда в оппозиции к CODO и глухи к той информации, которую они с собой приносят в компанию. Для них он – ещё один дорогостоящий «руками водитель». Лучшие из менеджеров среднего звена в ходе совместной работы с профессионалом изменений меняют точку зрения на противоположную, становятся союзниками CODO, так как с их помощью им удаётся провести наверх (иногда и через голову непосредственного начальника) многие свои идеи и часть из них реализовать.

Отзыв Начальника отдела IT


"В анкете я указал свою должность, как начальник ИТ отдела, а эта должность на 2 позиции ниже ИТ директора в моём случае. О месте ChM в развитии компании с точки зрения айтишника:

1. Компания должна иметь определенный уровень зрелости.

2. Если компании – это живые системы, то это по Пригожину "открытые, динамические, не линейные, сильно неуравновешенные системы". Из открытости следует, что их поведение является реакцией на воздействие внешней среды! [Пригожин на вебинаре упоминался вскользь, поскольку импрувмент рассматривает не только реактивность системы, но и заложенный в ней потенциал к саморазвитию, прим. Е. М.]

3. Из моего личного опыта: чем крупней компания, тем ниже качество управления!

Среди небольших компаний мне известны такие, в которых реально занимаются оптимизацией, качеством, которые ставят в качестве стратегических целей задачу завоевать рынок, создав лучший продукт! Но и то, это скорее исключения".

VII. Директора по маркетингу


Являются лучшими кандидатами на позицию CODO после менеджеров проектов, воспринимают всё, связанное с данной работой, с воодушевлением и ответственностью.

Отзыв Директора по маркетингу


«Особый акцент (прямо просигналил в голове) был сделан на измерениях в ChM, оценке эффективности изменений и конечно, социогеномике. Целиком согласна, что последняя закрывает слабые места многих теорий (и Голдратта, и Адизеса, и других). Хочется погрузиться в импрувмент как можно глубже с хорошей командой. Понимаю, что без умения точно определять социально-ролевой код использовать все инструменты импрувмента невозможно. Начать с себя и применить к формированию команд, а также в основной на текущей момент сфере – к маркетингу.

И каждому из нас дали рекомендации в разной форме (интересно, кто что услышал))… Отдельное спасибо за напутствие и мне на пути написания стратегии... Посыл не забуду, а свою вечную неудовлетворенность уже воспринимаю как лишь необходимую постоянную неуспокоенность на пути к новым достижениям. К тому же еще получается, как понимаю, что напряженность, порожденную хаосом (и внутренним, и внешним), нужно переводить в новые возможности и новую среду, увидеть и то и другое".

VIII. Консультанты


Отзывов по существу от представителей этой профессиональной группы не поступило. Обычно консультанты рассказывают о себе и о своей полезности для компании А или Б. Лейтмотивом остаётся «Я», им трудно рассмотреть «искусство» само по себе, а не «себя в искусстве».

IX. Инициаторы и менеджеры стартапов


Молодые начинающие предприниматели в наши дни образование имеют никудышное. Заинтересованы ли бизнес-инкубаторы в том, чтобы их подопечные приобрели недостающие элементы образовательного пазла (и стали независимыми от консультантов) – большой вопрос. Стартаперы, общающиеся со своими бизнес-ангелами в координатах предпринимательства, а не менеджмента, демонстрируют крайне низкий уровень представлений о развитии компаний... Опыт Kinsmark.com показывает: чем старше и опытнее стартапер, тем лучше он понимает, как «важна ложка к обеду», как ценно «предупреждён, значит вооружён», как верно «всё нужно делать вовремя, а в стратапах заранее». Особенно учиться.

Отзыв стартап-менеджера


Я очень рада, что прослушала 3-часовой вебинар Елены Геннадьевны от начала до конца. Я поняла её замысел и прониклась еще большим уважением к её опыту и методу подачи информации.

На вебинар я пришла с вопросами по социогеномике: как собрать команду для стaртапа. В самом управлении проектами опыт и знания у меня есть: я рассчитываю бюджет (оптимистический, пессимистический, ок. реалистический сценарии), нахожу "узкие места" и т.п. Спасибо инженерно-экономическому факультету политехнического института и тому времени (конец 80-х - начало 90-х) – нам читали и советские разработки, и немного западные (тот же опыт Тойоты, книга на английском из 80-х). Но всё это лишь техническая, ресурсная сторона задачи. Ресурсы надо правильно использовать и преобразовать в результат – и тут с дело вступает импрувмент.

После слов Е.Г. начинаю понимать, почему это так а вот это эдак. Несколько раз в ходе вебинара у меня в голове как будто щелкнуло и пазл встал на свое место. Эврика, я поняла! А на многие вещи был другой взгляд, так я не смотрела. А потом появилась мысль: "Я же ничего не знаю! Куда я лезу!" Появился страх, которого раньше не было. Наконец-то я не только слышала, но и УСЛЫШАЛА информацию. Розовые очки, энтузиазм, лихая уверенность исчезли. Мне не хватает опыта! Нет, паники нет. Глаза боятся, а руки делают. Надо глубже копать, искать информацию в книгах, в чужом опыте, анализировать её, пробовать обобщать и ПРИМЕНЯТЬ. Ведь практика - это критерий истины.

Спасибо: воспринимать информацию читая или на слух – это две большие разницы. Мне было интересно и ценно слушать Маркушину все 3 часа. Спасибо Елене Геннадьевне за опыт и знания, а Сергею и Юлии за организацию такого события.

***

Это наиболее содержательные отзывы из полученных.

Прогулки по ранее нехоженым тропам не всегда приятны. Они становятся для нас «проверкой на запасы» сил, знаний, честности перед собой и мужества переносить дискомфорт пребывания в непривычном. Мы очень рады тому, что не ошиблись, приглашая вас на этот вебинар, и стали ближе к тем, с кем вместе хотим идти дальше.

Приглашаем вас задуматься над проведением своих вебинаров. На мне как на кошке Управление потренировалось вдоволь, совместная работа с вами должна пойти легче.

Управляющий Центр Сообщества принял решение давать ссылку на эпизоды вебинара (в записи) тем, кто окажет ему содействие в продвижении, рекламе, популяризации идей импрувмента.

От себя лично и как соорганизатор события благодарю всех участников потока II за сотрудничество в рамках этого короткого проекта. Остаёмся на связи.

Искренне Ваша
Елена Маркушина

Комментариев нет:

Отправка комментария

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.