Управление Изменениями: 20 лет как один день

Одно забавное приложение считает, что в 60 я буду выглядеть именно так. Конечно льстит и как бы намекает, что работать в данном направлении надо начинать уже сегодня. ОК, но сегодня я удовлетворена не только всем, кто касается меня лично, но и тем, что я всё так же люблю дело, которые выбрала в 16 лет. Не все задаваемые мне вопросы оборачиваются опубликованным интервью, но если вам интересно – почитайте, неопубликованное оно всегда острее. Вопросы представлены в том виде и порядке, как они были заданы ректором Института Гуманитарного Образования и Информационных Технологий (Москва) М.В. Волынкиной.

М.В.В. – Марина Владимировна Волынкина, Е.Г.М. – Елена Геннадьевна Маркушина.

М.В.В. Управление изменениями – очень обширная тема. На реализацию каких проектов Вы направляете свои силы и внимание именно сейчас?

Е.Г.М. Прежде всего, на популяризацию управления изменениями нашей российской, системотехнической школы.

Когда мне впервые задают вопрос на тему управления изменениями, то в девяти случаях из десяти предполагают, что оно, говоря простым языком, существует какое-то одно. Этакая огромная и цельная область знаний с разными направлениями внутри. Ничего подобного. Управлений Изменениями не просто два совершенно разных, ими занимаются по-разному люди разных профессий с разной подготовкой. Один из моих вводных семинаров почти полностью посвящён объяснению этой разницы.

Один Change Management (тот, который в России сегодня наиболее популярен) – это ChM психологической школы. Его исповедуют в отделах персонала, его изучают директора по организационному развитию с базовым гуманитарным образованием, его адепты приходят на стадионы, чтобы послушать Адизеса. Но дело в том, что ChM был в России ещё до Адизеса. Конечно же, я сейчас имею ввиду не первый в России сайт «Управление изменениями в компании», который я запустила в 2001-м. Я имею ввиду великую русскую школу Научной Организации Труда, великую инженерную и философскую школы. Там находятся корни того управления изменениями, которыми я занимаюсь всю жизнь. 

С некоторыми оговорками можно утверждать, что наш ChM относится к инженерному менеджменту (не в смысле управления инженерным делом, а в смысле инженерного подхода к управлению). Чтобы определить, какой именно школе человек «сочувствует» (психологической или системотехнической), достаточно попросить его дать определение слова «организация». Один продолжит «это коллектив людей, ...», другой «это инструмент достижения...»

Некоторые коллеги считают, что существует третий вариант ChM, который рождается в корпорациях и представляет собой микс из обоих подходов. Соглашусь, поскольку для появления этого третьего есть как минимум две причины.

Во-первых, руководители склонны выбирать модные, известные подходы (прежде всего зарубежные), а не те, что необходимы именно их компаниям потому-то и потому-то.

Во-вторых, моды в области управленческой мысли последние 30 лет всё больше фокусируются на человеке. Возьмите хотя бы учебник Дафта «Теория организации» (2001 г.) – изо дня сегодняшнего он читается едва ли не как технарский, так мало в нём современного эйчара. О том же в 80-х прошлого века предупреждал Георгий Щедровицкий. Он называл идею Абеляра по выделению «человека с его психикой» величайшим мошенничеством последних 800 лет. Отказаться от мышления в рамках этой категориальной схемы непросто. Таких людей объективное меньшинство, в том числе по образовательным причинам. То есть, разделение Change Management на два – это не замысел отдельных личностей, которые хотят отстроиться от других, ищут конфронтации и всё в том же духе, – нет. Это отражение реального положения вещей.

Мне очень повезло прожить всю историю одного предмета от самого его начала в Новой России до сегодняшнего дня (кто-то считает, что это расцвет, мне кажется, что ещё далеко до расцвета). Когда я начинала в конце 90-х, вокруг была информационная пустыня. Народ толпами ходил на иностранных гастролёров, как-то сходу и искренне уверовав в то, что русские – отсталые папуасы, у которых никогда не было знаний о развитии. Не то чтобы сотрудничать – книжку Катценбаха «Лидеры Перемен» 1997 года или Гастева «Как надо работать» 1921 года обсудить было не с кем. Чтобы сшить потоки информации, которые приходили из-за рубежа и из наших, российских архивов, чтобы кто-нибудь откликнулся, я и запустила в 2001-м сайт Markus.spb.ru (его название связано с японским островом Маркус).

