Социально-ролевая геномика и перемены в организации

По многочисленным просьбам коллег, которым "трудно сформулировать руководству", открываю доступ к эпизоду книги, которую получают выпускники моих курсов по социально-ролевой геномике (модель "Триада Роста", компонента 1). Другой эпизод из неё был опубликован ранее для организаторов групп, проходящих персональную лидерскую симуляцию.

2х5 причин изучать социально-ролевую геномику

Причина №10

Изучение основ когнитивистики и социально-ролевой геномики особенно важно для тех специалистов, кто занимается развитием организаций и управлением изменениями. Чтобы планировать и проводить перемены, нам нужно дойти до той молекулы/атома/нейтрино, что есть суть неизменное и плясать от него, как от печки. В целом, перед тем как затевать какие-либо перемены, необходимо ответить на три вопроса:

а) что в объекте интереса является не изменяемым (это придётся осмыслить и крепко потрудиться, чтобы принять таким как оно есть),

b) что поддаётся изменениям (это и станет объектом приложения усилий в проекте change-management),

c) как взаимозависимы постоянное и переменное, чем можем стать мы, вторгаясь в это: триггером улучшений или первым камешком, вызвавшим лавину.

Импрувмент (управление изменениями, нацеленном на развитие), таким образом, предполагает подход максимально свободный от диктата только аристотелевской или только гегелевской логики. Мы рассматриваем инь и янь перемен отдельно и в единстве. Системный подход невозможен без этого. Директор по организационному развитию перед началом проектов изменений, если молится, просит провидение именно об этом: «Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого».
 

Итак, первый шаг необходимо посвятить изучению того, что по силам изменить только самой Природе. Вот почему в системе «Триада Роста», понятной и доступной для каждого растущего предприятия, первая компонента отдана достижениям когнитивистики. Именно ей посвящена эта книга. Если вы не связываете свою жизнь с бизнесом или с управлением изменениями, то можете ограничиться только компонентой №1 и не изучать две другие части Триады Роста (импрувмент и системостроение), но прибыльность такого предприятия как ваша собственная жизнь не может быть меньшим мотиватором учиться, чем благосостояние тех, на кого вы эту свою единственную жизнь тратите.

Возможно вы слышали некогда расхожую шутку: «Главная проблема менеджера – это он сам». Для практика управления изменениями здесь кроется конкретное содержание, три точки приложения усилий в области изменяемого. Эти три объекта влияния:

1. Эволюция статуса делового человека.

2. Убеждения менеджера.

3. Инструменты менеджера.

И все три вместе становятся очень веской причиной для того, чтобы изучать социально-ролевую геномику.

Эволюция статуса делового человека

Вопрос к наблюдательным: не находите ли вы странным, что в наш век свободы доступа к спец.литературе, блеска бизнес-образования и иконостаса гуру менеджмента, участники этой великой деловой игры до сих пор путаются в базовых понятиях?

Так ещё весьма туманно формулируется разница между предпринимателем и руководителем, вроде как это и не достойная внимания мелочь. Но стоит вооружиться кристаллом когнитивистики, как в его свете проявляется огромная разница между ними. И для нас, так радеющих за чёткость границ, трудно найти более верный способ рассмотреть, где заканчивается один и начинается другой. Но такой взгляд не популярен. Популярны упрощения и возможно от того, что в мире бизнеса принято мериться кто чем может, в качестве всеобщего мерила был выбран размер.

В России нас приучают считать предпринимателем человека малого бизнеса. ОК, но как же тогда назвать представителя крупного бизнеса? Неожиданный ответ содержит, например, название «Союз промышленников и предпринимателей» (СПП). Что делают эти двое вместе, если промышленник (аграрий, строитель) – принадлежность отраслевая, а предпринимать – статусная – не понятно. А третий где? В макроэкономическом делении средний бизнес есть, а здесь его нет (ох уж эти проблемы грамотного кучкостроения!).

Предпринимателем может быть собственник бизнеса любого размера и любой отрасли. Объединение в союз с целью решения проблем собственности как актива экономики понятно. Цели и нужды владельцев и главных акационеров схожи и да – зависят от размера защищаемого. Участвует ли предприниматель в оперативном управлении, директорствует ли он лично – в данном случае значения не имеет. Совсем другое дело наёмные управляющие. Их интересы и цели с предпринимателями различны и часто находятся в конфликте. Вот почему объединения, куда входят и гендиректора, и владельцы компаний, мало чем отличаются от примера с СПП, где рак есть, щука есть, а лебедь «улетел, но обещал вернуться»…

Было бы опасным упрощением представлять эволюцию статуса делового человека как прямую от момента открытия фирмы в гараже и до момента принятия им поста главы совета директоров уже крупной и успешной корпорации. Это извилистая кривая со многими ухабами и топями, но если вы затеяли не стартап на продажу, а дело жизни, и хотите «долго и счастливо ни на минуту не расставаясь», то по ней придётся пройти. Суть этого пути, этого Дао – изменения.

