понедельник, 18 июля 2011 г.

Печаль эйчара и новое начало

Екатерина Лескова из Самары пишет: «… давно читаю журнал и ваш блог, хотя работаю не над изменениями. К нам в HR-отдел обращаются по персоналиям. Нас можно назвать учётно-нормировочным бюро на базе кабинета психологической помощи. У меня психологическое базовое образование и повышение квалификации в области HR. Многие сложные для меня вещи у вас я понимаю интуитивно, а последний год или два соглашаюсь с вашими оценками общей практики HR. Правда пришла я к такому расположению не сама, привела ситуация...

Руководители подразделений у нас и Совет Управляющих не знакомы с управлением изменениями и узнавать его не стремятся. Раньше они просто сваливали задачи изменений на HR. Я часто болела из-за того, что мой отдел загоняли в угол, мы чувствовали, что не можем выполнить возложенную задачу, будь это разработка системы Оплаты Труда, а не просто градиентов выплат по компании, или изменения в коммерческой службе, где перестановкой мест слагаемых сумму не изменить. Несколько раз я была на грани решения уволиться. Меня тоже хотели уволить, но, как я понимаю, не смогли найти замену… Когда я заболела в очередной раз, то лёжа в постели с ноутбуком и читая ваши материалы я вдруг поняла, почему мой отдел «не тянет». Не потому, что непрофессионален, а потому, что и не должен тянуть, на нас возложили не наши обязанности. Хочу, чтобы вы поняли меня: отбрыкаться от задания, сказать «это не к нам», у нас нельзя. Если кто-то из руководителей старается перевести стрелки на другой отдел, с ним быстро расстаются…

Я поняла, что не только руководство, но и я сама всё это время считали, что задачами управления изменениями должны заниматься мы – отдел персонала. Но это действительно не наша функция, не наша область знаний и деятельности. Как вы пишите: нас «на психфаках этому не учат»… Чудо, что мне удалось донести это до руководства. Я так волновалась перед разговором с боссом!.. Но оказалось, что он прочёл «Импрувмент». Я подарила ему диск с книгой на прошлый Новый год и не то, чтобы совсем забыла об этом, я была на 100% уверена, что он не будет читать. А он оказывается давно прочёл (как он говорит), но не было случая упомянуть. Пожалуй, именно это меня и спасло.

Теперь у нас существует Управление Развития, но ради этого шага в росте нашей компании мне пришлось отпустить весомую долю влияния. Это было очень тяжело для меня лично. Пришлось выбирать между своим весом в компании и ростом самой компании или даже между увольнением и работой дальше. Отдел персонала раньше был очень влиятельным, но на нас постоянно обрушивались «чужие» задачи. Теперь же эти задачи выполняют другие люди, и мы – HR - уже не так важны.

Если взять должностную инструкцию на любого сотрудника, которую писали мы и нынешнюю инструкцию, написанную специалистами Управления, то это конечно небо и земля. Я даже не знала, что такие документы бывают, так пишутся, так внедряются, хотя я посещала семинары по регламентации деятельности и в том числе в соответствии с ISO 9000. Мне вряд ли скоро удастся научиться переводить компании с одной стадии развития на другую, переходить от CRM к КАМ-технологии, ставить корпоративное лидерство, решать системные конфликты так, как это делают коллеги. Я рада, что они теперь есть в нашей компании, но иногда мне всё еще морально тяжело противостоять снисходительным упрёкам и усмешкам сотрудников – "вот, вы теперь на галёрке и слово ваше десятое." Немного обидно…

Отношения с директором по развитию тоже пока далеки от идеала. Открытой вражды нет, но мне кажется, что нас не принимают всерьез, мы не соответствуем ожиданиям. Я жду плановых поручений, но их не поступает. Одна моя подчиненная уволилась, так как система обучения у нас создаётся совсем новая, она не смогла в неё вписаться. У меня много разных иррациональных страхов, связанных с дальнейшей работой отдела персонала, но в какую сторону выбросить руку, чтобы ухватиться за соломину, я не знаю».

Дорогая Екатерина. В перерывах между страхами, которые наверняка имеют основания, я попрошу вас почувствовать ту огромную гордость, которую мы все – команда и УК – испытываем за Вас. Таких HR-руководителей, как Вы – единицы. Вы сделали самый сложный шаг - изменили себя, своё отношение. Вы отказались от доли власти, за которую мёртвой хваткой держится подавляющие большинство HR-директоров. Вы поняли, что эта доля – и есть цена развития или не развития организации. Возможно, ваш босс не отметил это, однако Вы показали пример и ему, и всем руководителям, что это значит для предприятия - следовать собственным принципам, выбитым в скрижалях. Вы доказали, что хотите и можете учиться, признавать новые авторитеты, умеете радоваться результатам чужого труда более высокого качества, отдаёте должное вместо того, чтобы ревновать. О таком взгляде HR-директора на происходящее мечтает любой директор по развитию. Если исходить из того, что он у вас во всех отношениях достойный профессионал, то можно добавить следующее:

1. Директора по развитию не всегда обладают мягким, покладистым характером. У портфельных карьеристов в нашем деле порою улыбки не дождешься. Возможно, отношение к Вам хорошее, а то, что Вы видите, - просто манеры.

2. Развивающие разбираются в лидерстве не по бестселлерам. Проявления этологического лидерства они всегда оценят. Эйчары-манипуляторы на него не способны, именно они становятся серьезным тормозом изменений.

3. Любой Развивающий будет только рад обнаружить в отделе персонала союзника. Однако он не телепат и может не догадываться о том, что для Вас является очевидным. Инвестируйте в отношения личное время.

4. Ждать когда к вам обратятся за помощью лучше после того, как у директора по развитию будет представление о ваших возможностях. Перечислите коллеге компетенции вашего отдела, отдельно сообщите, в чём вы бы хотели принять участие, чему научиться. Можно наметить темы для обмена опытом и знаниями. Даже спецлитературу одному человеку всю перечитать невозможно. Вы ему расскажите про Глазла, он вам про Шеера.

5. Не зацикливайтесь на отношениях с Развивающими. Покажите компании, что Вы рады тому, что у вас теперь освободился потенциал для участия в других бизнес-процессах. Вы писали, что на просьбы отдела рекламы у вас не остаётся времени – сейчас хороший момент.

6. Отдел персонала останется «в памяти народной» как потерявший влияние и оставшийся на обочине, только если он застрянет в переходном процессе и не найдет своего места в новой организационной культуре. Говоря технарским языком: то возмущение, которое теперь сообщает системе новый функционал развития, должно давать на выходе новую разность потенциалов. Эта энергия обеспечит долгосрочный успех, достижение компанией стратегических бизнес-целей лишь тогда, когда все подсистемы будут приведены в соответствие друг другу, когда работа союзников будет основываться не только на выгоде, интересе или новых знаниях, но, прежде всего, на новом мышлении. Мыслить правильно Вы умеете - это главное.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark

Журнал-портал Гильдии

(с) Елена Маркушина. Любое цитирование материалов блога возможно только с указанием прямой видимой ссылки на первоисточник заимствования (для Интернет-ресурсов), а также с указанием имена автора и названия блога (для печатных изданий). Для заимствования текста длиной белее 2000 знаков необходимо разрешение автора.