Откликнулись братья по разуму – лидеры перемен из самых разных компаний. Откликнулись ВУЗовские работники – Сергей Алексеевич Уваров (СПб ГЭУ), Владимир Львович Шпер и Юрий Павлович Адлер из МИСиС. В 2008-2009 г.д. по приглашению Harvard Business Review я вела у них на сайте тематический блог. В тот период тему «Управление изменениями» на старом hbr-russia.ru представляли всего два автора – я и Ицхак Адизес. В соседних рубриках блоги вели Александр Галицкий (Almaz Capital), Марина Мелия («ММ-Класс»), Андрей Бережной (Ralf Ringer) и было трудно не заметить, что их темы встречались аудиторией легче. 

Сегодня, когда уже никто не смеётся, заслышав словосочетание «управление изменениями», когда инженерный менеджмент знаком не только выпускникам МВГУ им. Баумана, встаёт задача следующего шага – передача знаний «о том, КАК», а не «о том, ЧТО». После нашествия разных моделей зарубежных консалтинговых групп, периода проб и борьбы за умы поколения Х, сейчас мы на волне публикаций, посвященных личному опыту и подходам тех или иных компаний. Рассмотреть в этом таком разном опыте закономерности, формировать методологию управления изменениями – самый интересный для меня проект.

М.В.В. Современный мир характеризуется скоростной изменчивостью и нестабильностью. Существуют ли определенные стратегии, принципы управления изменениями? Какие из них наиболее эффективны, на Ваш взгляд?

Е.Г.М. В управлении изменениями психологической школы существует ряд подходов к тому, как именно инициаторы перемен могут взаимодействовать с персоналом компании. Сегодня их называют стратегиями. Подчеркну, речь идёт не о стратегии бизнеса, маркетинга или развития компании в целом, а о стратегии поведения отдельного человека (руководителя) или группы инициаторов перемен. Здесь же обычно ведутся дискуссии о поведенческих моделях, начиная чуть ли не с DISС Гейнера, и споры о стройности тех или иных типологий.

Когда в 1995 году я познакомилась в «системой GRID» (сегодня её называют «решёткой ГРИД стилей управления». Р. Блейк и Д. Мутон, 1964 г.), то сделала для себя пометку и в 2001-м положила описание на сайт «Управление изменениями в компании». Не надо было быть провидцем, чтобы ожидать появления многочисленных интерпретаций одних и тех же сценариев. Сторонники мыследеятельностного подхода были к этому готовы ещё с «Лекций на досках» Георгия Щедровицкого, которого я уже упоминала. 

«Главное мошенничество, – предупреждал он, – это идея человека с его психикой, а второе мошенничество – это идея субъекта, оппозиция “субъект-объект”. И пока эта категориальная схема не преодолена и вы продолжаете мыслить в ней – вы ничего не сможете сделать. Поэтому я бы сказал, что эта схема есть величайшее мошенничество последних 800 лет европейской культуры (поскольку виновник этого – Абеляр, а это 1140 год или где-то в этом районе, а все дальнейшее было во многом мистификацией)».

И что мы видим сегодня в психологическом change-management?

По сути у заказчика перемен только два варианта – он может проводить их сам или не сам. В первом случае он может приказывать, торговаться или понемногу формировать вовлечённсть, во втором – пригласить консультантов, создать армию агентов влияния. Но разве это разные стратегии? Тактики – ещё куда ни шло. Но по сути это одна стратегия и сводится она к пляскам вокруг «человека с его психикой».

Если в том Change Management, которому следуете вы, существует разделения на лагеря, если есть «мы» и «они», «я» и «они», если язык борьбы вам ближе, то за эффективными стратегиями далеко ходить не надо. Они давно описаны в китайской «Книге перемен». С 2001 года на Markus.spb.ru размещён её неожиданный вариант. Каждой из 36-ти стратагем в соответствие поставлен пример из личной практики российских Лидеров Перемен.

Есть ли в организационном импрувменте (далее импрувмент) мощные прикладные вещи? Конечно, и не одна. Например, гуманитарная компонента импрувмента основывается не на психологии, а на социогеномике и её инструментарии. База предмета содержит десять Принципов, десять Правил и двадцать Инструментов.

В импрувменте по косточкам разложен феномен лидерства и там, конечно, тему стратегии не обойти. Когда я говорю, что лучшей с точки зрения рисков является стратегия «Следование за лидером», мне возражают: «Ну что вы! А в инновациях разве лучшая стратегия не “Лидерство”?». Говорят «лидерство», а подразумевают «первенство», а это совсем не одно и то же. Таких семантических ловушек в языке менеджмента очень много. И когда вас очаровывают идеей поиска «голубого океана», то скромно умалчивают о том, что те, кто обнаруживают «голубые океаны», и те, кто их разрабатывают, – это разные лидеры. Если разбираться глубже, то выяснится, что многие первые вовсе не были первыми, просто это мы с вами не знаем тех, кто протаптывал для них тропы, облегчая путь к известности.