На курсах по предпринимательству молодёжь учат массе замечательных вещей, но только не приглашают задуматься, хочет ли (а если хочет, то сможет ли) молодой человек посвятить своему бизнесу всю свою активную жизнь? Ни кого не готовят заранее к моменту, когда возможно будет лучше отойти от оперативного управления и пригласить на работу наёмного генерального директора? Не говорят и того, что увильнуть от саморазвития не получится, и что предпринимателю как можно скорее стоит разобраться в самом себе. Сделать это нужно не с помощью психологических тестов и тематических квестов, а вследствие осознанного взгляда в зеркало, шага в зазеркалье социально-ролевой геномики, из которого не поумневшим не выходит никто.

Примеров тому, как после ряда лет вполне успешного главенства предприниматель вдруг начинает разрушать своё детище, – печальное множество (не получился из него руководитель сам собой). Но бизнес не стоит на месте, каждой стадия развития требует соответствующего ей управления, чем серьёзнее становится дело, тем больше нуждается в профессиональном, а не любительском подходе. Вот и выходит, что переродиться в управленца недостаточно, надо еще стать профессионалом менеджмента. «Изменяйся или погибнешь», – призывает Том Питерс (1), но как это сделать, не зная своих "установок по умолчанию"? Учёба в бизнес-школе - отличная штука если не становится попыткой сделать iPhone из смартфона IBM Simon  путём "заливки" приложений.

Всё дело в господствующем убеждении, что предпринимательский дар способен переродиться в талант руководителя. На самом деле пытающиеся совместить эти статусы искусственно могут пережить внутренний конфликт между базовыми установками характера. Это естественно, так как набор наших личностных установок по умолчанию, обычно склоняет нас либо к предпринимательской, либо к управленческой деятельности (либо к исполнительской). И только в редких случаях располагает к обоим в равной степени. Мне столь часто приходилось сталкиваться с проблемами эволюции статуса делового человека, что глава «Почему увольняютДжобсов» (2) была опубликована раньше, чем сама книга, её содержащая.

Бывает, впрочем, и так, что успешный руководитель однажды открывает дело, решив стать предпринимателем. Не всегда всё идёт именно так, как предполагалось в бизнес-плане. Если виной тому человеческий фактор, то будьте уверены, что на большинство вопросов ответ найдётся именно в пространстве социально-ролевой геномики...

Убеждения менеджера

«Мы не выбираем убеждения, убеждения выбирают нас». Этим изречением, приписываемым сразу нескольким мудрецам, можно было бы и закончить. Но как именно они нас выбирают? Можно ли вообще узнать, как это происходит? По крайней мере версия насчёт этого у социально-ролевой геномики есть. Познакомиться с ней особенно важно первым лицам предприятий.

Они часто не осознают того, что их убеждения, заботящие их самих постольку-поскольку, гораздо больше заботят их корпоративное окружение. Борьба за влияние на босса происходит где-то на тропе между отделом персонала и каждым из руководителей подразделений. Кто по-вашему победит: тот, кто пять лет учился программированию, инженерии, финансам и т.п. или тот, кто пять лет учился лечить, судить и решать внутренние противоречия?

Конечно, всё зависит от иммунитета руководителя, но больше всего странностей наблюдается в тех компаниях, где на вооружении взят принцип «бизнес – это психология». Любой здравовидящий человек, занятый в реальном бизнесе, знает, что это неправда. Скажем так: «Бизнес – это А, В, С, D… Z и психология тоже». Но большинству из нас не до алфавита, мир человековедов (мир креатива и манипуляций) манит позитивом, групповой игрой, тренингами и движением эмоций и потому многих завораживает.

Один из моих давнишних клиентов называл психологов «оккупантами» и вовсе не с той иронией, с которой Питер Друкер называл финансистов крохоборами. Он несколько лет пытался найти директора по орг.развитию, но HR-директор (психолог по образованию) предлагала ему кандидатов, отобранных рекрутёрами (психологами) и подготовленных в ВУЗе по специальности «организационная психология». Попытки гендиректора (к слову, владеющего основами СРГ) обойтись на собеседовании с опытным технически "заточенным" кандидатом без тестов и опросника, то есть протестировать человека так, чтобы он этого не заметил, вызывали у HR-отдела бурный протест. Там совсем не интересовались примерами оптимизированных кандидатом бизнес-процессов, но непременно хотели выяснить, к какому психологическому типу он относится.

