Рори Сазерленд на TED дополняет нашу идею: импрувмент предлагает эффективные решения, а не дорогие

Маркус Шин «Искусство развивать компании: 

Управление изменениями, нацеленное на развитие».

Почти повсеместно мы встречаем руководителей, которые, намереваясь провести в компании масштабные проекты, предполагают априори, что такие проекты требуют больших бюджетов и недюжинных усилий. Рекрутёры при найме директоров по маркетингу спрашивают, бюджетом какого размера кандидат распоряжался на прежнем месте работы. Разумеется, будет лучше, если вы скажете, что раскидать «лимон зелёных» для вас плёвое дело. Никого не интересует, существовало ли решение, которое позволило бы компании этот «лимон» сэкономить. Затевая автоматизацию, собственники уже заранее прощаются с серьёзными суммами на консультантов и ПО и начинают проект не тогда, когда в том нуждается компания, а когда «на это появились деньги». Одну из своих вредных привычек практикующий менеджмент (и не только российский) понемногу начинает признавать. Выпуск Школы Злословия о Менеджменте дополнен мнением маркетолога Рори Сазерленда, прозвучавшим на TED.

В моей личной практике немало случаев, когда Отдел Развития ставили «в невыносимые условия».., отказывая в финансировании. Но ни я, ни мои коллеги не усматривали в этом повод для противостояния с финансистами. Эксклюзив на жалобы на нехватку средств лучше предоставить маркетологам. Да и правда: «если купить время на телевидении – завтра же продажи вырастут до небес».

Мои боссы нередко считали, что поговорка «с деньгами и дурак сделает» имеет негативную окраску и какой-то ещё смысл, кроме прямого. Но практика Развивающего имеет мало общего со стратегией выживания в партизанском лесу на голодном пайке под лозунгом «из г... конфетку и завтра же». Вопрос вообще не в том, нужны бюджеты или нет, и даже не в определении их оптимальных размеров. Вопрос в традиции терять из виду изначальную цель сразу же, как только появляется некто с полномочиями.

Многие менеджеры уверены: если им не представился случай поворочать миллионами – карьера не удалась. И мало кто на случай полагается, не привлекает или упускает его. 

Мой комментарий: Когда, вспоминая опыт, я рассказываю о проекте перевода средней торговой компании с 1С 7 на 8, выполненный за полгода в паре с единственным старшекурсником Политеха (программистом) без отрыва от других моих задач директора по развитию, в это просто никто не верит. "Потому что не может быть никогда". Но в миллионный проект подобного рода не только верят. Это даже вызывает уважение к руководителю проекта и его инвестору.

 

В зарубежной литературе встречается фраза «вложение в Я менеджера» как термин, определяющий подобные явления. Однако, всё намного сложнее. 

На том этапе обсуждения изменений, когда дело доходит до формы закрепления этих самых изменений (как, например, в ERP, куда планируется «поселить» процессы версии «как надо»), уже никто не помнит, ради чего всё затевалось, и каковы ожидания выгод от этой затеи конечного потребителя. На повестке дня остаются лишь бюджеты и силы, способные их освоить. В 100% случаев в эту картину идеально вписываются консультанты. Они-то как раз готовы освоить чем больше, тем лучше, и им совсем не выгодно, чтобы «клиент проснулся» и вспомнил, на каком он свете. Зачем затевается автоматизация (получение сертификата ISO 9004, слияние и т.д.), какой ИКР* мы хотим получить, как его достичь виртуозным способом? Отвечая на эти вопросы, мы рискуем выяснить, что задуманный затратный проект к этой цели не приведёт.

Считается, что компании стремятся к экономии средств. Так принято думать, так как не думать «об этом» как-то неприлично. Но от реальности это далеко. Даже последний кризис не заставил бизнес интенсивнее запускать импрувмент методом SbA. Компании просто пережидали время до поры, когда появятся средства, и их снова можно будет потратить на консалтинг. Когда коллеги говорят, что «в стране, где буратины всё также закапывают в лунку последние 5 сольдо, парочка Бурёнка и Дояр (реальный бизнес и консалтинг) обречена на бессмертие» я не могу согласиться. Если только расширить пределы известной страны за наши территориальные границы.

Популярная сегодня методология Lean Production, призванная развернуть производство к потребителю и отучить фирму делать лишние движения, имеет серьёзного конкурента в лице импрувмента, который легко показывает, что такое Бережливые Улучшения. Чтобы внедрить Lean, нужно потратить немалые средства и дожить до экономического эффекта от внедрения. Наши решения нередко вообще затрат не требуют, но требуют долгих разъяснений разочарованным руководителям того, что такое, скажем, поведенческая экономика. Ведь с безальтернативной перспективой легче смириться, а тут оказывается есть виртуозное решение. Но уж больно оно простое...(одно из наших простых решений).

В поведенческой экономике существительное всё же слово «экономика», и привлечь её к задачам бизнеса проще простого. Тем более, что хорошие Развивающие нередко получаются как раз из маркетологов, оставивших в прошлом партизанские методы «из ничего конфетку». И что ещё важнее, профессия сделала им прививку от погони за величием, что, пожалуй, определяет главную причину расхождения их мировоззрения с массовым.

Привычное отношение заставляло бы нас ожидать, что при рассмотрении, например, такой сложной государственной проблемы, как ношение женщинами паранжи в общественных местах, примет участие не только лидер государства, но и целая армия самых разных консультантов. Если финансовые дивиденды не так очевидны, то политические... Мышление, нацеленное на поиск малого, способного изменить большое, даёт совсем иные примеры. В Турции мне рассказали, что великий Ататюрк решил эту задачу единственным указом, который содержал обязательное требование носить платок всем проституткам. Этот же пример я услышал в одном из выступлений Рори Сазерленда на TED и был приятно удивлен, обнаружив человека со схожими взглядами в стане маркетологов.

Вы можете посмотреть его выступление на TED, а также прочесть текст на сайте нашего сообщества.