М.В.В. Любые трансформации таят в себе как риски, вызовы, так и возможности. Как побороть страх человека перед изменениями?

Е.Г.М. Применять экологичные методы, которые заложены в орг-импрумент. Вы видели, наверное, когда-нибудь как трёхлетний ребёнок бесстрашно прыгает в бассейн с десятиметровой вышки? Он не боится, потому что не знает, что надо бояться. Ему никто не сказал. Он беспокоится о качестве результата.

У меня есть курс с подзаголовком «Анализ и прогнозирование биологически обусловленных социально-ролевых предпочтений человека в экономических системах». Вы скажете «так, у психологов есть системно-векторная психология», а я отвечу, что в выше упомянутой книжке есть отдельная статья-таблица, в которой сравниваются два подхода и объясняется, что не так в векторном анализе. Тут я, к слову, могу свидетельствовать, поскольку автор векторного анализа В.К. Толкачёв был одним из моих учителей. Так вот там, как раз, есть все ответы на вопросы и о страхах, и о поведении разных людей в переменах.

М.В.В. В одном из материалов о Вас было написано, что в своей профессиональной деятельности Вы уделяете много внимания SbA-подходу. В чем он заключается? И почему считаете его особенно интересным и актуальным сегодня?

Support by Action – поддержка действием – это отдельный семинар. Есть несколько статей и подробности на сайте, в целом – вещь на первый взгляд очень простая. На первый, подчёркиваю.

Импрувмент какую отрасль методологически поддерживает? Интеллектуальные услуги для бизнеса, верно? И вот порядка ради и по принципу «а что там происходит» мы эту область делим на три условные кучки: оценка, разговоры и соучастие. Если с оценкой имущества, персонала или гудвил всё ясно, то с консультантами – отнюдь. Те консультанты, которые пришли к вам читать семинар по управлению изменениями, они – представители разговорного жанра. А те, которые устроились к вам на работу в штат и на глаз рядового вашего сотрудника ничем от других наёмников не отличаются, вот они оказывают поддержку действием. Не словом, а действием. Рекрутёр на удалёнке, который по вашему ТЗ ищет персонал, тоже относится к SbA. То есть, дело не в форме присутствия, а в степени погружения в проблемы компании и ориентации на дело. Интерим-менеджер, антикризисный управляющий, стартап-менеджер – всё это люди нашего SbA-цеха.

Почему SbA так важен сегодня? Потому что консультантские десанты в целях изучения или обучения помогают компаниям не проводить перемены, а симулировать их. Не только эту, но и другие правдивые мысли нам помогли донести до российских менеджеров зарубежные авторитеты. В данном случае очень помог Талеб, и его книга «Шкуру на кон!».

М.В.В. Как Вы считаете, какими качествами и компетенциями должен обладать современный лидер для того, чтобы иметь возможность быстро реагировать на изменения и управлять ими?

Е.Г.М. Смотря кого мы называем лидером. Лидерских типов в импрувменте несколько и все разные (не по Адизесу, MBTI и т. п.). У Вас уже есть моё интервью «Лидерство по-русски», чтобы не повторяться, скажу так.

В 2011 году к 10-летию портала «Управление изменениями в компании» я записала беседу с Татьяной Владимировной Черниговской. На мой вопрос, что самое главное для руководителя, она дала ответ простой, опять же, на первый взгляд. Сути его не поняли многие из тех, с кем довелось обсуждать это видео (оно называется «Пятёрка от Черниговской» и лежит у нас канале). Так вот, Татьяна Владимировна сказала, что главное – это с собой познакомиться. Не бежать на курсы психологии или коучинга, не изучать векторный или какой другой психоанализ, а выяснить про себя очень конкретные вещи. Способ определения вторичен, главное – достоверность. В переменах особая компетенция – прогнозирование, так что сначала нужно понять всё о себе, потом о переменах и только потом о людях, которых ты ведёшь за собой.

Руководитель компании должен приложить всю волю, которая у него есть, чтобы «посмотреть в зеркало» и составить личный социогеномный паспорт. По ходу дела он поймёт (сам поймёт, а не кто-нибудь ему скажет) все свои риски, сильные и слабые стороны, инструменты подходящие и неподходящие, люди желанные и конкретно для него «токсичные», скорости нужные, для того чтобы реагировать не только быстро, но и правильно.

М.В.В. Управление изменениями – это сфера, актуальная только для бизнеса и развития проектов? Или же похожие принципы человек может применять и в жизни?