В сфере HR происходит некое коммерческое соревнование «кто выберет более удачные наименования для оптимального числа психотипических групп». Четыре – опасный минимум, попробуй уместить в него всё разнообразие наших проявлений! Двенадцать – перебор, столько групп с характерными признаками их обитателей трудно удержать в памяти, такой подход плохо продаётся. И пока те, кто НЕ работает в полях, в заводских цехах или в сервис-центрах, думают, как получше упаковать этот «опиум для народа», народ деловой проявляет чудеса доверчивости.

Людям маломальски образованным, не ведомым и не внушаемым легко заметить, что типологии "специально для бизнеса" ещё кривее типологий «для всех». В этом нет ничего удивительного. В нашем общем мире людей работают те же самые механизмы, что и внутри любого частного случая. Мир искусства, мир политики, мир бизнеса – это частные случаи. Выбирая для себя бизнес и погружаясь в его специфическую среду, мы не оказываемся вне зоны влияния более универсальных законов. … Однако, также как в юности мы увлекаемся популярными психо-типологиями, позже, став руководителем и оказавшись перед необходимостью меняться и менять, мы продолжает увлекаться тем же самым – кучками и ярлыками. Теперь, однако, всё намного интереснее и намного хуже одновременно.

«Хуже» – поскольку принятие решений, основанных на псевдо-знаниях или в отсутствии знаний, порой обходится нам слишком дорого. Ошибка назначения на должность, ошибка поручения дела не тому сотруднику, ошибка коммуникации с вендорами/дилерами, ошибка в подборе слов при формулировке сообщения начальнику, ошибка инвестирования в заведомо провальную команду стартапа, ошибка выбора партнёров по бизнесу, ошибка мотивации персонала, ошибка взаимопонимания при выяснении интересов сторон, ошибка в определении виноватого, ошибка выбора того, на кого можно положиться, ошибка выбора Дела Жизни, …. – продолжать?..

«Интереснее» – поскольку мы обманываемся с бòльшим «знанием дела» и удовольствием, чем когда не работали на предприятии. Раньше мы могли купить книжку в отделе популярной литературы, прочесть её настолько вдумчиво, насколько захотим, решить «в целом любопытно» и пойти дальше. Теперь же всё иначе. Воспринимая себя как часть делового сообщества, мы не можем отнестись легкомысленно к тому, что услышим от авторитетов и гуру бизнеса. Как отличить гуру от не гуру, мы не знаем, поэтому позволяем нашему восприятию обмануться манерами, подачей, рекламой, степенями и регалиями. Мы невольно перекладываем ответственность за полезность и достоверность сообщений авторитета на плечи тех, кто его признавал. По нашему мнению он в принципе не может сообщить нам ничего ошибочного.

Консультант-практик Филл Розенцвейг (также профессор IMD в Лозанне, Швейцария) посвятил этому явлению книгу и назвал её «Эффектом Гало» (в русском переводе «Эффект ореола», 3). На примере таких бестселлеров, как «Построенные навечно» Джима Коллинза он показывает, как здравое мышление отказывает нам в помощи, когда нужно определиться с доверием к новой работе автора после того, как построенные навечно компании-герои его предыдущей книги в большинстве своём разорились…

Зарубежные имена вызывают у нас трепет до паралича самостоятельности суждений. Мы не допускаем и мысли, что заплатив за семинар о типологии руководителей тысячи долларов, мы допускаем ту же ошибку, что и соседская девочка, открывшая для себя соционику в книжке, забытой старшей сестрой.

Убеждения менеджера – одна из самых неподатливых вещей для изменений. Они, как часто мы думаем, являются стержнем нашей личности. Именно на него наша психика пытается опереться в окружении постоянно меняющейся действительности. Само по себе принятие решений в условиях неопределённости – это стресс. Изменения внутренние без опоры и гарантий успеха в будущем – стресс особенный. Мне не раз доводилось выступать в защиту руководителей, от которых их партнёры и подчиненные ждали приятия перемен и революционных решений. Если мы хотим, чтобы наши боссы работали именно головой, то должны и сами понимать, как стрессовые ситуации влияют на работу мозга и как должен вести себя любой нормальный человек им подверженный.

Частый гость деловых изданий и, в частности, «Harvard Business Review» нейробиолог Джон Медина рассказывая о влиянии на здоровье мозга гормонов стресса глюкокортикоидов подчёркивает (4): «…Они хороши, если речь идет о кратковременных реакциях на травму и напряжение, но если они «болтаются» в нас подолгу, это плохо. При определенных видах стресса эти гормоны начинают злоупотреблять нашим гостеприимством, и тогда организм серьезно страдает, мозг в том числе. Может прерваться связь между его клетками, которые хранят самую ценную для вас информацию. И тогда мозг перестает вырабатывать новые нейроны… По-видимому, гормоны стресса питают особое пристрастие к клеткам гиппокампа, и это неприятно, поскольку гиппокамп играет большую роль во многих видах обучения человека. И в результате что? У людей, пребывающих в состоянии стресса, начинаются проблемы со счетом. У них хуже работают речевые функции, слабеет память. А без этого в бизнесе не преуспеть… Но наука о мозге начинает понемногу докапываться до физиологических причин неустойчивости большинства людей к стрессу. Есть такой ген — 5-НТТ, ответственный за транспортировку серотонина. Он помогает регулировать настроение. Если у вас мутация в этом гене, то больше вероятность, что при стрессе у вас разовьется клиническая депрессия. В будущем, надеюсь, мы сможем выяснять, кто устойчив к стрессу, а кто нет — с помощью простого анализа крови определять наличие мутаций в генах вроде 5-НТТ».