Е.Г.М. Зачем нужны бизнес-принципы, которые нельзя применить в реальной жизни?.. В импрувменте есть, например, целая коллекция когнитивных искажений, которым подвержены руководители (один Синдром Туриста чего стоит). Они ведь живые люди, и всё, что происходит с ними в компании, является если не продолжением, то отражением их личности, пути. Всё, что даёт импрувмент, в частной жизни ещё полезнее, чем в деловой.

М.В.В. На Ваш взгляд, каким должен быть бизнес сегодня? На какие ценности и принципы он должен опираться для того, чтобы быть не просто успешным, но и стать основой, базисом для устойчивого развития страны и мира в целом?

Е.Г.М. Это отличный вопрос, на который есть два ответа. Начну с невесёлого.

Термин «устойчивое развитие» в нашем профессиональном клубе является примером неудачной адаптации (со словами и смыслами у нас очень строго). Каждый, кто занимается развитием, знает, что оно крайне неустойчиво. И слово «развитие» ставить на место понятия «технический прогресс» тоже весьма некорректно. «Как цивилизации существовать дальше и не угробить планету» – это вопрос правильный. Совершенно ясно, что он выходит далеко за границы экологического контекста.

Что касается принципов современного бизнеса, то я хочу сказать лишь об одном из них.

Сегодняшняя угроза и всеобщая проблема в командных, личных и даже в простых коммуникациях – утрата искренности. Скажем за это спасибо тем, кто принёс в Россию моду на «эмоциональный интеллект». Иксы ещё помнят, что такое «настоящность», а поколение Y уже нет. Все научились отвечать правильно. Вместо человеческой живой реакции – целулоидные ответы как по схеме. Людей учат начинать с комплимента, подводить другого к разговору о нём самом, поскольку это, якобы, самая для него интересная тема. Отсутствие встречного комплимента вызывает подозрение в «токсичности». Обилие эмодзи и поддерживающих значков в текстах, ответ «я вас услышал» там, где не услышал, не понял и ничего за услышанным не последует. Критически малое количество специалистов указывают на всё это как на одно из полей брани в войне за расчеловечивание личности. Те, кто втянулся в это, даже не понимают, кому они подыгрывают. Бизнес страдает от всего этого, пока не особенно понимая что происходит. Однако, нет искренности – нет доверия. Не проводят перемены с теми, кому не доверяют.

Один из некогда популярных в России американцев Френсис Фукуяма утверждал в своём бестселлере «Trust»: процветание общества напрямую зависит от уровня доверия между его членами. У меня международная семья, профессиональное сообщество Kinsmark, которая я основала в 2003-м, тоже международное, в нашем итальянском филиале я могу застрять на целый год. Так что, обобщая наблюдения, замечу: уровень доверия в итальянском обществе несоизмеримо ниже, чем в российском, однако россияне (и не только мы) продолжают считать Италию более развитой страной...

В своём знаменитом выступлении на TED, ставшем для нас программным, Сет Годин на первое место в советах о Change Management поставил характер лидера перемен и равновесие. Он говорит прямым текстом: «Если вы никого не бесите – вы не нарушаете статус кво». Один из наших резидентов как-то признался, что у них в компании до нарушения равновесия выявлением несовершенств в процессах дело не доходит, он бесит HR-отдел уже тем, что не подыгрывает в стиле речи как устной, так и письменной.

«Я всё думаю, – говорит он. – Вот у Исаева-Штирлица в личном деле было написано “характер – нордический, выдержанный; с товарищами по работе поддерживает хорошие отношения”. Как ему это удавалось при без всего этого мусора?». А ещё он неуязвим для попыток манипулирования и это тоже бесит. [Импрувмент даёт противоядие: зная персональный социально-ролевой трёхзначный код человека, вы обезопасите себя от его приёмов]. Для тесной работы в команде, для тесного локтя и понимания с полуслова, важна подлинная эмоциональная связь. Она не возникает там, где любовь и забота подменены символами любви и заботы. То есть, для любого методолога Change Management очевидно, что мы не туда идём...

М.В.В. Что бы Вы могли пожелать/посоветовать современным женщинам-лидерам?

Е.Г.М. В нашем предмете отнюдь не доморощенном, а впитавшем в себя лучшие из подходящего нам, есть концепция, которая называется Триада Роста. В неё заложены принципы независимости (мышления), гармонии, многополярности и природоподобия. Именно Природа, поруганная и стонущая, взывает к женщине, умоляя её вспомнить себя, вспомнить о своей миссии. Жена не для того рожает своё чадо, чтобы потом оно кем-то было расчеловечено. Многим из нас, как тем крымским амазонкам, пора садиться в седло и защищать этот мир от тлена интеллектуального и духовного.

30-01-2021