Не всегда легко отличить слабохарактерность от самодурства или от стремления эмоционально выжить. Переменчивость в решениях, подозрительность, эмоциональная нестабильность, склонность к упрощениям, преследования (охота на ведьм), несвязная речь, выключенность из самых проблемных процессов организации, неразборчивость в связях, выбор подчиненных по принципу "нравится – не нравится", стиль управления "тушение пожаров", отсутствие организованного контакта с персоналом, – всё это сигнальные флажки того, что человек, находится под длительным воздействием тлеющего стресса (5). В таком случае он не просто не готов к переменам, он должен их избегать.

Канадский патолог и эндокринолог, основатель Института Стресса и номинант Нобелевской премии 1949 года Ганс Селье не считал стресс вредным, а рассматривал его как реакцию, помогающую организму выжить. Отрицательный стресс он назвал дистрессом, а положительный – эустрессом и также ввёл понятие болезней адаптации. Селье обнаружил влияние стресса на развитие инфекций, на ход биохимических процессов и на развитие некроза миокарда. Современным менеджерам стоит познакомиться с его работами...

Инструменты менеджера

«Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нём», – заявил в своей знаменитой статье 1999 года профессор оргповедения Стэндфордской Школы Бизнеса Джеффри Пфеффер (7). Таких заявлений за всю историю научной управленческой мысли по пальцам посчитать. В основном профессура совсем не смущается давать советы бизнесу, предпочитая умозаключения фактам и всегда держась от него на почтенном расстоянии. Возможно виной всему феномен удвоения сознания – приписываемая человеку способность достраивать модель сознания другого (Teoryofmind). Видимо эти способности прирастает с учёностью.

Вот что Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» (8): «Скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы…Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами».

В силу удалённости от реальных процессов теоретики и консультанты просто не имеют возможности увидеть и поймать за хвост ускользающие сущности, миссианские тени людей, населяющих организации. Профессиональный практик изменений через три года работы в компании в качестве директора по организационному развитию сможет назвать эти «универсальные принципы» не претендуя на докторскую степень. Двадцать пять лет упорной слепоты – не слишком ли это большой срок, чтобы признаваться в ней без риска для профессиональной репутации (репутации знатока развивающихся организаций, а не писателя и педагога)?

Трудно найти такой инструмент менеджмента, какой социально-ролевая геномика (СРГ) не могла бы обогатить, подправить или уточнить, кому и как именно его лучше применять. Упорядочение (5S), тайм-менеджмент, «шляпы Эдварда де Боно», аттестации, наставничество, приёмы личных продаж и управления талантами, ТОС, ТРИЗ, TQM и многое другое могли бы дать большую отдачу. Даже бюджетный процесс в организации можно поставить гораздо легче, если учесть рекомендации СРГ. Тот же процесс приятия решений сам по себе является предметом изучения когнитивистики, так возможно ли спрятаться от неё за офисными стенами?

Деминг говорил: "Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью". В границах предмета "управления изменениями в организации" эта мысль может быть сформулирована  так:

Хотите изменить живое – начините сразу с инструментов change-management, 

это самый уважаемый способ его разрушить

Посвященная первой компоненте «Триады Роста», эта книга еще и гимн Человеку, уважающему Природу и принимающую её руководящую роль. Пока мы видим смысл жизни в том, чем занимаемся, он, между тем, остаётся в стремлении не оказаться выбракованными Эволюцией.

1. Том Питерс "Изменяйся или погибнешь" для консультантов
2. «Почему увольняют Джобсов»  опубликован в журнале Business Excellence, №№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва. 

3. Филл Розенцвейг: «В мире бизнеса не всё в порядке с мышлением». 

4. Дайан Кутю "Берегитесерые клеточки. Беседа с нейробиологом Джоном Мединой" (Harvard Business Review № 8 2008 г.). 

5. Сопротивление переменам, тайный язык стресса.

6. Ганс Селье в Википедии

7. Джеффри Пфеффер "Почему же ничего не выходит?"  

8. Питер Сенге "Пятая дисциплина". 

9. "Гарри Поттер против доктора Деминга"

Дважды пять причин изучать социально-ролевую негомику. Часть первая